下面是小编为大家整理的CIO六条黄金准则 助企业信息化平安着陆，本文共6篇，仅供参考，大家一起来看看吧。本文原稿由网友“不服憋着”提供。
篇1：CIO六条黄金准则 助企业信息化平安着陆
在日常工作中，CIO们经常会做出一些非常冒险的行为和决定，譬如说当CIO决定使用SOA、虚拟技术、商业智能等先进的技术时，也许会被人称之为“技术的狂热之徒”，这样不仅会给CIO的工作带来影响和困扰，甚至会遭到领导层的排挤。为此CIO需要学会一些切实可行的避险招数。
以下六条准则具有广泛的适用性，在许多情况下，企业如果忽视了这些准则的话，到头来就会遇到重大的技术和业务问题; 而CIO们如果忽视了这些准则，也会自食其果。
第一条准则：尽量避免制订不可改变的决策
不可改变的决策是指，你无法轻易取消或者迅速取消的决策，因而取消这种决策会让你遇到很大的麻烦。许多企业经常会轻而易举地做出这样的决策，他们对后果并没有给予足够充分的考虑。平台技术的选择就属于这一类决策，与供应商之间的战略关系和组织模式往往也是此类决策，再比如外包决策等。凡是与明显的“企业文化变化”有关的任何决策都属于这类决策。
不可改变的决策本身并不是坏的决策，不过它们确实具有特定的风险，应当在决策过程及事后加以处理。一旦做出了这种决策，要在持续性的风险管理方面予以特别关注。只有这样，万一开始出现问题、取消决策已经不可避免时，你才能获得足够的警示信息。
第二条准则：要尽快让项目带来回报
着眼于及早获得回报对技术项目而言几乎总是个好想法，因为如今形势变化很快，如果要等上几年才能看到技术回报，到那时很可能会出现更好的方法满足你的需求，你选择的技术会显得很可笑。你还会掉入这样一个陷阱――盲目追随技术“潮流”或者采用不断偏离预期目标的新兴技术。虚拟化就是眼下的一个典型例子，如果投资回报已经在手，那么CIO就不会落人口实。
顺便说一下，这是一条生存准则，而不是成功准则。如果你做出了糟糕的决策，但获得了良好的经济回报，虽然你还是会生存下来，不过谁也不可能会因而感谢你。
第三条准则：为IT项目寻找一种保险措施
保险措施分为好几种，比较容易获得的一种就是采用得到广泛支持的行业标准。这类标准让你在某种程度上避免被某一家厂商锁定，万一选择的某家技术供应商破产或者战略关系变成对立关系，你还可以另换一家供应商。广泛的标准往往有一家或者若干家主要的“核心”供应商，以及由配套的独立软件开发商、系统集成商和增值经销商组成的庞大“生态系统”，所以你会有许多战术性选择以及“战略性”选择的合理基础。万一果真发生了不测，至少可能还有其他公司与贵公司一样，所以你不会错过明显的警示迹象。
另一种有用的保险措施就是“高一个版本”的规划模式。你要这么认为：只有比供应商所承诺的再高一个版本，才能获得自己需要的特性或功能。这样做有时会给你带来惊喜，偶尔也会让你大失所望，但大部分时候人家会觉得你有先见之明。
但要记住，有了保险措施，并不能阻止糟糕的事情发生，它只是为你提供了遇到糟糕结果后生存下来的手段，实际经历的过程通常仍是不愉快的。
第四条准则：要有随时出现意外的心理准备
即便你把每件事都做好了，制订的所有决策都在你合理掌控的范围之内，可还是会出现问题，
在项目的进展过程中，充满了不确定因素，也有许多事情是CIO们所无法控制的，它们会毁了你精心制订的计划。所以有必要保持警惕性和灵敏性。如果你已经做出了一些不容易取消的重大决策，更是如此。
即便你其实没料到会有意外情况，也要格外注意实施竞争情报和技术趋势监控计划，以便自己及时了解当前的状况和未来的发展趋势。如果你时刻注意各方面传达出来的信息，往往可以及早发现情况，从而调整方向。只有这样才能保持灵敏性。
事情难以预料，不是每个意外情况都会带来坏消息。如果察觉到有些意外情况可能会简化工作，那么CIO就应该迅速把它们纳入计划当中，这会让你显得很能干，也有助于树立CIO的良好形象。
