以下是小编整理的海信对科龙销售接管，被误读的“业务外包”，本文共5篇，欢迎阅读分享。本文原稿由网友“rollingstone”提供。
篇1：海信对科龙销售接管，被误读的“业务外包”
海信与科龙的“销售代理协议”
自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后，社会各界的目光一刻也没有脱离过，多数期望二者能够上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”，
可以说，海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前，加之国家相关部门法律程序待批状态因素，周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售代理”的托管模式，所有人员海信可以全面入主，尽职调查按流程照常进行，而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”，有个清晰的界定，从而在最
大程度上确保了准新东家海信集团的安全，将收购风险降到了最低。
海信与科龙的“销售代理”协议是这样操作的：海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙电器签署“销售代理”协议，科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司，然后由海信营销公司再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级代理商或者零售商，
1月，在被海信接管三个多月后，科龙电器披露了企业经营情况中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果，为后期对科龙的顺利重组打下了不错的基础。
被误读的“业务外包”
自海信入主科龙电器之后，社会各界都投入了较多的关注目光，而尤其对二者签署的“销售代理”模式，不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫作“业务外包”。其实，这是对“业务外包”的一种误解，混淆了业务外包和销售代理的概念，同时忽略了海信和科龙之间的主客体关系，及其所属的环境等等。
篇2：解读科龙被海信兼并后品牌结局
和健力宝一样，科龙也是被折磨得差不多了，看中国的市场上，凡是被收购的品牌基本上都没有好的结果，谁叫你是败军之将呢？看来商场真如战场。如科龙收购华宝、TCL收购乐华、美的收购华凌，包括海信收购雪花，其结果都是以牺牲被收购品牌为代价，提升收购方品牌的地位。“科龙被海信收购，其品牌短期应不会有太大变动。但长远看，科龙品牌将
面临逐步衰落、甚至消失的危险。”广东一位空调厂家人士对此如是评价。
品牌是什么？品牌管理所管理的对象又是什么？这是个理论问题，也是个大的实践问题，说科龙的命运不会太好，要真正从深的方面来理解这样的一个问题，而不仅仅是从情感上。
品牌是管理一个组织的边界要素，是一个组织的物质属性和精神属性的边界最大化，从这样的理论上去思考这个问题，我们应该从科龙内部犹其是其资本状况来分析。一般来说，物质决定精神，而精神的东西如果确实是有她的可贵之处，那么它们二者之间会有个良好的互动，而保持品牌的相对的稳定性。
要看被海信兼并后其品牌的结局要从下面三个方面来看：
一是物质方面的状况，主要是资金方面的问题，根据协议，海信收购科龙并非直接将9元支付给科龙，而是先支付5亿元给科龙作为启动资金。据悉，在海信介入科龙后，将委托中介结构对科龙资产进行评估，如科龙净资产在18亿元以上，海信将支付9亿元的收购价格；如果净资产在18亿元之下，海信只支付给科龙4.77亿元。有记者查阅科龙20半年报发现，科龙净资产为22.13亿元，但被中国证监会和公安部门调查发现6笔可疑交易，涉及资金总额4.04亿元。科龙净资产在剔除4.04亿元可疑交易后，刚好为18亿元左右。科龙内部人士表示，正在积极复产的科龙，目前正急需资金支持。这样的一种状况，说明科龙品牌在物质属性上有着很明显的缺陷，而这样的一个问题会使一个品牌失去走向消费者的基础。
