以下是小编为大家准备了成功管理你的顾客组合，本文共5篇，欢迎参阅。本文原稿由网友“没话讲了了”提供。
篇1：成功管理你的顾客组合
留住原有顾客、吸引新的顾客自然是企业经营的头等大事,在德鲁克看来,“创造顾客”是对企业经营目的唯一有效的定义，那么,是否每一个顾客都是能够带来利润,因而是值得争取的？
根据“二八定律”,人们通常会发现公司顾客中最好的20%产生了大部分的价值,在一些情况下,甚至是全部的价值。但他们还是可能会忽视,或者说不愿意面对这种现象:最差的20%的顾客不但不能够带来利润,反而很可能会降低利润。
举一个简单的例子,有一家公司为了吸引新顾客上门而举行了一系列促销活动,最终他们花在每一个新顾客上的成本达到了每人100元。如果这些新顾客在未来为这家公司带来的利润不能够达到100元,那么他们就是不能赚钱的顾客。这家公司所做的事情看上去多少有点荒谬:花钱吸引那些会使公司利润减少的顾客,这样的顾客增加得越多,公司的价值反而越少。
微观经济学里有边际收益和边际成本两个概念。任何一本入门级的微观经济学课本都会告诉你,当企业吸引一个新顾客的边际成本大于他的边际收益,那么就到了该停止吸引新顾客的时候了。但问题在于,边际成本和边际收益几乎都是无法测度的,同时,企业吸引一个新顾客的成本也并非一定是逐个递增的。微观经济学为我们提供了一种思考方法,但它似乎却并未为站在一线的经理们提供帮助,这也许也是为什么商家不愿意停下吸引新顾客步伐的部分原因:你怎么知道吸引的新顾客是有利润的,还是没有利润的？在这个问题上,美国的一家小型超市绿丘(GreenHillsStore)的做法也许能够为我们提供一些启发。
在美国,许多超市在感恩节前夕都会举行促销活动,最常见的做法是:如果顾客在节日前一周的消费量达到一定数额,便可获赠一只火鸡。但绿丘超市对这种做法并不认同,因为有一些顾客平时并不经常光顾,只是在感恩节前为了得到火鸡才会突然大量购物,节日过后又会打回原形。这些顾客在短期内大量消费所得的利润,可能还比不上买火鸡的支出;而有些顾客则不管在不在感恩节,他们都会保持前往绿丘购物的习惯。如果这两类顾客都可以获得免费火鸡,实际上无异于变相鼓励了那些“揩油”的顾客,而“亏待”了那些忠实的顾客。
因此,绿丘超市决定将店里的火鸡留给那些忠实的顾客,而不让那些专为促销而来的消费者“占便宜”。只有真正的熟客才会在节日当天得到一只火鸡,而那些只在短期内光顾的“闪客”们则只能获得绿丘超市另外准备的一份小礼品，
这些试图“偷火鸡”的顾客也许会把消费地点转移向其它的超市,但绿丘认为,花上一只火鸡来争取这一部分顾客并不值得。值得注意的是,摒弃了这类通过短期刺激吸引新顾客的做法,绿丘超市的经营业绩反而比其它小型超市更为出色,其利润率是业界平均数字的两倍,的营业额达到1800万美元,并被美国的《Inc》杂志评为美国最佳小型零售店。
为了更加有效地区分顾客忠诚度的高低,1993年绿丘引入了顾客忠诚卡计划。通过会员卡,绿丘可以收集到顾客的购物频率和种类,依忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别,将经营重心放在留住最忠诚的顾客上。最忠诚的顾客不只购买特价品,还经常购买一般商品,他们将比其它顾客带来更多利润。根据会员卡记录的资料,绿丘甚至可以统计出每个食品部门的最佳顾客。
当最佳顾客上门时,该部门的经理会亲自送上一个装满了部门热门商品的篮子以表示谢意。凭借这些措施,绿丘钻石级顾客的保有率高达96%。将不能够带来利润的顾客委婉地请走,将能够带来更多利润的顾客牢牢地留住,可以说,绿丘超市成功的一大秘诀就在于:他们所掌握的顾客组合比其它小型超市所掌握的顾客组合更加“值钱”。
