以下是小编整理的边干边学做老板（5）：从老员工中选拔部门主管，本文共4篇，欢迎阅读与收藏。本文原稿由网友“Tiamo”提供。
篇1：边干边学做老板（5）：从老员工中选拔部门主管
公司里几乎所有部门都有部门经理或主管，除了电话销售部，这主要是因为电话销售部里的几个业务员基本上是同时进入公司的，大家业务能力都很强，谁也不服谁，所以为避免不必要的争端，一直没有指派谁做部门经理，
慢慢地我越来越觉得这样下去肯定不行，部门没有负责人，既无法安排培训学习，也不方便召开部门会议，同时招聘的新人也没老业务员愿意带根本留不住，遇到需要与其他部门进行协调配合时还得我亲自出面。
当时正好电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管；如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导，
这一下，业务员带新人的积极性空前高涨，整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。
宋博士观点：
从老员工中选拔部门主管，这是在企业内部培养人才的一种手段。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。除了一些自己无法培养的专业人士之外，在企业内部培养人才比从外边招聘“空降兵”效果要好很多，文中的培养销售部主管的办法是很合理的，省时又省力，这样选拔的主管最能扮演好他的角色、担当起他的责任。
篇2：边干边学做老板（12）：不轻易辞退员工
对于任何公司，辞退员工都是件棘手的事，处理不好，不仅容易激化矛盾，而且还会严重影响公司其他员工的工作热情，
由于有过一段在国营单位工作的经历并受一些日本管理书籍的影响，我们公司很少辞退员工，除非员工犯了严重错误。不过时代在改变，人的思想观念也在改变，就连员工自己如今都不认为长期在一个公司工作是什么光荣的事，大家都想着通过不断跳槽换工作来丰富自己的人生经历，寻求职位的晋升并增加个人的收入。其实如果某个员工不能胜任工作应尽早调整，这对公司和员工双方应该都是一件好事：公司能够及时再找一个胜任该岗位工作的新员工，员工获得一个重新寻找适合自己工作的机会。
有家外企的人力资源主管曾向我介绍过他们公司业务部调整员工的方法，很值得学习。这家外企业务部对员工考核非常严格，每季度都进行末位淘汰，所以要定期辞退老员工和招聘新员工。为了顺利辞退被淘汰的老员工，他们与猎头公司同时签订两份协议，猎头公司在帮他们招聘新员工的同时，也要负责为被辞退的老员工推荐新的工作。由于这家外企业务部销售能力在行业里数一数二，所以同行其他公司都十分希望挖到该该公司业务部的销售人员，这就给猎头公司提供了极大方便。每季度结束后，公司业务部业绩最后的几名员工每天一大早就会西装革履地向部门主管申请外出去见客户，部门主管一边心里偷着乐想这些家伙今天不定去哪面试，一边一本正经地批准他们外出，很快这些员工就找着新工作回来辞职了，公司当然立刻顺水推舟全部批准。如此一来三方得益，公司淘汰了业绩差的员工，员工摆脱了完不成任务的痛苦并获得了新工作大部分还涨了薪，猎头公司得到了双份的合同佣金。当然并不是所有公司都有条件能像这家外企那样安排被辞退的员工，但多动动脑筋采取相对柔和的方法处理这件事应该是有益无害的。
由于只通过招聘面试这样短暂的过程无法准确判断应聘者是否能胜任公司的职位，而且员工在同一岗位上长时间工作以后能力及心态都是在不断变化的，所以有时我们公司也不得不辞退某些员工，
对于非试用期不能胜任本职工作的公司正式员工，我一般都先征求他们意见后在公司内部给他们调换工作岗位，看看新的工作岗位是否能给他们带来改变，发挥他们的应有作用，如果还不行，双方再商量下一步怎么办，当然这种岗位的更换基本工资最多保持不变而不可能越来越高。大部分人经过一两次换岗之后要不工作有了起色要不自己就会主动辞职，总的来说过程都比较顺利。对于试用期内达不到公司要求的员工，一般是给他们一些暗示他们就主动辞职了，不过有些时候暗示不行也只能拉下脸来直接摊牌了，毕竟这种问题应尽早解决，坚决不能拖到试用期结束。曾经有一名员工，来公司没多久就结婚怀孕生小孩，后又一气在公司内部换了四个岗位，每次都誓言旦旦地表决心能将工作做好，不过由于能力实在有问题，每个岗位都做得不是很好，终于在换到第四个岗位两个月后她找我辞职了。其实我也正在发愁，除了会计和经理等少数几个岗位她没做过，基本上公司所有的岗位她都试过了，再不辞职下一步只能让她去当司机开车了。
我们公司的一个外地下级经销商最近因为一次辞退员工事件受影响很大。该公司一名员工贪污公司钱财被发现，金额不是很多，只有几百元，所以公司老板并未报案，采取了追回钱款并当众开除的形式。但老板做事方法比较激进，考虑问题不够全面，他忽略了公司的商务是该名员工的女朋友这一事实。商务小女孩并没有当时一起辞职，而在公司待了两个月并私下收集资料。两个月后这名商务提出辞职，然后立刻找到当地税务局的亲戚举报该公司虚假增资、商业行贿。对这种事情税务局当然不会置若罔闻，很快税务局就来公司查账了，一时间弄得整个公司人心惶惶，各项业务几乎陷入停顿。这还不算完，被辞退的员工紧接着又去当地的劳动监察部门投诉该公司未按规定与员工签订劳动合同，没给员工足额缴纳劳动保险。真是一波未平一波又起，这次估计无论如何公司都得出点血被拔层皮了。