二是对科龙品牌的精神属性的评估。国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波认为，如果收购完成，双方都将获得1＋1>2的效益：海信的强项在彩电，科龙的冰箱和空调位居行业前列；海信的市场优势主要在长江以北，科龙更侧重于南方市场。科龙品牌在消费者心中的印象如何是要通过消费者来评价的，在一个人倒众人推的环境中，像这样的消费者的故事将对科龙的品牌产生很坏的结果。
北京的刘先生说，科龙冰箱的质量和服务实在是差，简直就是强盗，我们全家都受不了了！
8月29日，他在北京白石桥国美电器买了台科龙BCD-219WAK冰箱，样子款式都不错，可是拿回家问题就来了，噪音太大，启动的时候咔咔的，机器运动起来更是嗡嗡声中带着咣咣声，吵得全家夜不能眠！7天内给厂家打了4个电话，在强烈要求下来了2次，进门呆了会说都这样，就算换个零件也一样！因为在国美买冰箱时承诺15天内无条件免费退货，电话打去非常客气，说什么都成，但一定要厂家鉴定！再打科龙的电话已经是第14天了，人家说自己联系不到工程师，周日不上班，其态度十分恶劣，姓名什么都不肯说事情正在投诉中，希望不要象另一位刘先生一样的遭遇！当初也是看中科龙是容声的同门，我现在对这两个牌子非常失望，建议大家不要盲目追求记忆中的名牌，因为现在的厂商都变了，惟利是图，
这位投诉人要求：科龙倒闭！虽然不现实，但是我此刻内心最大的期望！如今，不争气的科龙正的被人收购了，那么其品牌的精神价值也就很打折扣了。
三是对科龙品牌的边界的评价。正是在前面所说的科龙品牌在物质属性方面的匮乏和精神属性方面的缺陷使得科龙品牌的边界存在很大的不确定性，这样的品牌价值是最值得怀疑的，因此，在一个可以预见的将来，科龙品牌的命运不会有太好的结局。
品牌的边界理论告诉我们品牌管理的基本职能，在这样的一个环境下，我们对科龙的品牌命运做了一个很理性的评估，在这样的一个残缺不全的边界空间中，要希望找到科龙可以生存的空间可能实在是有点勉为其难了。
尹传高博士，深圳下马威管理顾问有限公司董事长，首席管理学家。财经方面的研究方向：哲学式管理、能力战略、营销变革管理等，据其多年的实践经验及研究成果，在营销变革管理、企业能力战略和文化战略构建、哲学式管理以及商道建设方面，为企业提供系统化、个性化的咨询和培训服务。主要研究方向；系统工具论；哲学化管理，能力战略，营销变革管理，已经出版以下书籍。1、营销变革管理，成果有书籍；《破局――中国市场营销变革管理的新思维》 2、能力战略： 成果有书籍《布局――中国企业能力战略的理论与实践》3、哲学式管理：成果有书籍；《管理哲学与哲学化管理》和《觉悟》4、连锁经营：成果有《无限连锁―快速复制企业竞争力》5、商道：成果有《华帝商道》6、系统工具论；成果有书籍《工具与秩序》，联系方式：013534193164（深圳），Yinchuangao999@yahoo.com.cn、Yinchuangao999@hotmail.com
篇3：正式脱离科龙 威力被东菱凯琴集团全面接管
东菱凯琴与中山顺畅合资成立新公司“中山东菱威力”，东菱出资1.5亿元占80%股份
16日，总部位于广东顺德的东菱凯琴集团（下称“东菱”）与中山市政府正式签订合同，一年来隶属于广东科龙电器股份有限公司（000921.SZ，下称“科龙”）的中山威力集团（下称“威力”），正式从科龙中脱离出来，被东菱全面接管。东菱凯琴集团和中山市政府旗下的中山顺畅工业有限公司（下称“中山顺畅”）合资成立的新公司名称为“中山东菱威力电器有限公司”，东菱凯琴集团出资1.5亿元占据80%的股份。
嫁科龙名存实亡
资料显示，上世纪八九十年代，威力洗衣机曾连续6年产销量居全国第一，但后来由于后续资本跟不上，加上转制不力，威力逐渐跌入二线品牌阵营。，威力曾由中山银兴集团接盘，实施民营化重组，但因改制不彻底而没有新的起色。
月28日，科龙宣布，科龙拟注资1.6亿元与中山顺畅合资成立“广东科龙威力电器有限公司”，科龙电器占合资公司80%的股权，并宣称首次进军洗衣机的生产和销售业务。不过威力“出嫁”给科龙电器之后，擅长资本之道的顾雏军却无心于实业，由于顾雏军未能按约注资而导致“威力嫁科龙”名存实亡。
“顾雏军在今年7月底被拘后，注资一事更是不了了之，所以，科龙电器违约在先，中山市政府近日已经同科龙例行了法律程序，一年前科龙与中山顺畅签订的合资合同正式作废，威力正式从科龙电器中剥离，”东菱新闻发言人李先进介绍，“目前东菱已经派出多名经营管理人员正式入驻威力在中山的生产基地进行全面接管工作。”