花钱吸引来的新顾客不一定都是能够带来利润的顾客,消费最多的顾客也同样不一定是利润最高的顾客。另一家同样按照顾客消费的多少推行忠诚度计划的英国连锁超市特易购(Tesco)在对经营利润的分析中发现,许多花费最多的顾客(处于忠诚度计划顶端的顾客)利润率却很低,这通常是因为他们只购买特价商品,并且大量退货。针对这种状况,特易购采取的措施就是不再向这些顾客发送“私人”特价销售的信息。以前公司曾向处于忠诚度计划顶端的顾客大量发送此类促销信息,而没有认识到,实际上减少与其中一些人做生意的机会反而会增加利润。特易购还会根据对常见产品配对出售的电脑分析结果,采取将没有利润的产品和有利润的产品捆绑出售的措施,把不赚钱的顾客转变成赚钱的顾客。
越来越多的人已经接受了这种看法:不要把企业当作产品和服务的组合来管理,也不要把它当作部门的组合来管理,而要把它看作顾客的组合来管理。经理们也一向知道,某一个或者某一类的顾客能够为他们带来更多的利润或者亏损,那么毫无疑问,对顾客组合的成功管理,将会构筑企业新的竞争优势。
篇2：管理你自己
怎么管理你自己？杜拉克说，你要问自己五个问题，关键在于，回答问题后要采取相应的行动。
“认识你自己”，两千多年前，古希腊的哲人说。古希腊人比较形而上，没有说清楚怎么认识你自己。“管理你自己”，一九九九年，管理大师杜拉克发表文章说。杜拉克深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。怎么管理你自己？杜拉克说，你要问自己五个问题。
第一个问题是：我的长处是什么？很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方（比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能、或者在人际交往中缺乏应有的礼貌），把它们改掉。
第二个问题是：我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”（reader）还是“听者”（listener）？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报，
又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。
在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后并采取相应的行动。
第三个问题是：我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。
回答前三个问题后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。
这时该回答第五个问题了：我该贡献什么？要考虑到三方面的因素：一是形势的要求，二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献，三是什么样的结果影响深远。
认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。鸡年到了，让我们闻鸡起舞、行动起来。这是我的新年祝愿，也是与广大读者的共勉。
篇3：管理好你的顾客组合
留住原有顾客、吸引新顾客，一直是企业经营的头等大事，在管理大师德鲁克看来，“创造顾客”是对企业经营目的惟一有效的定义，那么，是否每一个顾客都能够带来利润，因而值得争取呢?
根据“二八定律”，人们通常会发现，公司顾客中最好的20%产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部的价值。但他们还是会忽视，或者说不愿意面对这种现象：最差的20%的顾客，不但不能够带来利润，反而会降低利润。
举一个简单的例子，有一家公司为了吸引新顾客上门举行了一系列促销活动，最终他们花在每一个新顾客身上的成本达到了每人100元。如果这些新顾客在未来给这家公司带来的利润不能达到100元，那么他们就是不能赚钱的顾客。这家公司所做的事情看上去多少有点荒谬：花钱吸引那些会使公司利润减少的顾客，这类顾客越多，公司的价值反而越少。
