下面是小编给大家整理的人?理性?境界--中国哲学研究中的三个问题，本文共7篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“风中不凌乱”提供。
篇1：人・理性・境界--中国哲学研究中的三个问题
人・理性・境界--中国哲学研究中的三个问题
在中国哲学中,人不仅是现实层面上的“社会角色”,而且是与生俱来的德性主体,而德性主体是直接“受”之于天而“成”之于人的,此其一.其二,中国哲学的特质,是情感与理性的合一,是“具体理性”而不是形式理性,这种理性具有跨越理性与非理性的二元对立的人文主义精神.其三,把心灵存在与境界合并起来考察,说明中国哲学的境界论不仅讲主客合一,心物合一,而且讲天人合一,它是心灵的存在状态,或心灵存在的方式,因此是存在论的问题.总之,中西哲学具有不同的形态和特征,应当相互参照;中国当前需要补理性主义的`课,但决不能以此为由放弃中国哲学关于人的完整性的学说;中西关于人的哲学,尤其是心灵哲学,是有互补性的.
作 者：蒙培元 作者单位：中国社会科学院,哲学研究所,北京,100732 刊 名：泉州师范学院学报 英文刊名：JOURNAL OF QUANZHOU NORMAL UNIVERSITY 年，卷(期)： 22(3) 分类号：B2 关键词：中国哲学 人 理性 情感 心灵 境界篇2：CRM项目中三个实务问题研究
一、同一个客户，不同的销售人员跟进如何处理？
有一家企业他们的产品线比较复杂，有小家电，也有常用的电动工具，他们的客户主要是终端的销售渠道，如超市、专卖店等等。由于同一个客户往往需要多种类型的产品，企业不同类型的产品是由不同的业务员所负责的。这就导致了一个问题，多个销售代表同时负责一个客户。此时，该如何进行管理才能够避免相互撞头呢？
多个销售代表共同管理一个客户，主要会产生如下的问题。
问题一：如何进行绩效考核？
在季末或者年末，企业要根据某个客户的销售金额、回款情况等进行绩效考核。此时，若多个销售代表同时对某个客户追踪的话，则这个客户的成绩如何在销售代表内部进行分配呢？所以，在多对一的情况下，CRM系统中的数据很难为人事部门进行绩效考核提供数据支持。
问题二：客户投诉如何追踪管理？
客户投诉管理是CRM系统中一个不可避免的管理难点，也在一定程度上体现了CRM系统的管理价值。若一个销售代表对应一个客户，则其管理、追踪起来就会比较简单。通过工作流系统，可以设定客户投诉的流程以及负责人。而这个投诉的追踪人当然是某个客户的销售代表。
但是，若现在有多个销售代表负责某个客户的话，则就交给了CRM系统一个难题，即CRM系统如何来判断这个客户投诉具体该由哪个销售代表负责呢？确定流程的负责人，是投诉追踪管理的基础。若这个负责人确定不了，则后续的工作就很难追踪管理。
笔者那时为了这个问题，讨教了很多同行，但是都没有很好的解决方案。或者说，只能够解决部分问题。很来笔者总结了各个同行的意见，准备通过销售团队模型来解决这个问题。也就是说，把负责同一个客户的销售代表虚拟成一个销售团队，其中指定一个团队负责人。由这个负责人来具体对这个销售团队进行任务分配、人员管理等等。在客户信息管理时，我们不再指定某个销售代表给这个客户，而是把这个销售团队跟这个客户进行关联。
当这个客户进行下单时，团队负责人根据具体产品的不同，指定具体的销售代表。同时，客户发生投诉时，若是针对具体订单的投诉，则系统会自动去获取当时下订单时销售代表；否则的话，就需要销售团队的负责人去人为的指定由哪个销售人员对这个投诉进行追踪管理。
最后，在考核的时候，系统即可以按这个销售团队来进行考核；也可以根据具体的销售代表来进行考核。不过这个考核的工作，销售团队负责人应该配合相关的考核人员，提供相关的数据。通常情况下，销售部门经理承担这个团队负责人可能是一个比较好的选择。因为他有这个权利去分派相关的任务，并有这个能力去进行协调，
这个解决方案有一个缺陷，就是需要一个团队负责人去手工的进行工作分配。而不能够根据产品类型的不同，让系统自动的识别销售代表。
二、同一个客户不同部门独立核算所造成的问题困扰。