第五条准则：建设并管理好IT“才能库”，尽量减少IT部门所需的基本才能的种类
这条准则比第一条还要被人广泛忽视。企业要开发可持续才能，无论是新技术、设计方法还是业务架构方面的才能，都比我们想像的要复杂得多。“才能库”是个动态概念，需要认真加以管理，它涉及以下因素：
● 职业发展，不断从“才能库”当中提拔人才;
● 人员流失，紧缺的、重要的人才经常会投奔其他单位;
● 顾及新员工，这在短期内降低了才能库的平均水平;
● 专门知识领域不断发展时所需知识的变化，这需要持续性的技能维持计划;
● 需要经常使用才能，以维持专门技能。
如果说单单针对某一项基本才能，对上面这几个因素进行妥善管理，就已经很困难了，何况是很多方面的多种才能?简直是不可能完成的任务，根本就无法把各类才能的各种因素管理好。在一般情况下，企业往往需要许多不同的基本才能，以至它们无法创建并管理好“才能库”。
“才能库”方面隐藏着一个常见的陷阱：许多组织往往以为，因为自己拥有在一方面或者几方面很在行的人才，所以这些人样样在行，这属于“多才多艺的人”陷阱。确实是有这样的人――样样在行，如果有这样的人为你工作，你是再幸运不过了。但这种人少之又少，而且要留住他们确实很难，也很费钱; 他们人数不够多，无法满足组织的每个需求。所以，这个方法迟早会失败。
第六条准则：别将成功寄托在企业既不具备、也无法获得的才能上
许多组织在启动新项目时经常以为自己能够在市场上找到所需资源，或者可以在内部开发才能。但事实上，许多证据表明这种想法是没有任何保障的。似乎很少企业考虑到了一些技能的稀缺性，尤其是与新技术或者需求大幅激增的技术有关的技能，这加剧了稀缺性(如果贵单位的人拥有这些才能，还会导致人员流失)，并提高了成本。
也很少有组织能够提供及时、有效的内部培训，如果仅仅指望通过IT供应商来获得培训是不现实的，因为培训往往不是对方的核心业务，它们同样面临资源上的制约。如果对方规模较小，开发的又是新产品，就更是如此。
如果你决定获得新的才能，就要准备投入资金(可能是一大笔资金)用于招聘及内部培训，尤其是要确保新技术发挥出积极功效时，企业更要投入相当多的时间和资源进行内部人员培训。
篇2：企业信息化：就当你是CIO
首先你不是CIO，这是现状，但是要做好企业信息化，做不到CIO的高度，就如很多朋友说的那样，必然会遇到很多问题。所以，在接受这个任务的同时，我就对自己说，就当你自己是CIO吧。
但是，很显然地是，并不是那么容易地做到CIO。就算你自己认为可以，别人也可能认为不是。但这确实是一个好方法。在做规划的过程中，充分体会到将自己作为CIO考虑的快感。这和权利搭不上任何关系，而在于你会少了很多困扰。在考虑具体问题的时候，往往能够主动担当起责任，并由此看清全局。
在这过程中，有一点要告诉自己，没有人不让我当CIO--就像没有人说我是CIO一样。这是一个概率上小问题，却是心理上一个大问题。很多人不知道另一半概率，很多人告诉自己跨过去却又不敢。
那么，就当你是了CIO。现在该怎么办呢？没怎么办的！你上面一样有你的领导，再上面一样还是有大老板，
可是，至少你可以和你的领导考虑同样层面的东西，至少不会距离太远。
你不光要考虑的是信息化本身，还要考虑到组织结构、企业文化等等带来的影响。这是必须做到的。否则信息化就只能变成技术上的任务，而推行起来遇到的问题也会接连不断。
信息化方面，我是一个新的领导。这点对我来说挑战很大！面对新的下属，新的工作环境，新的工作内容，新的领导，这些都是我要处理的。没有人会因为你是新来的就特别照顾你，至少你自己不一样这么想。
所以我自己要把自己看高一点。说起来，这应该是我的优势了。
另外，在认为是CIO的同时，我也应该时刻提醒自己，不再是谁人不怕的技术高手了。你是一个规划能手，但一定要放弃亲自动手的习惯。就连所谓“不得以”的情况，也不需要想。可以让他们找你，但你不需要记得他们。