微观经济学里有边际收益和边际成本两个概念。任何一本入门级的微观经济学课本都会告诉你，当企业吸引一个新顾客的边际成本大于边际收益时，就到了该停止吸引新顾客的时候了。但问题在于，边际成本和边际收益几乎都是无法测度的，同时，企业吸引一个新顾客的成本也并非一定是逐个递增的。微观经济学为我们提供了一种思考方法，但它似乎并未给经理们提供帮助 ，这也许是商家为什么不愿意停下吸引新顾客步伐的部分原因：你怎么知道吸引的新顾客是有利润还是没有利润的?在这个问题上，美国一家小型超市绿丘 (Green的做法，也许能够给我们提供一些启发，
在美国，许多超市在感恩节前夕都会举行促销活动，最常见的做法是：如果顾客在节日前一周的消费量达到一定数额，便可获赠一只火鸡。但绿丘对这种做法并不认同，因为有一些顾客平时并不经常光顾，只是在感恩节前为了得到火鸡才会突然大量购物，节日过后又会回到原形。因此，绿丘决定将店里的火鸡留给那些忠实的顾客，而不让那些专为促销而来的消费者“占便宜”。只有真正的熟客才会在节日当天得到一只火鸡，而那些只在短期内光顾的“闪客”们则只能获得绿丘准备的另外一份小礼品。
这些试图“偷火鸡”的顾客也许会把消费地点转移向其他超市，但绿丘认为，花上一只火鸡来争取这一部分顾客并不值得。为了更加有效地区分顾客忠诚度的高低，1993年绿丘引入了顾客忠诚卡计划。通过会员卡，绿丘可以收集到顾客的购物频率和种类，依照忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别，将经营重心放在留住最忠诚的顾客上。最忠诚的顾客不止购买特价品，还经常购买一般商品，与其他顾客相比，他们能带来更多利润。根据会员卡记录的资料，绿丘甚至可以统计出每个部门的最佳顾客。当最佳顾客上门时，该部门的经理会送上一个装满了部门热销商品的篮子以示谢意。凭借这些措施，绿丘钻石级顾客的保有率高达 96%。
将不能够带来利润的顾客“请走”，将能够带来更多利润的顾客牢牢地留住。可以说，绿丘成功的一大秘诀就在于：其所掌握的顾客组合比其他小型超市所掌握的顾客组合更加“值钱”。
现在，越来越多的人已经接受了这种看法：不要把企业当作产品和服务的组合来管理，也不要把它当作部门的组合来管理，而要把它看作顾客的组合来管理。经理们也知道，某一个或者某一类顾客能够为他们带来更多的利润或者亏损。由此可见，对顾客组合的成功管理，将会构筑企业新的竞争优势。
篇4：管理你的工作重点
的立春，对于唐骏来说，不仅是春天的开始，也是自己即将展开新的职业旅程的开始，2月4日这天，盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软（中国）有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁，唐骏说，他希望他的加盟能给盛大带来一些变化，特别是怎么提高盛大的核心竞争力和业绩。
一年多过去了，唐骏的时间分配显示了他将盛大打造成网上迪斯尼的工作重心：205月他全程参与并完成盛大在美国纳斯达克的上市，为盛大赢得了未来发展的资金保证；7月以后先后主导收购了三家游戏网站、一家娱乐文学门户网站；又将盛大对新浪网站的持股提高到19.5%的份额。
以上粗线条地勾勒了一位中国商界的高层管理者的时间管理概况，它比较吻合管理大师彼得・杜拉克的观察：有效管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排上着手。他们不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。时间管理体现的是工作重点。那么对于管理者来说，如何正确地找到工作重点？如何将工作重点与时间管理结合起来，指导自己的日常工作？如何高效率的工作？斯蒂法・妮温斯顿著述的《有序才能成功》给出了有益的思路。