16日，东菱国内营销总经理沈关学对第一财经日报记者称，早在去年7月份，威力就与东菱的高层展开了重组的谈判工作，由于当时格林柯尔董事长顾雏军向中山市政府“承诺”了太多的“计划”，使得东菱与威力失之交臂。随着科龙新东家海信空调剥离非冰箱、空调资产计划的实施，威力相隔一年后终于花落东菱。
借威力品牌打开内销局面
李先进告诉第一财经日报记者，“东菱此次收购行为是直接同中山市政府接触谈判而敲定的，并没有和科龙电器现有大股东——海信空调接触过。”
威力中山生产基地有年产能达400万台的洗衣机生产线和一定产能的空调、冰箱生产线。沈关学对记者强调：“东菱主要看中了威力的洗衣机业务和多年来积累的3000万用户基础，并且，中山市政府的承诺东菱凯琴集团不承担威力集团之前的任何债务。”
东菱凯琴集团多年来一直以小家电生产出口为主业，去年总产值达25亿元，今年产值预计会接近40亿元，但是，去年内销额还不到2亿元。随着出口到欧美等国际重点市场的贸易壁垒逐渐增多，东菱凯琴集团也把目光开始转移到潜力巨大的国内市场。
来源：慧聪网
篇4：对我国当前银行的业务外包探析
二、我国银行业务外包存在的问题及原因分析
随着我国银行业与世界的接轨，部分国内银行开始尝试涉足外包业务，主要集中于IT相关业务、信用卡业务。除ITO业务外，有些银行开始尝试BP，人事用工、信用卡的销售、后台处理、理财业务宣传、市场开拓、贷前贷后调查等业务也出现了外包的趋势。就近年的发展趋势来看，国内金融机构业务外包仍处于起步阶段，有待逐步完善，短期内推行银行外包仍面临巨大阻力。存在的问题及原因有：
（一）外包业务主要局限在IT外包，安全保密度亟待提高
这固然是国内外包市场不成熟的表现，也是因为IT技术方面成本高，出于降低成本考虑而易于首先选择外包的缘故。同样是IT系统，当涉及银行核心业务时，如数据中心的管理维护和数据备份，银行出于安全性和保密性的要求，很难选择外包。
（二）欠缺资格审查制度，缺少优异服务商
缺乏对外包服务商的设立进行资格审查的制度和准入评级体系，无法有效对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定。国内银行要’想选择竞争实力强，技术有保障的企业作为业务外包合作伙伴比较困难。
（三）法律不健全，缺乏纠纷处理机制
银行业务外包存在不少风险：某些外包服务商服务质量低劣，存在欺诈行为、外包服务商没有充足的财力来完成承包的工作、外包服务商不能严守客户的隐私等等。一旦出现纠纷，一方面缺少外包纠纷处理的法律及有规可循的处理程序和制度；另一方面，银行也可能要支付社会及经济成本并承担潜在的风险。
（四）监管制度不成熟，风险防范不完善
在业务外包降低成本的同时也带来了诸多问题和隐患，如会削弱银行业务控制权，加剧潜在风险等。但国内的监管机构还没有建立起有效的风险防范措施和监管制度，以应对迅速发展起来的新型业务操作方式。至今，银监会、证监会和保监会没有发布明确的有关金融外包的指导性文件，同时也没有建构起规范有效的外包监控制度。
（五）灾备外包在银行业的应用还存在着相当大的阻力
如其主要原因在于法律法规不完善，社会信用体系不健全，用户对灾备外包服务和外包服务商的模糊认识等。由于灾备外包服务商屈指可数，使得用户们多数选择以自建为主，不但对企业资金和技术要求非常高，而且是对国家资源的极大浪费。要想提高银行业的灾难恢复能力，只有借助社会化、专业化的灾备外包服务。
三、我国银行业务外包改进的建议
（一）不同规模的银行应结合现有资源，选择外包路线
（1）大型银行－－综合化经营模式。只有较大型的银行才能够通过资源整合，达到有效的规模经济和范围经济。因此，大型银行将趋于综合化经营战略，拓展核心业务，集中资源增强核心竞争力。大型银行的业务外包可以采取两种形式：一种是外包给银行的全资子公司或支行；另一种是外包给社会金融服务行业的专业公司或专业化经营的中小型银行。
（2）中小型银行－－专业化发展模式。通常银行 在业务外包中作为发包方，而在一些业务流程外包案例中银行可以作为外包服务商，特别是中小型规模的 银行可以集中资源，选择走专业化的发展模式，与其 他专业公司一起承接其他银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包。