企业信息化，已经发现这不是容易的事。但能让我屈服的，更不是容易的事。
诚邀大家一起关注！
来自：blog.csdn.net/xiammy/archive//11/19/1891785.aspx
篇3：企业信息化大潮 CIO要不要更Power
这似乎是个令众多IT主管们难以认同的论调，在上海举行的“明基逐鹿-微软CIO沙龙”上，当明基中国营销总部信息技术处总监周庆瑜讲出“CIO不需要权力”的观点时，部分与会嘉宾稍稍的流露出不以为然的神情，
对这些执掌企业信息化大权的IT主管们来说，CIO怎么能不需要权力?正是由于缺少足够的权力，以致于一些项目无法实施，工作得不到其他部门的支持，IT的价值不能充分呈现。技术是IT部门的存在之本，但如果有足够的权力作保障，IT肯定会发挥的更加顺手。
所以，很多CIO们都在内心里提醒自己，要变得更Power，要在公司的整个棋盘中占据一个关键位置。在这样的情形下，身为CIO的周庆瑜却称自己不需要权力，显得似乎有些“另类”和难以信服。
信息化之痛
宁波科技园区艾德旺科技有限公司总经理信息化规划顾问吴大均对于“CIO要不要更Power”可谓感受深刻。
曾经，在他之前所任职的一家制造企业里，身为IT主管的吴大均为公司量身定制了一套系统架构，该系统在他看来可谓完美。但是当他向其他部门总监们征询对系统的意见时，大家却都抱以旁观者的态度，业务总监甚至称根本就不相信IT……得不到其他部门的支持，最终，倾注一番心血做出的架构没能实施。究其原因，还是因为IT在公司里面的Power不够，所以吴大均希望CIO能够更Power一些。
吴大均也份是计划，什么困难和挑战，而公司又大多以销售为导向。所以由此“非常遗憾，” 谈起该次遭遇，吴大均至今都显得颇感无奈。因为销售人员的逻辑和IT人不一样，他们通常要看得到才会去做，而公司又大多以销售为导向。
后来，吴大均也认识到，信息化首先还是要获得老板的支持，这样由上往下推就比较容易，“但是作为CIO怎么才能在老板面前更Power?”
吴大均现在的身份是宁波科技园区艾德旺科技有限公司总经理。在他看来，IT部门真正的价值是支撑企业业务发展的一个部门，并能够为企业创造效益。所谓IT部门的权力，其实包括有5项：一是管理网络，二是实施项目，三是整理公司所有数据，四是提供质量管理，五是明确流程。他同时提倡5C5P，目的就是为了让CIO能够更Power。
CIO是一个“服务”角色
当众多IT主管们像吴大均一样渴望拥有更多权力时，明基中国营销总部信息技术处总监周庆瑜却有着不同的观点却态度鲜明，“CIO不需要权力，
”
曾荣获“中国优秀CIO”称号的他从组织行为角度阐明了自己的理由：
不同公司的IT部门有不同的定位，在明基中国公司内部，IT部门的定位是“服务”，正是在这样的机制和环境下，CIO因此不需要权力。CIO要做的是和那些有权力的部门取得良好合作关系，围绕他们去做IT部门要做的事情。在明基，良好的内部沟通，使得IT的推行不需要依靠Power来实现。
“我自己是个服务的角色，所以我不需要那些执行上的权力，但是我需要和那些有权力的部门主管维持关系，然后我给他讲一些系统时，他能够答应我的想法，这样一来就间接地拥有了相应权力。”周庆瑜如是解释。
在他看来，不排除一些IT主管们在公司里有很大权力，这是由于每家公司对IT的定位不太一样。而对于IT在公司中的定位，周庆瑜强调，CIO其实可以通过努力来影响IT的定位，“问题是你能不能持续的在老板面前展现你的价值，然后慢慢的把你的定位做高做大。”
沟通创造价值
明基逐鹿产品经理李志勇认为，同样身为CIO，周庆瑜和吴大均之所以对“CIO权力”表现出两种截然不同的态度，这是因为周庆瑜将IT定位于“服务”角色，明基的信息化建设已经达到一定程度，大家对IT比较重视，CIO由此可以辅助业务部门、实现客户需求;而吴大均之前所在的是制造企业，他想把IT作为企业信息化基石发展起来，所以他强调拥有更多的权力。