要事第一。如何确定工作重点？书中给出了三种方法：一是你的工作重点要与你的上司的工作重点保持一致，因为上司对整个任务的内容、时间期限、达到的效果最清楚，所以与上司及时沟通工作重点并保持一致，是管理者本人做“正确的事”的前提，当目标明确时，方向和方法就不会出现偏差；二是为了激发自己专心做好最紧要的事，管理者可以创建一个不做的事的列表；三是工作重点应该体现在时间的分配上。
许多管理者都遇到过多项工作重点冲突的困惑，应用上面的三个原则可以帮助你决定优先次序。例如，保险公司的经理雷娜就遇到这样的问题，她所在的部门负责给公司最大的客户提供“照顾与给养”，
有一天她应邀去参加一个主题为“最近出现的主要客户问题”的会议讨论，与此同时，她的老板又让他为公司的客户服务代表改进开发一套培训课程。会议和培训课程都很重要，该如何决定呢？她认为“为上司提供实在的支持”是自己的工作重点，而做好培训开发课程能直接支持上司的工作，所以将它列为了优先级，而会议安排其他人去参加。她活用书中提到的第一种方法完满地解决了问题，时间管理上也体现了她的工作重点，取得了良好的工作成绩。
让工作重点指导时间分配和日常工作。作为管理者，进行人事决策是重要的工作，因为企业的发展和重大决策的设计执行依赖于卓越人才的能力，所以培养和选择“优秀人才”的技能，是高效管理者的致胜法宝之一。杰克・韦尔奇就是将时间管理和重点工作完美结合起来的典范。在韦尔奇掌舵通用公司的二十年间，他把50%的时间花在重点培养有天赋的管理人才上，给他们分派各种工作，增长他们的才干。为了明确这个目标，他每月都会发布会议时间，亲自到通用位于纽约克罗顿的培训中心讲课；与通用的各层次管理人员沟通，了解他们的特点和特长。二十年间，他一个很大的收获，就是培养了一个强有力的领导团队和一批顶级的CEO（包括因《执行》一书而进入管理大师行列的霍尼韦尔公司的拉里・博西迪），仅和两年，就至少有11名通用电气人到美国其它上市公司担任CEO。
集中精力，才能实现高效率的工作。书中提出了管理者应该每天为自己安排一个高效时段，通过利用变化而非控制变化，安排个人的自由时段，来提高自己的工作效率。这是可以自己来安排的，所以时间只要设立的合适，并不难。难的是做团队领导工作的管理者，其个人的工作效率与团队的工作效率密切相关。这样的管理者可以考虑利用最后的期限压力，使自己的注意力高度集中。杰克・韦尔奇就使用了它，采购团队在他分派任务一个月之后都没有取得多大的进展，他果断宣布会议中止，命令他们必须在4小时以内拿出最新成果。结果，他的下属在4个小时内取得的进展超过他们前一个月的进展。
随着外部环境、工作场所的变化，管理者各个时段的工作重点要随之变化，《有序才能成功》启示我们的是，我们要研究变化，再找出自己的速度，这样才能做自己的最佳时间管理者。
篇5：管理你的老板
怎样评估自己老板的风格？怎样与他高效协作？本文作者具备20多年IT管理经验，以自己在生死攸关时刻所做的抉择为例，为广大IT工作人员提供积极的建议，
每个人都意识到不对劲儿。高层主管失踪了。会议不是被取消了，而是被无视了。这气氛像是公司重组，但这家创业公司目前经营得还不错。我们刚刚完成第二轮融资，全体会议描绘的前景也很乐观。那么，高层主管都干嘛去了？最后，我被仓促地安排与高层主管和高级经理开会。
“我们决定辞退工程副总裁。”我老板托尼？他表现得还好吧。我想不通为什么会这样。
事后回想，谁都没有清楚地解释这位副总裁与其他高层主管之间有何嫌隙，但董事会里的勾心斗角不是本文的重点。尽管如此，从这件事中我们还是可以学到两点：首先，你喜欢的老板和其他人不一定能相处融洽；其次，准备接受意外。
公司很快就安排了一个可靠的人选替代托尼。作为新上任的老板，吉姆利的工作过渡得还算顺利。新官上任三把火，他很快和我安排了一次面谈，并且清楚地说明这是专属于我的时间，我有整整20分钟可以畅所欲言。“有什么话就说出来，兰兹，我洗耳恭听。”