进入下半年，经济形势不是很好，很多公司都开始面临减薪裁员求生存的尴尬局面，然而中国的文化传统与西方不一样，一般不会直接将员工叫到办公室告诉他明天不用来了，现在就去会计那结算本月工资吧。辞退员工大多是老板不得不做出的选择，而一旦做出了这个选择，具体的操作则是对老板领导智慧的一次严峻考验。
篇3：边干边学做老板（8）：年底给员工发多少钱
每年这都是一个让老板头疼的问题，钱发少了员工会怨声载道，来年来公司上班的员工少了一半；发多了，一是老板心疼，二是公司不见得能发得出来，
很多外企年终奖一般为员工一到两个月的工资，每年基本都是固定的；国内公司特别是小公司由于平常月份员工工资比较低，所以年终奖占员工全年收入比例比较大，根据行业不同，年终奖差距也很大。
公司刚成立时，由于流动资金短缺，公司年终奖发得很少，总数一般占公司全年利润的10%左右，分红比例也很少，通常在全年利润的20%左右，每年公司利润的70%以上用于扩大再生产，所以那几年公司资产规模增长很快。其实对比很多每年一毛不拔的上市公司，这个比例也不算很低了。
这几年，由于我们所在的行业是一个充分市场竞争的成熟行业，利润率不是很高，所以员工工资增长比较慢，公司很多员工看着国家公务员和各国营企业员工工资不断大幅上涨心里很不平衡，我也感觉压力很大，长此以往不仅现有员工会流失，而且很难再招到合格的新员工，看来必须采取措施了，
于是我一方面提高公司对外各项服务的收费标准（在我们这个行业，这真是很不容易）以增加收入，另一方面提高人力成本在公司总运营成本中所占比例。最明显的就是每年年底将公司全年赢利的70%用于员工的年终奖及股东分红，剩下的30%用于公司扩大再生产。如此调整之后，效果很好，公司员工的收入显著增长，年底发的钱也比原来多多了。
以前年终奖一般都是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖在财务上都是作为费用在第二年按月摊销，这种方法不是很科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
篇4：边干边学做老板（11）：处理好员工之间的矛盾
有人的地方就有矛盾，公司也不例外，教科书上和影视作品里偶尔会描述一些理想状态下的团队：为了同一个宏伟的目标，所有员工都精诚合作，互相之间竭力配合毫无矛盾，团队效率极高，等等。这当然是每一个公司管理者所追求的最高目标，但很遗憾，这世界上绝大部分公司（当然包括我们公司在内）根本无法完美地做到这一点。不过这也没什么可惜的，因为公司内部的矛盾不一定会妨碍公司的发展壮大。
公司内部有矛盾并不可怕，对于员工之间的一些私人矛盾，只要不影响公司的日常运作，公司管理者大可不必事事介入，清官难断家务事，老板的精力也是有限的，处理这些家长里短的日常琐事不仅很难做到让矛盾双方都满意，而且容易让老板身陷不同员工的争执之中去，将员工之间的矛盾转移到自己身上成了员工与公司管理者之间的矛盾，使得老板以后在处理公司日常事务时无法做到客观公正。特别是业务部门员工之间因竞争而产生的矛盾，更不见得是坏事。作为公司负责销售的部门，业务部应该是一个富于攻击性的部门，如果业务员遇事缺少斗志，一个个都是好好先生，公司如何能够在当今竞争如此激烈的市场环境中生存？所以业务员应该敢于与任何竞争对手（无论他是公司外或公司内）一决高下，作为领导，应该鼓励这种精神，对于业务部门一般做法是扶强不扶弱，业务员之间因竞争而产生矛盾，公司管理者应善于引导，鼓励公司内部的竞争气氛，只要在公司划定的范围内不做出格的事，公司内部的任何竞争与矛盾都有其存在的价值，
当然，如果所有员工都联合起来与老板对抗那就另当别论了。
对于公司员工之间的矛盾也不是可以一概放任自流，如果矛盾影响到公司的日常运作与发展，就应该立刻着手解决。通常公司不同部门员工之间的矛盾是由于各部门职责未完全分清造成的，对此应本着谁受益谁负责谁承担的原则，不断完善公司制度，明确每个部门的责任，必要时公司领导要亲自出面协调，不能让各部门之间产生责任的灰色地带，影响公司的办事效率。我们经常会发现，每个单位都有善于挑拨是非制造矛盾的人，他们唯恐天下不乱：这种人有的是因为自身的要求没得到满足，所以通过其他方法制造麻烦用以宣泄或报复，有的是天生就是这种性格，通过搬弄是非来获得自我满足，显示自己的重要性。对于这种人应及时采取措施，首先和他沟通，看看是否能为他解决目前所面临的问题，平息他的不满，如果无法满足他那就尽快摆脱他，否则公司将会为容忍这种人的存在付出极大的代价。
宋博士观点：
大部分公司里最应该解决的，其实不是员工的心态问题，而是和员工对齐的问题。价值观的对齐最重要，如果老板和员工有共同的价值观，很多事情如公司里的矛盾根本就无需管理；其次是目标的对齐或者目标的一致性；部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作，这需要定制度、完善流程；还有一个很重要的是人员的对齐，即人员与岗位的要求对齐、个人优势与其所做事情的对齐，这需要用人者一生的修炼。