经过上述比较分析，李志勇指出，其实对CIO来说有两点至关重要，一是如何从企业中把需求捞出来，二是如何把权力释放到老板那里去。而为了实现这两点，沟通就显得无比重要。“有限效沟通创造无限价值”，甚至直接关系CIO的权力能否释放、价值能否获得实现。
明基逐鹿华东区上海区域经理陈代翎讲了一个真实经历：他在谈一家房地产企业的单子时，对方董事长迟迟不愿在合同上签字。于是他和对方IT主管一起去拜访该董事长，并当场向其演示IT系统。当演示到“领用金备用单零用金报销单”项目进度管理一项时，董事长叫停了他，并向公司的IT主管说，“我要的就是这个功能，你要是之前告诉我这一点，我早就签字了”。随后当场签约。
这件事让陈代翎意识到，之所以存在障碍，是因为IT主管没有和前端业务以及公司高层进行充分沟通。而那位IT主管可能还在抱怨没有足够的权力，或者为工作得不到认可而苦恼。
为此，陈代翎表示，“其实老板没有想象中那么难缠，对IT部门也不是说很歧视，只是缺少足够的沟通”。
篇4：CIO如何设计企业信息化管理控制体系
在企业信息化建设发展过程中，需要清晰地表明企业战略与信息化能力的关系，以明确信息系统在企业的地位，得出与企业发展战略相匹配的信息系统战略规划，
信息化能力包括两个方面，一是支撑企业发展的信息系统能力，二是企业信息化工作管理控制的能力，这两个方面相互对应相辅相成，形成对企业发展的综合支撑。
信息化能力分析要首先从企业战略分析入手，结合业务能力分析和企业信息化建设现状的综合分析，借鉴电信行业的信息化建设的成功案例，确定企业信息化战略方向，并由此得出企业的信息化能力蓝图和与之对应的信息化管理控制的框架。
在上述工作的基础上，确定企业信息化建设指导原则，并制定信息系统应用架构蓝图和对应的关键的信息化管理控制的工作建议;由信息系统应用架构得出信息化实施计划，由信息化关键工作建议得出对信息化管理控制的流程和绩效衡量体系的建议。下图显示了企业战略转化为信息化能力的全过程。
要保证企业战略转化为企业的信息化能力，不但要有模型、规范的指导，同时在具体的实现过程中，需要明确信息化管理控制体系。
信息化管理控制体系(简称信息化管控体系)是部门内部管理控制的核心框架，虽然不同的企业需要根据自身的特点构建适合自己的信息化管控体系，但从构成框架上来看，由于信息化管理工作具有一定的共性，在构建信息化管控体系时，一些通用的方法是可以参考的。
信息化管理控制体系概念的界定
企业信息化管理控制体系是应用管理控制的概念，结合IT治理的思想，研究在企业信息化建设周期中的规划、实施、运行和后评估等不同的阶段，如何使企业信息系统建设与企业业务发展进行匹配，整合企业核心竞争力，实现企业信息化最大价值的体系。在这个体系中要研究信息化工作管理部门组织的管理模式和流程，建立企业信息化管理控制机制，包括信息化工作管理部门在企业中的战略定位，内部基于面向服务的管理流程，界定与其他相关部门的流程关系，建立信息化风险管理控制体系。
信息化管理控制体系的标准
企业信息化管理控制体系的标准在于，体现企业信息化服务价值链的关系，实现企业整体价值最大化。
1. 通过组织管理控制手段，保障系统、流程、数据均衡发展;
2. 明确企业IT部门和专业部门之间的关系和责任;
3. 清晰定义分工界面和管理控制流程;
4. 正确划分信息系统的所有者、建设者和管理者;
5. 加强对流程执行的管理控制，明确流程交接的边界和流程的负责者;
6. 充分发挥企业信息化建设工作的价值，确保信息化战略和企业战略相吻合，从而支撑企业的运营和管理，
企业信息化建设发展的基本生命周期可分为信息化建设时期和信息化运维时期两大阶段，在这两大阶段中，信息化建设期又可划分为规划阶段和实施阶段，信息化运维期又可划分为运行阶段和评估阶段。因此，企业信息化管理控制体系要从这两大阶段四小阶段分别进行领域的界定，以真正达到管理控制之目的。
规划阶段