有一家用户，他们的客户是大型的连锁企业。他们平时的业务都是跟总公司联系，如由总公司进行下单等等。但是，最终的发货地点、货款结算等等，确都是有各地的零售点负责的。这就造成了一个问题，订单上的客户、结算客户不一致的情况。而这个难题，又会牵涉到其他更多的问题。如信用额度的控制、货款的追踪等等，都很难进行。
后来笔者对照CRM系统现有的功能，觉得总公司与子公司管理模型最适合这种情况。不过，在这个模型的基础上，也需要根据这家企业的实际情况做一些调整。
三、服务续签的管理。
有些企业的主要产品就是服务。而服务跟其他的产品不同，会遇到一个客户续签的问题。如有一家企业，主要从事清洁工作。服务合同一般是两年一签。若两年期满后，在进行续签的时候，有其他业务员负责。此时就会产生一些问题。
一是若续签成功后，原来销售代表跟新的销售代表之间的利益如何分配。因为这个续签成功，前后两个销售代表都有功劳。按照企业的管理制度，一般是五五分成。也就是说，在销售代表考核时，若续签成功，两个销售代表都可以加相同的分数。
二是在具体的任务分配上，该如何管理与控制。在企业提供服务的时候，很多工作需要销售代表去处理。而且为了客户能够延长服务年限，也要打点不少的人情。这些工作该如何去分配呢？等等。
这一系列问题在CRM系统中必须解决。否则的话，就会造成管理上的困扰。
笔者考虑再三后，给出了一些解决的建议。
一是通过代理人管理来解决新老销售代表的交叉问题。从以上这个需求的本质分析，其实老销售代便并没有退出这个客户的管理舞台。当新销售代表不能够解决问题或者其休假时，有些问题仍然需要老销售代表来解决。所以，若从这个角度上看，新销售代表只是老销售代表的一个代理者而已。故在销售代表管理上，可以把新销售代表当作老销售代表的代理人来处理。在客户管理管理中，把新销售代表当作第一负责人；然后把老销售代表当作第二负责人。如此设置的话，当新销售代表休假或者因为其他原因暂时不能够负责工作时，系统就会把老销售代表当作首选的负责人。
二是这个业绩的统计问题。通常情况下，这个业绩往往是属于新销售代表，而没有老销售代表的份。针对需要在新老销售代表中五五分成的需求上来看，笔者给企业两个建议。一是通过二次开发，修改源代码来实现这个需求，当然这个费用要企业来承担。二是通过折中的方式来处理。如可以把续签成功的考核分数降低一半，这个分数都归新销售代表。然后再生成报表的时候，通过SQL语句把老销售代表的那一份加进去。因为CRM系统提供了自定义报表系统，所以，若采用这个解决方式的话，企业可以不花一分钱而实现这个需求。而且，这对企业正常工作的影响也不大。
在处理这个问题的时候，倒让笔者想到了另外一个问题。我们在购买家电的时候，销售人员往往会向我们推荐一个延长保修期的服务。当然天下没有白吃的午餐，若消费者想延长保修服务的话，则必须掏腰包购买。其实，这也是一种延续服务的体现形式。若企业遇到这种需求的话，则处理起来就没有上面这么负责。笔者建议可以把这个销售金额并入到商品金额中统计，或者是当作一种商品捆绑销售。若能够这么考虑，则员工考核、商品追踪等等都会容易的多。而不要把它视为一种服务的延续。不然的话，处理起来会比较复杂。
篇3：中国哲学研究一百年
中国哲学研究一百年
20世纪的1中，中国哲学研究经过几次转折。先从传统的经学转到以西方模式来研究中国哲学，奠定了中国哲学研究的现代模式。后半个世纪，主要以马克思主义来指导研究。特别是改革开放来，中国哲学出现了前所未有的.繁荣气象。在这一百年里，中国的哲学家努力构建自己的新体系；政治家则用马克思主义理论、传统哲学来解决现实的问题，也形成了自己的思想体系。这两条道路都为中国哲学的现代化作出了自己的贡献。在台湾与香港地区，一些学者以弘扬儒学为己任，被称为新儒家，他们对中国哲学的发展也有一定的贡献。
作 者：周桂钿 作者单位：北京师范大学哲学系 刊 名：东南学术 PKU CSSCI英文刊名：SOUTHEAST ACADEMIC RESEARCH 年，卷(期)： “”(4) 分类号：B2 关键词：中国哲学 西方模式 马克思主义 新儒家篇4：“中国哲学”的“合法性”问题
“中国哲学”的“合法性”问题
1.
