总监日记:从精益6σ到MES

下面是小编为大家整理的总监日记:从精益6σ到MES，本文共3篇，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!本文原稿由网友“Tiamo”提供。

篇1：总监日记:从精益6σ到MES

随着世界通讯行业的巨变，上海贝尔阿尔卡特也面临着诸多考验

变革：求新，求精

5月6日

经过了8个小时与欧洲各供应链负责人的马拉松电话会议，已是深夜10:30分，可固网通讯集团的总裁Michel Rahier 依然兴致勃勃地要求参观生产运营平台的装配测试厂房。在生产运营平台副总裁的陪同下，他跨进了灯火通明的车间，直接感受到了一天24小时、一周7天满负荷运行工厂的高效率。尤其让他印象深刻的就是5S、精益6σ、看板系统、生产制造执行系统(MES)等点缀其中的内容丰富的宣传板报，使生产车间显得生机勃勃、井然有序。他称道工厂正在推行的精益6σ活动，是我们打造世界一流制造基地，建设高效企业的文化的必备工具。

随着世界通讯行业近来发生的巨变，上海贝尔阿尔卡特也面临着诸多考验。从外部环境来说，面临世界范围内的竞争，我们不仅要和产品质量精良的欧洲企业竞争，而且要和价格上具备竞争力的亚洲制造企业竞争。从内部环境来说，我们产品种类和工艺越来越复杂，制造成本也正在不断增加。

为打造亚太第一、阿尔卡特内部第一，有战斗力、有竞争力的制造平台，去年6月公司领导决定率先在印刷电路板装配产品线部门引进当今世界先进的管理改善理念和方法―― 精益6σ。一年后，我们欣喜地发现，效果出乎意料的好，这真是个明智的决定。

在整个阿尔卡特集团是首次举办这样的活动，总部几次要求我们将这一新的实践总结经验，与其他工厂分享成果，这次对Rahier总裁的汇报只是一个开始。

思维：求深，求本

204月22日

风和日丽的天气，印刷电路板装配部门组织了90个骨干成员来到具有江南园林风格的“天一”度假村，举行精益6σ第一阶段的总结活动。

启动精益6σ改善活动，第一阶段我们共开展了四个项目，其中降低SMT更换时间被评为了优秀项目。项目于去年6月初组建，并由生产管理、工艺、设备、材料、计划、质量等部门生产骨干强强联手。根据项目特点，项目组采用了DMAIC模型及SMED技术来指导改善活动。其间，工艺工程师和管理人员为了找出换型中的瓶颈，通过头脑风暴法，绘制了因果鱼刺图及细节流程图，并将整个换型过程分解成了81个动作，

根据IE原理，将更多的内部动作转换成了外部动作。而设备工程师也当仁不让地挑起了大梁，经过缜密观察，他们找到了解决问题的切入点，先后增设了设备自动切换吸嘴功能、定制了预存储料盘等，为减少停机时间提供了有力保证。由工程师们“谱曲”，生产人员“演奏”的精益六西格玛大合唱响彻在印刷电路板装配部门的每个角落。

经过大概9个月的努力，精益6σ活动取得了鼓舞人心的阶段成果。财务上节省了640多万，超出活动前定下的600万目标。人员培训上运用了由上而下的开展方式，保证了活动的成功。最重要的是，精益6σ活动不仅提高了我们的管理水平，而且带给我们管理理念和思维上的改变。大家开始着眼于生产技术，管理问题的本质，用团队合作取代各自为战，用追根求本代替浮光掠影，提出了一个个创新求实的解决方案，既取得了很好的经济效益这一条“鱼”，又学会了精益6σ方法这一“渔”。

方法：求变，求活

年4月30日

今天召开MES(生产制造执行系统)的阶段回顾会议。在部门将精益6σ活动作为持续改善的理念和方法延续下去的同时，我们还在进行MES的建设。

MES采集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息，它对生产的状态提供了精确的实时数据，这些数据包括生产周期、物料消耗/损耗、库存、设备状态、质量、产品历史数据。然而仅仅只有MES是不够的。就像一台检查身体健康的仪器，今天早上醒来这台仪器告诉你血压高了，如果你不做一些对降低血压有益的事情，明天早上醒来你从这台仪器还会得到高血压的结果。MES的作用正像这台仪器，它告诉我们这个体系中哪些地方出现了问题，但它不能帮我们解决问题，而精益6σ就是我们解决这些问题的手段。