在规划阶段，信息化管理控制工作主要是实现企业发展战略向信息化流程的转变。因此需要从信息化战略规划的管理控制作为出发点，分析企业流程和产品策略，研究信息技术的发展趋势，实现信息化战略规划与企业发展战略的匹配;并由此制定信息化管理、业务和技术三个方面的规范，同时信息化管理部门与企业各个层面的管理者、业务部门和最终用户进行充分的沟通，实现业务需求向信息化流程的转移：在此基础上根据信息化规划进行项目立项和可行性研究，以确定信息系统建设方案。
基于以上的分析，在规划阶段管理控制包括的内容应有：信息化规划、信息化立项与可行性分析、规范管理、投资预算管理等四个详细的管理控制阶段。
实施阶段
在信息化规划阶段完成工作之后，进入信息系统实施阶段.。在这个阶段中，首先要根据规划阶段中形成的信息系统建设规划。结合目前企业的总体投资现状，进行信息化建设投资预算的管理和控制，之后进入信息系统的概要设计和详细设计阶段，形成可实施的建设方案。在以上工作完成的基础上，要开始进行信息系统的设备采购和工程施工，最后要对信息系统的建设结果进行初验和终验管理。
因此，在实施阶段的管理控制包括需求分析管理、设计方案管理、系统实施管理、验收管理等四个详细的管理控制阶段。
运维阶段
在信息系统完成建设实现终验后，进入信息系统的运行维护阶段。在这个阶段的最基础的工作是研究如何使信息系统能够可靠连续地正常运行，并以客户服务为中心，在现有信息资源的条件下，采用客户服务等级的思想进行故障处理和问题管理，计算IT服务成本，研究信息系统的可用性;进行能力管理和持续性管理，向客户提供高效率的信息系统服务。因此，在运行阶段管理控制可分为服务支持、基础支持和综合管理等三个详细阶段。
评估阶段
在信息系统运行一段时间后，要对信息系统进行全面的评估和总结，以在新版本的信息系统建设中提供系统功能、性能、承载压力等方面的需求。因此要设定后评估的管理控制阶段。
篇5：CIO经验：企业信息化业务与IT之“和”
任何一个组织的成功，都不能脱离于信息化，但不能单纯依靠没有IT支撑的业务行为来实现，必须依靠业务和IT的“和”力。
“和”在《新华字典》中解释为“相安，谐调,平静,平息争端;数学上指加法运算中的得数……”此处取其“相安，谐调”和“加法运算”结果之意，意为以业务和IT谐调进步实现组织的价值目标。信息技术及其衍生应用在最近的几十年迅速发展，其在社会各个领域的广泛应用和渗透，已引起经济和社会生活各方面的重大变革。
任何一个组织的成功，都不能脱离于信息化。但不能单纯依靠没有IT支撑的业务行为来实现，必须依靠业务和IT的“和”力，但要清晰地明确出IT与业务的关系并不容易。
IT与业务融合发展
众所周知，在信息化领域一直在热议着“IT如何帮助业务成功”这个话题，也在困惑“如何考核IT的贡献度”。我认为，上面两个话题都在不同程度上承认了业务和IT割裂的逻辑，而不是将两者辩证统一地联系起来从支撑组织成功这个角度来分析两者的关系。“IT与业务融合发展”这个提法比较好，但太过于理想，与目前大多数行业(如纺织这样的传统行业)的信息化发展现状不符。在纺织集团的信息化工作中，我认为应该以“和”来认识和指导信息化建设，这是我对企业信息化格局的认知，也是在推动信息化建设的过程中最应该建立的重要概念。
CIO首先要明确什么是业务，根据《新华字典》的解释，“业务”是“某个人或某个机构的本职工作”，再根据所处的内外环境，即可针对具体的服务对象明确出其业务的内涵和外延，进而确定IT如何与之求“和”。
在明确了什么是业务之后，接下来要分析一下业务和信息化的关系。前面说过，在当今这个信息化无处不在的社会，两者是一对辩证的统一体，业务(具体体现为其客观存在的、可借助信息技术解决的问题)是信息化存在和发展的原因，业务既对信息化提出要求，又通过自身的运作来检验信息化成效，信息化(具体体现为借助信息技术实现的软硬件系统)推动业务能级的提升，信息化既通过满足业务需求来补业务之短，又通过自身的创见启发业务更新更高的需求，两者相辅相成，彼此交替增长。最后，两者统一于组织目标的实现。