这次面谈不是为了解决问题，而是要获得对公司环境的大致了解。作为老板，他想了解你的情况。吉姆利没说太多话，只是频频点头。不过，面谈即将结束时，他已准备好发出行军命令，总共只有一句话，一开始我还对这样的简洁有点失望。
“兰兹，我不喜欢意外。”
这是一个表面上简单的要求，而我越揣摩越觉出它分量不轻。它的涵义是：兰兹，我相信你明白何时该及时向我通报情况。
评估你的老板
有一件事是我可以确定的：你和你的老板之间存在很多不同。所有这些不同之处足够写成另一本书了，但本文重点将放在你和老板的沟通上，因为只有学会这一点，才能了解你们有多么不同。不管是刚换了新老板，还是已与现任老板相处了3年之久，下面的这一系列问题都有助于你洞悉他们的沟通方式，以及他们偏好哪种信息。
有一对一的面谈吗
关于你的老板，第一个问题就是：他是否抽出时间与你进行单独的谈话？一对一面谈是指你和老板之间的频繁的定期交谈，如果你们没有这种安排，那么我真不知该从何说起了。
老板要对你职业的健康发展负责，而一对一面谈是他例行检查并跟进事态发展的时机。没错，一对一面谈也是了解团队和项目状况的时机，但那些信息还可以从公司的其他渠道获取。一对一面谈中，应该定期开诚布公地讨论你工作中的表现。类似谷歌等成功大公司员工对经理的比率极高，也就意味着定期的一对一面谈无法实际操作。随之而来的问题是：“这些员工如何成长？”没错，编写代码、连续工作27小时以赶上最后期限，这些都会给你很多经验。但此时此刻，在你老板的脑袋里，很可能正好就有可供参考的免费宝贵经验。老板还要扮演导师的角色。他比你见多识广，意味着可以将任何问题、想法或者困难摆在他面前，而他会就此发表意见……很可能是有价值的。
缺乏一对一面谈，也就是缺乏指导，意味着你需要到工作第一线去获取经验。当事事都需要亲身体验时，试问你老板的价值体现在哪里？如果没有花时间把自己的已有经验传授下去，他的作用不就只是一个项目经理吗？如果你们没有安排一对一面谈，那就提出要求。也许没办法每周一次，那就每月一次，但这是重要时间，可以思考你的工作和事业，并进行规划。
部门会议是随意的还是事先安排的
老板对信息的偏好可以从他主持部门会议的方式来辨别。通过分析他如何安排和主持一次会议，你可以很清楚地看到他希望如何呈现信息。我有一套用于评估工程师的分类方法，同样适用于管理者。这套方法将管理者分为两类：有机型和机械型。接下来我会对两者进行简要的说明。
有机型管理者大量地使用“感觉”这个词。他了解团队中每个人的性格，原因当然是他会跟团队成员定期进行一对一面谈。他希望了解你的感受，因为他很清楚，一个人本性中的缺点会很大程度上影响团队和项目。
机械型管理者通过事物的结构认识世界。和任何典型的极客一样，他精神上遵循着“事物如何运行”的流程图来与世界互动。机械型管理者看重的是可预测性、一致性和事实。
根据这些简单的描述，让我们看看这两种人将会如何安排部门会议。
会议有议程？机械型。
会跟进？机械型。
鼓励自由辩论？有机型。
会在管理者不参与的情况下进行辩论？有机型。
辩论限制在指定的时间内？机械型。
分配给会议的时间都被塞得满满的？机械型。
可以搁置某些议题？有机型。
经常会搁置某些议题？有机型。
是一次有趣的会议？有机型。
了解你的老板是有机型还是机械型，只是大方向上的分类，而不是绝对的。我就是有机械型倾向的有机型管理者。你的老板也是两者的混合体，而且他性格的不同方面会在不同场合表现出来。我上一个老板是非常强烈的有机型；而当高级管理层开始倚重他后，他转变成了彻底的机械型。
如果想和老板沟通顺畅，就要搞清他是哪种独特的有机型/机械型混合体以及他会如何表现出来。