伽达默尔曾面对西方实证科学的发展，讨论“哲学”的“合法性”问题，他认为这是一个只属于西方哲学的问题，因为智慧型的远东思想在提问和表述方式上，都与所谓西方哲学之间缺少一种“可检验（比较）关系”。这实际上是在“哲学”面对实证科学的“合法性”问题之外，又提出了一个远东思想（或曰智慧）面对“哲学”（西方哲学）的“合法性”问题。
在西方特别是欧洲，“中国哲学”的合法性始终受到质疑，“中国哲学”在很大程度上被视为一个来历不明的怪物。当然，没有人会否认“哲学”在中国近一百年来的发展，不过后者可以仅仅是一种现代的事业（而与历史和传统无关），正如现代中国的许多学科门类（如社会学等）都仅仅是现代的事业一样。
与上一点相联系，讨论“中国哲学之合法性”问题，实际上已经预设了“中国哲学”（中国的哲学）与“哲学在中国”的区分，后者是泛指发生在中国土地上的一切哲学运动、活动、事件，哲学讨论与争论，哲学研究、创作及其成果等等； 前者则是特指中国传统哲学及其现代发展。“中国哲学的`合法性”问题的真实涵义在于：中国历史上存在着某种独立于欧洲传统之外的“中国哲学”吗？或者说，“哲学”是我们解释中国传统思想之一种恰当的方式吗？又究竟在什么意义上“中国哲学”概念及其所表述的内涵能够得到恰当的说明，并取得充分的理据呢？
“中国哲学之合法性”问题的出现，是以“哲学”观念的引进和“西方哲学”作为某种参照和尺度的存在为前提。《墨子×天志》曰：“今夫轮人操其规，将以度量天下之圆与不圆也。曰：中吾规者谓之圆，不中吾规者谓之不圆。是以圆与不圆者可得而知也。此者何故？则圆法明也。匠人亦操其矩，将以度量天下之方与不方也。曰：中吾方者谓之方，不中吾方者谓之不方，是以方与不方，皆可得而知也。此其故何？则方法明也。”那么，我们又是否可以（或者说应当）以“西方哲学”之“规”、“矩”来范围“中国哲学”之“方”、“圆”呢？也只有在此种意义上，“中国哲学之合法性”才成为一个问题。
就总体而言，关于“中国哲学之合法性”可以发现四种论说方式：
一是述诸于常识。“中国哲学”作为一个专业学科已经存在了近一个世纪，我们已经写作出版了近百种各种类型的“中国哲学史”，国内外学术界亦有许多冠以“中国哲学会”、“中国哲学史学会”一类的学术组织，这些似乎都是以肯定存在这样一种学问或思想脉络为前提：它既是“中国的”，又是“哲学的”。那么，“中国哲学之合法性”还会成为一个问题吗？
二是认为与西方哲学相比较，历史上的“中国哲学”所缺少的只是某种外在的形式，此所以为中国传统哲学建立某种相应的“形式系统”，“穿上系统的外衣”，就成为“中国哲学”现代发展的重要使命。1
三是主张扩大“哲学”概念的内涵与外延，认为西方有关“哲学”的理解及其范围的限定，似未免过于偏狭，“中国哲学”的阐释与发展，可以（也应当）为之增加某些内容，诸如中国特色的“人生修养论”，等等。
四是强调“哲学”概念的相对性及其与历史文化传统的相关性，认为并不存在一般意义的
[1] [2] [3]
篇5：中国哲学研究方法探析
中国哲学研究方法探析
摘要：中国哲学的研究方法深受西方哲学的影响,近年来,学者们开始重视探索中国哲学自己的研究方法.有关中国哲学的主体性问题,以往大都从中国哲学内容的特性来谈;但首先厘清中国哲学家们不同类型的思维方法,以此来把握中国哲学的`主体特性,应该更为合理可行.中国哲学的原典文献可分为四种类型:第一是该思想本身的方法意识清楚,可以直接引用者.第二,虽未表达出其所用的方法为何,但是相对于其明显的目的性,仍可以掌握其方法者.第三是文本中并无方法的自觉,但可以由研究者透过问题意识的操作,来还原该作品所关切的问题与作者之目的.第四种类型则是无法用理论重构的实践与体悟的开垦之路.厘清不同的开垦之路有助于与西方哲学的对话. 作者： 李贤中 Author： Li Xianzhong 作者单位： 东吴大学哲学系 期 刊： 文史哲 PKUCSSCI Journal： JOURNAL OF LITERATURE,HISTORY AND PHILOSOPHY 年，卷(期)： , (1) 分类号： B2 关键词： 援西入中 开垦之路 观察之路 理论重构 机标分类号： TV8 R77 机标关键词： 中国 哲学研究 方法探析 主体特性 种类 哲学内容 原典文献 意识清楚 问题意识 思维方法 理论重构 开垦 主体性 哲学家 目的性 作品 学者 文本 思想 实践 基金项目：篇6：中国哲学研究的几点看法
关于中国哲学研究的几点看法
中国哲学事实上早已存在,只是没有“哲学”这种称谓而已.现时代的中国哲学是中国哲学传统在现时代的新开展,是一门能够指导现时代中国人精神生活的学问.体现时代精神的中国哲学有助于社会主义市场经济发展,有助于民主法制建设,有助于科学技术的发展,有助于构建社会主义的和谐社会.由于全球性哲学问题的`出现,中国哲学在世界范围内获得广阔的发展空间.中国哲学特别关注人生问题和价值问题,似乎更贴近现时代世界哲学的主题.以马克思主义哲学为指导、葆有中国特色、适应全球化大趋势的中国哲学将有光明的发展前景.