业务是本源
业务是本，是源，但各组织及其内部业务单元的业务内容是多样的，他们对信息化的需求也是多样的，两者依存的方式和深浅程度不一，
比如金融和电信行业，IT已经成为业务的必然载体，两者基本上是完全交融的。但制造业中，如传统的纺织行业，IT并没有成为业务的组成成分，是居于从属地位的支撑体系中的一部分，所以，不能笼统概述业务和IT如何求 “和”。
IT是技术层面的具体实践，其在各个企业所居的地位和发挥的作用千差万别。就独立的单个系统而言，大多仅是实现现实业务的IT工具，但由于计算机技术和通信技术使海量的全局性的信息处理成为可能，从而可以超越工具的定位，去推动和指导改变业务流程和业务运作方式。为此，业务和IT 的求“和”的问题，需要视企业的业务形态、发展水平和领导层认识水平等客观因素的影响，不能强求一种固化的成功模式。
纺织集团的信息化属于起步基本完成，已步入不断完善和提升阶段，但远没有达到能够融合到业务中去，信息化与业务的发展还在进一步的磨合当中。我们在处理IT与业务关系的信息化实践中，坚持业务与信息化共同进步、和谐发展，坚决抵制“信息化革命”和“跨越式发展”，努力做好求“和”的工作，让业务和信息化持平发展，共同推动集团价值的实现。
理解“和”的内涵
企业在应用信息化的过程中，业务与IT的“和”至少应包括5个方面：组织架构;战略推进;工作分工;绩效考核;关键用户。
在组织机构设置方面，企业的IT应独立于业务单独建制，集团企业在条件成熟的时候，可自上而下地实施CIO派遣制。IT不从属于某一具体业务，可以避免各业务相互割据，发挥IT促进信息共享、工作协同的作用，从整个企业的发展高度去实施信息化建设。
从工作机制上说，组织上“分”是为了在企业全局求“和”。在上海纺织集团，根据咨询顾问的建议，将业务分为调整和发展两块，实体运作国有多元的“上海纺织(集团)有限公司”，在实体化运作前就先行成立了信息技术部，配合办公室实施实体化运作的各项准备工作，并在集团实体化运作开始后迅速切入集团资源集约管理的业务操作中，建设资源集约管理信息系统。
随后，信息技术部分别与人力资源部和时尚事业部合作，实施集团本部的一卡通和门户网站信息化项目，并与办公室一道着手准备办公自动化项目。由于IT工作的独立性，能全盘根据集团发展中各项业务需求的紧迫度安排工作，从而避免了“头疼医头、脚疼医脚”的片面发展格局。从表现上来看IT与业务是分离的，但从实际的效果来看，组织分离对IT支撑业务满足当前和局部、兼顾长远和全局的需求是有必须的。我们体会，IT独立于业务割据下与业务求“和”，体现在各项业务需求能够谐调地得以解决。
篇6：CIO应该是企业信息化建设的领导者
没有把CIO放在整个企业信息化建设的领导者位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值，
业务部门甚至企业高层都会有同样一种误读，项目开始之初IT部门花了很大一笔钱购买设备，引进人才，似乎花的都是冤枉钱。有的老总还抱怨IT的费用太高，只知道花钱，但是到底为公司创造了什么价值？业务部门人员也在说自己部门的事情更加关键，应该把资金投到业务部门。
谁来做这些决策？过程又是怎样的？作为IT部门的主管，CIO管理着很多软硬件，又该如何来利用这些资源？辛辛苦苦做的项目，不是被延迟，就是投入使用之后，用户有诸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向领导汇报自己以及整个IT部门的工作总结时，却又无从着手。
还有CIO不断地谈到，由于经济疲软、预算紧缩，直接影响到企业在软件、硬件设备以及系统建设上的IT投资，而不争气的是，IT项目的失败率却始终居高不下。项目的失败，有的是无法再向前推进，有的是即便上线也达不到预期的效益，毫无收益可言。