对偏向于有机型的管理者，你无需费心思调整或者改变自己的沟通方式来适应他，因为无论你的性格和沟通方式是怎样的，他都会主动地适应你。有机型管理者非常了解人性，而且可以熟练地引导谈话方向以得到他们需要的信息。机械型管理者要求结构性和可预测性。我曾经遇到这样一位老板，他的机械型是如此之典型，以至于我只是改变了一对一面谈时情况汇报的顺序，他都会明显地不安。和机械型在一起时，不要临场发挥。你要让他们知道计划是什么，然后按计划提供信息，最后确认信息接收无误。
截然不同的沟通方式会妨碍有效沟通。机械型认为有机型热衷于唠叨不休，而有机型则认为机械型是冷血的机器人。他们都错了。如果你和老板之间恰巧有这样一道沟通的鸿沟，请记住，架起一座桥梁既是你的责任，也是他的责任。
要求状态报告吗
职业生涯中，对于状态报告是否有价值这个问题，我的态度一直来回摇摆。我内心的机械型倾向喜欢这种每周定期安排的节奏，对工作进行回顾和交流；内心的有机型倾向则提醒我，如果过度依赖状态报告来了解公司动态，那说明我在办公室窝得太久了。
状态报告是机械型管理者的标志。要求状态报告的可能不是你的老板，可能是老板的老板，但这不是我们感兴趣的。我们假设是你的老板要求状态报告，从中你能得到什么信息？
在我看来，状态报告是一种迹象，说明老板觉得组织内的信息流通不顺畅，
不是说他是偏执狂，只是他获取信息的需求没有得到满足。所以他将状态报告看做填补自己感觉到的信息真空的手段。
你要搞清楚这个问题：为什么他会觉得存在信息真空？也许他是典型的机械型，不具备从走廊谈话中收集情报的社交技能。也许状态报告只是他惯用的信息收集方式，或者他其实更愿意从和你的一对一面谈中获得更多信息？
如果状态报告是公司更高层的强制性要求，或者就是公司文化的一部分，那你很可能无法摆脱，我建议就欣然接受吧。带有消极抗拒情绪的、枯燥无味的流水账不是优秀的状态报告。你应该把它当做一个机会，记下这一周发生了哪些事情，它们有哪些重要之处，下一步要怎么做。
如果你的老板不是出于任何有价值的目的，只是固执地要求状态报告，那你有必要让它停止。为此，首先你要搞清楚他是想填补哪个沟通缺口。
他是机械型，不喜欢进行面对面的沟通。好吧，确定好议程，提前发给他，并严格遵守议程，按时完成会谈。这算不上真正的一对一面谈，但这是一个开端，随着时间的推移，也许他会放松下来。
他有太多的直接下属，没有足够的时间。也没问题，不妨对部门会议进行调整，让它在某些方面变得像良好的一对一面谈？
我强烈建议进行面对面的直接沟通，因为虽然状态报告可能是有条理的、可靠的，但与对方四目交接时能够了解到的信息是其他任何方式无法比拟的。
安排什么类型的会议
评估你老板对信息偏好的另一个办法是，观察在一对一面谈和部门会议之外他都安排了哪些会议。这里所说的不是他出席的会议，而是那些他花时间安排的定期或一次性的会议。这些都不是他被迫参加的会议，而是他想参加的会议。你会发现这些会议分两种类型。
技术会议：对技术的深入探讨。这种类型的会议上，老板会乐意深入到技术中去。这种会议不是评审已做出的技术决定，而是经过讨论后作出决定。你的老板安排和主持技术型会议，是为了提醒自己曾经也是工程师。
协调会议：项目会议、状态会议、全体会议——协调会议有几万种不同的名称，但其目的都是一致的。它们是为了解答这个问题：“我们的步调是否一致？”这些会议通常是项目经理和产品经理负责的，用来为跨部门的项目把脉，所以问题是：“你的老板为什么要安排一次协调会议？”谁的步调不一致？
在对老板进行上述评估时，我们感兴趣的不是某一次会议，而是某一段时间内的所有会议。你需要回顾一下前两周老板安排的会议。有很多技术会议？说明他仍然认为自己是工程师。很多协调会议？你的老板正在试图协调公司中某些部门的不同意见。
传统观点认为，当成为管理者后，就要跳出自己职业生涯的技术层面去看问题，让那些和代码直接打交道的人做艰难的决定。但我认为在这个问题上需要取得平衡。完全技术型管理者将看不到项目大全景，遇到和人事有关的棘手问题挡道时会摔跟头。但过于专注项目的管理者则可能已经忘掉了那些能够激励工程师的基本原则。