精益6σ带给我的团队成员一种新的管理理念，我们可以依托精益生产的推行，不断对自己进行挑战，以达到推动整个生产活动低成本的效果。6σ理念讲求利用数据和结构化的工具，持续地对流程进行改善，这是一个全新的方法和文化。MES的建设，可以提供相当多的实时数据给我们分析，使这一活动具有了独特的内涵。

由精益6σ的深入，以及近期MES系统的建立，可以帮助我们建立高效运行的制造平台。这意味着我们能够提供品质更好的产品，服务反应时间更快，而且价格更具竞争力。

姓 名：朱 箭

公 司：上海贝尔阿尔卡特股份有限公司

职 位：PBA制造部总监

势力推荐：对工厂技术规划、成本核算、计划现场管理、新产品导入、质量控制、工艺管理体系有深入的研究和丰富的实践。

篇2：从精益制造到精益服务

最近由于工作需要频繁进行航空旅行，深受航空延误的困扰，少则延误1小时，多则延误4、5个小时，时间浪费不说，工作计划常常被打乱，机场等待之余，开始关注起航空公司及服务行业的精益服务之道，按照精益制造的咨询思路，如果想要提高某方面的绩效，那么首先需要定义和测量当前的绩效水平。

无疑，航班准点率是衡量航空公司准时交付服务的最有效KPI指标。美国一家追踪实时和历史航班信息的机构FlightStats网站公布的世界主要航空公司航班准点率调查结果显示，全球航空业航班的平均准点率为78.31%，其中日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，简称“日航”）的准点到达率为90.95%，位居全球之首。根据目前该网站公布的5月15日到7月15日这两个月各航空公司的准点率比较来看，中国主要航空公司的航班准点率都在60%至70%之间。反观其他主要国际航空公司，日本航空公司在这两个月的航班准点率达到了88%，美国西南航空达到了80%，澳大利亚航空达到了79%。

由此看出，中国航空公司的绩效需提升50%左右才能达到目前日本航空公司的水平。虽然国内各航空公司宣称延误不是他们的原因造成的，是天气等客观因素所致，但以上数据显然推翻了他们的观点，

与制造业的全球化相比，服务业的全球化显得要迟缓得多，国内的服务业还没有明显感受到竞争的压力，对于制造业来说，价格、质量和时间是必须满足客户要求的三项基本要素：在需要的时间交付客户所需要（恰当的成本和质量）的产品和服务。服务业能做到这一点的企业非常之少，要不就是价格过高，超出客户能承受的成本，如移动、电信和能源；要不就是质量不佳，如自来水公司、电力公司、出租车公司等；要不就是时间上无法满足，如航空公司、银行、保险公司等。

对于制造业来说，精益制造正在或已经成为一项必须实践的管理思想和原则，这个趋势也正在向服务业进行传递，精益服务必将成为服务企业的一项核心竞争优势。很遗憾，国内还没有一家航空公司努力把航班准点率当做他们的竞争优势来对待，定期公布他们的航班准点率，做出服务承诺，完善自身的计划调度体系。虽然今年全国民航业累计实现利润91.6亿元，为历史同期新高，其中7月份盈利达20.6亿元，刷新民航单月盈利最高纪录。与此同时，7月的全行业航班正常率创下今年新低，盈利最高的航空公司航班准点率也最低。

但这种情况能够持续多久呢？随着客户投诉的急剧上升，随着高铁替代产品的出现，市场环境终将改变，就像当年的制造业，从卖方市场到买方市场，只有那些越早关注客户价值、越早关注长期目标，越早实现转型的企业才能走得越远！

篇3：跨越――从6S到6S精益管理

从“6S”到6S精益管理的跨越，让冷轧人重新审视自我，在探索精益的征途中，他们果敢打破传统管理模式，建立明细的管理台帐，让职工拥有充分的自主权，激发职工积极参与其中，进而于潜移默化之中将6S精益管理与当前各项工作紧密结合，促进了各项工作逐步迈向精益化，这值得我们学习、借鉴。