有一家公司的CIO就在为这些问题发愁，另一家公司的CIO则告诉他：“虽然你的这些问题很琐碎，但其实非常简单，答案就一句话—IT需要治理。”
治理，顾名思义，实际上是在商业环境下制定一套游戏规则，让每个人都明白自己在这个规则中处于怎样的角色，并据此来约束自己的行为。在一套完整的考核体系中，例如在IT项目建设的采购过程中，采购部门的考核是能为企业节省多少钱，如果预算是100万元，到底选择竞标10万元的供应商，还是选择竞标20万元的供应商，这就是采购部门的职责。
但并不说为企业节约的成本越多，采购部的工作就做得越好，而要看买入系统后，能为企业产生怎样的效益。 10万元的系统和20万元的系统产生的效益是不一样的，因为前者的维护成本可能要高出后者许多，这些隐形的成本都要考虑在其中。所以简单地用一种招标、采购的流程来衡量采购部门的业绩的话非常片面，也不够客观，平衡的考核不该只看投入多少，而是综合考虑投入之后的产出，
公开招标就是一个很典型的IT治理环节。
公司高层能够意识到，也很容易接受的一点就是IT管理。因为它实际上就是把IT的绩效管理和公司的绩效管理相结合，通过公司绩效管理来监督IT的执行效果。而IT治理则不同，它需要打破边界，实现融合，难点就在于从公司治理的角度，高层往往不愿打破边界，生怕因为责任的混乱，造成出现问题难以追究的局面。这样一来就形成了矛盾。如果这种矛盾无法打破的话，即便公司高层愿意进行IT治理，也会觉得无法下手。
归根结底，其实企业的各个部门有着共同的目标价值追求，但随着职责的分离，当这些落实在流程上，往往却差之千里。尤其当项目IT投资无法充分体现其绩效时，建设者和使用者各说各有理，推诿责任仿佛成了解决问题的办法，而不是互相信任，通过行动改变不理想的状态。
谈到IT治理，其实应该首先谈到治理的主要角色：CIO。CIO是做什么的，现在有种调侃的翻译——Cost Information Officer(花钱信息官)。
在中国，CIO的定位依然是技术部门的管理人，并没有把他放在整个企业信息化建设的领导者的位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值—充分利用IT的能力提高通过帮助企业的业务部门的业务价值。
IT部门的主要目标是要实现业务价值而不是为了建设系统，在整个建设中要有不断的递增进步来达成互动，使得各业务部门之间有共同盈亏的机制，有共同的积极性。通过这些才能最终使IT从组织、流程、技术同业务部门与领导者达到一致认可的治理体系。
IT治理本身与企业战略、企业现状都有直接的关系。比如当一个企业的定位从以产品为中心向以客户为中心转移的过程中，随着企业治理的方向演变，相应地IT也在随之调整和迁移。
根据埃森哲对全球企业IT现状的进展分析，可以看出：由于IT管理是基于业务技术进行的，业务负责研发系统，使得整个IT的创新也被复杂化，庞大的业务链体系就被束缚住了。有70%的IT部门都围绕在如何优化业务链的问题上，而真正谈论如何为企业创造绩效的却很少。
企业形态不同，认责机制也大相径庭。在小型企业，CIO和IT部门可以相对多地参与企业信息化方面的决策，能实现较为集中的IT管理;而更多的企业似乎都是分散式管理，即每一个业务管理人都有自己对IT的专有权利，或者取决于业务部门以及上级的信息委员会来进行协调决策的。
决策完成之后，真正的责任衡量也就是绩效的考核却没有得到有效的贯彻。业务部门仍掌握着较大的话语权，IT本身的成果、衡量的指标却大多由市场所控制，CIO并不具备权力去领导企业制定、支持和保证正确的IT投资决策。
所以，虽然看到了IT治理的必要性，可这能给CIO一直以来的尴尬地位和隐忧带来多少缓解，似乎前景并不乐观。
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