和有机型/机械型分析一样，在你对老板的会议进行评估时，要观察他们落在技术/协调倾向型的哪一段上，这样你才能判断他们喜欢得到什么信息，你应该向他们描述技术细节还是项目细节。
会越俎代庖吗
如果一切顺利，老板可以从直属员工、自己的老板和同级别的同事身上得到想知道的一切。然而，“一切顺利”是很罕见的情况。公司里，有众多的影响因素，使信息传播的速度各不相同。有些时候，不知何故，你的老板“越俎代庖”。“越俎代庖”是一种比喻的表达，表示老板跨越了他不应该跨越的组织界限。典型的“越俎代庖”举动是，一名高级管理者绕过他的直接下属，与下属的直接下属对话。对这名管理者的举动，完全会有合情合理的解释，但这同样会从很多方面破坏团队的沟通和士气。
我来解释一下。假设高级经理弗兰克手下有一名叫鲍勃的经理，鲍勃手下有一批员工，其中一位名叫亚历克斯。某天，弗兰克为鲍勃的团队中一个未解决的Bug而忧心，但通过各种方式都联系不到鲍勃。万分沮丧之下，他直接找到了Bug的负责人亚历克斯，并询问Bug的解决进度。亚历克斯恰好检查过这个Bug，并且已检验出它属于用户错误，他马上就帮弗兰克解决了烦恼。皆大欢喜，不是吗？如果单就这件事来看还好，只是人与人之间的沟通过程。但现在弗兰克明白他可以即时从亚历克斯处获得Bug解决的进展，而亚历克斯也觉得自己获得了大老板的赏识。现在的问题是：他们把鲍勃放在哪儿了？军队中，要严格地令行禁止，但软件开发行业中不是这样。然而，组织架构图，以及管理者和员工的关系之所以存在，是有某种原因的。这些关系规定了每个人负责什么。前面的越俎代庖例子中，弗兰克的错误在于孤立了应该知情的人员。
越俎代庖侵权行为可能发生在组织架构图的任何方向上。它是指在信息流动和决策过程中，故意绕开某些人。如果你的老板是越俎代庖的侵权者，那么，不是因为他没有得到想要的信息，就是他不明白在团队中人们应该如何沟通。
基本要素
大事不妙。三楼的公司总部里，你在参与跨部门会议，有一名副总裁站起来说了几句无伤大雅的话。这几句话他只是轻轻带过，但你听出了弦外之音，看清了整体的局势：他想要对你老板手下的一个团队及其员工做出调动。噢，糟了，大事不妙。
获得这个信息后，下一个问题是：“你打算怎么将这个关键的、刻不容缓的、有争议的信息呈现给老板？”是的，假设你喜欢你的老板，并希望尽快告诉他这个消息。你该如何包装这条信息，以便有效地传达？有机型管理者想要在第一时间听到充满激情的表达：“他正在窃取你的团队！”机械型管理者则希望你在适当的时机慎重地、有条理地递交一份材料。
信息的包装不止于此。哪些不该说？哪里该补充上自己的想法？你本能地想和老板分享所有信息，这很好，但如果这就是你的策略，那你的行为和把资料从A点移动到B点有何不同？用即时通信软件、微博甚至对讲机就能做到同样的事情。
诀窍是将事情的基本要素提炼出来，在适当的地方加入自己的观点，并根据老板对信息的偏好，用适当的方式传达。你可以省略细节。相信我，他曾经听过这件事情，并不是完全一样的说法，所以他会问很多问题。他会凭着自己的经验，弄明白你讲的事情跟别人的有何不同。
及时通报
吉姆利表面上看来是有机型，但有着消极抗拒的机械型倾向。这意味着他会定期举行富有成效的一对一面谈，他能胜任走廊里的谈话，他能与各种性格的人良好互动。但当他感到压力，或者走投无路，或者生气时，他就变成了狂怒的机械型，他会细查每一个细节，自告奋勇参与代码编写，重新回归工程师的身份。
他一开始做出“我不喜欢意外”的要求，是因为他知道自己的性格会突变。他知道当有大事发生时，他会越过平常的界限，所以他说“我不喜欢意外”，其实是在暗示：“如果最后我措手不及，那你不会喜欢你自己需要承受的后果。”
本文节选自人民邮电出版社《你就是极客！—软件开发人员生存指南》一书。该书是软件工程师的职场指南，以虚构的人物和情景描述极客的日常工作，并巧妙回答了他们遇到的各类棘手问题。特此感谢人民邮电出版社图灵文化发展有限公司授权。