冷轧厂“6S管理”早在2006年底就开始试行，已经经历了一个宣传、检查、整改提高的过程，职工已经对这项管理有了认知，换句话说，已经能够被动接受厂里或车间的检查和考核，但这种被动的接受不是自觉、自愿和自发的，说明心里还或多或少存在着抵触情绪。去年8月份，全公司范围内开展了6S精益管理，这又为冷轧厂提供了良好的外部环境，因此，职工对此并不陌生，再加上该厂重新审视自我，采取有力措施，打破传统管理模式，建立明细管理台帐，将6S精益管理渗透到各个生产环节，促进了各项工作逐步迈向精益，并不断驶向科学发展的快车道。为建设成为“管理一流、队伍一流、产品一流、环境一流”的具有国际竞争力的现代化企业，实现“带出一流队伍，建设精品冷轧”的目标奠定了坚实基础。

在去年8月2日公司召开的十一届三次职代会上，首次把推进6S精益管理工程列为公司创建科学发展示范企业的主要抓手之一。此举一石激起千层浪，在各单位纷纷探究6S精益管理究竟涵义何在时，冷轧厂全厂上下也陷入了一片沉思，此时，冷轧厂已推行“6S管理”3年多了，但他们的“6S管理”和公司提出的“6S 精益管理”差距何在，冷轧人把目光定格在了“精益”上。

公司领导也对冷轧厂寄以厚望，指定冷轧厂酸轧车间为公司唯一的“精益管理示范车间”。而对于已推行“6S管理”3年多的冷轧人来说，他们亦有这样一种劲头，如果不能将公司提出的6S精益管理搞好，走在公司最前列，他们觉得那是一种耻辱。但向精益的华丽转身，没有任何经验可以借鉴，但熟知冷轧的人都知道，在管理上其是一个“习惯性的领跑者”，它总是领先模仿一个新的管理领域，开展新的管理探索，即使存在各方面的阻碍，也尽可能预先做好准备，等待发令枪响，

这些活跃的因素帮助它快速跨越了一道道鸿沟。

重新审视自我 而今迈步从头越

去年8月20日，公司召开了6S精益管理启动大会。冷轧厂作为示范单位之一，他们重新审视自我，从公司开展6S精益管理以来，就严格按照公司各项工作要求从头做起，制定6S精益管理推进措施，成立6S精益管理督导小组。要求各单位6S精益管理督导员每天深入现场检查、督导工作。同时在每天早调会前，通过幻灯片曝光现场发现的问题，并明确整改期限。另外，每周四，由厂领导带领各单位一把手轮流检查车间、科室，发现问题立即通报。为进一步让全体干部职工快速认可接受，该厂要求全体职工利用各种机会学习6S精益管理的相关知识，还编发《冷轧厂6S精益管理宣传手册》，并配套出台《冷轧厂职工文明行为公约》，做到人手一册。同时还不间断培训职工，他们先从科级干部，一、二档技术主管开始，然后对全体职工进行轮训。厂领导也利用各种机会，强调6S精益管理的真正意义，使6S精益管理管理深入人心。

但在推进过程中，部分车间干部职工有抵触心理，他们认为，冷轧厂推行“6S管理”已经3年多了，已经不再需要做最基础的整理、整顿、清扫、清洁了;还有部分干部职工夜郎自大，他们认为，冷轧厂设备先进，产品优良，没有人能够超过我们。因而在推进时，这些车间只是被动的接受。针对这种情况，该厂根据每天曝光和每周联合检查情况，每月进行统计，对于变化较大的车间，颁发“6S精益管理红旗”奖牌，给予奖励。对于动作较慢，问题较多的车间，颁发“6S精益管理蜗牛”奖牌。而酸轧车间第一个月就得了个蜗牛奖，车间主任霍文利有种很茫然的感觉，他发牢骚，找理由，但在大局之下，他还是硬着头皮往前做。把车间领导、骨干等集合起来，共同商议如何推进。他们在厂督导组的督导下，先从车间办公室开始，对资料分类，对物品定置，车间领导、技术员等人每天晚上都到10点左右才回家。功夫不负有心人，短短几个月后，酸轧车间翻天覆地换新颜。去年10月28日， 6S精益管理第一阶段验收，公司董事长、党委书记李贵阳带队到冷轧厂酸轧车间办公楼。

“这个车间的主任是谁?”李贵阳问。

“霍文利”副厂长武建琦回答。

李贵阳转过身又对霍文利说：“请把你办公室门打开”。

“东西有点多，但是很整齐。”

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