作 者：宋志明 SONG Zhiming 作者单位：中国人民大学哲学院 刊 名：中国哲学史 PKU CSSCI英文刊名：HISTORY OF CHINESE PHILOSOPHY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：B2 关键词：中国哲学 现代化 世界化篇7：中国企业管理12个问题
问题1：“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。
改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。
问题2：“西部牛仔”现象
我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒！(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。
中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。
问题3：“有效沟通”不畅
中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。
案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。
问题4：“有效授权”困难
中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。
世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。
问题5：“人治”与“法治”分不清
我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。
我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。
中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！
问题6：管理方法“八仙过海”
在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。
例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A 部门主管自己把奖金的90%拿了，B 部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。
优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。
问题7：以“我”为本
在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者，中间的是“中座山雕”——中层管理者，最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？
问题8：无章可依，有章可循
很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。
问题9：“四无企业”
“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。
在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。
问题10：“舒适区”问题
每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。
企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。
中国有句话：“人无远虑，必有近忧！”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。
问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具
在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。
我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心！”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。但是，办事的过程是什么？怎么逮老鼠？我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。这也是社会现实中，众多管理者在社会道德规范与企业目标要求之间容易困惑与迷茫的根源所在。
问题12：企业危机重重
目前我们中国企业管理的现状是：每个企业都有自己的管理——家家都有；每个企业都制定了各项规章制度，而且越来越多、越来越细——铺天盖地；员工的薪酬待遇每年都在提高，企业的人工成本也在逐年提高——越来越高；每个企业都在用各种各样的方法招聘人才，不断提高人力资源管理水平——谁都重视。（余世维）
来源：中人网