（3）实力银行成立的专业公司－－成为银行业市 场的外包服务商。有实力的大型银行往往会以银行内 部信息技术部为基础，联合外包信息技术公司组建新 公司，在服务于本银行的同时，承接其他银行外包的 业务。
（4）金融服务专业公司－－逐步参与“决策研发”、“职能支持”、“后台处理”及“前台客户”环节。银行业现有外包活动多数发生“职能支持”、“后台处理”两个环节，而一些金融服务专业公司却聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司管理了约15%的全球有价证券。
（5）非金融机构－－通过合作合资进入银行业务价值链。在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入银行业价值链中，参与“前台客户”环节，发展成为银行业的“营销分销者”，参与整个银行市场的竞争和合作。
（二）明确外包战略，逐步扩大外包业务范围
国内银行业务外包的范围时应该循序渐进，逐步扩大。除了已成形的外包业务外，还可以考虑选择一些新兴的业务进行外包，如市场调查外包、内部审计外包、信用卡业务外包、灾备业务外包等。国内银行在进行外包的战略选择时要着力做好3项工作：一是适当把握外包程度；二是寻找培养战略联盟；三是逐步涉及核心业务。
（三）健全外包商的信用评级机制，选择合适的外包商
在选定外包业务后，银行必须制定标准来评价服务商有效、可靠并高标准完成外包活动的资格、能力及其潜在风险。一旦选择了不能胜任的服务商，对银行经营、客户资源、信誉等方面的潜在损失将是非常巨大的。在选择外包商时需要考虑的因素有：良好的业界口碑及丰富的外包服务经验、了解业务并能实施业务整合、成熟的管理方法和流程、已具规模的服务体系和专业团队、具备企业不具有的能力和技术、合理及可接受的价格等。此外，共同的价值观、文化背景、管理思路、经营方式都是双方未来合作的基础。国内金融机构应当建立完善资格审查／信用评级制度，对外包服务商进行审查。一般而言，合适的外包商应当具备的基本条件是：有资质并有充分的资源完成外包工作，确保其在该活动中理解并能实现银行的目标；履行自身义务的财务能力。
篇5：对我国当前银行的业务外包探析
摘要：银行业务外包是指银行通过契约将原内部工作交由他人完成，是银行应对日益激烈的市场竞争的重要工具，也是银行主动调整战略、实现核心价值的有效手段。按照银行外包业务的内容有信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）和知识处理外包（KPO）。
关键词：银行业务 外包 国际趋势
一、银行业务外包的国际趋势
近年来，商业银行出于战略规划、控制成本、提高客户满意度、增强核心竞争力等原因纷纷扩大了业务外包的范围，使得银行业务外包发展迅速。至2004年，金融行业业务外包的规模增长超过20%。金融研究和服务公司Tower Group（2006）调查表明：全球最大的1 5家金融服务企业信息技术项目的外包业务的金额预计将从2004年的1 6亿美元上升到2008年的38.9亿美元，年均增长率将达到34%。随着国际银行外包业务规模的不断扩大，出现了3大发展趋势：
（一）外包范围不断扩展
银行外包形式的发展演绎着银行业近30年来经历的巨大变化和挑战。银行业务外包首先从信息技术外包（ITO）开始，主要涉及银行通信网络管理、银行信息系统管理、应用系统开发和维护、系统备份、灾难恢复、自助服务、呼叫中心、网上银行等新型业务处理系统以及数据分析系统、办公自动化系统等。业务流程外包（BPO）是将业务的整个运行过程外包，例如整个IT系统，而不是某项具体的任务。它所关注的是支持银行内部的运作和客户的后端服务，通过进行业务流程的优化组合，提高整个业务的生产效率和竞争力，在更大的范围内获得利润，银行需要通过重新设计商业流程获得更高的商业价值。随着世界银行业的发展，越来越需要各个层面上更加专业的知识，银行业务的不断创新使得银行光靠自身的研究开发已不足以在竞争中取胜，于是很多银行，尤其是中小银行将研发环节外包给专门的研发中心，即知识处理外包（KPO）。高校和科研机构籍以发挥自身优势，为银行提供知识处理外包服务。
（二）外包服务商身份转变
随着外包内容由信息技术外包（ITO）到业务流程外包（BPO），最后趋于知识处理外包（KPO），外包服务商的地位不断变化，银行与外包服务商的关系由传统的服务提供者向发包机构的战略伙伴转变。具体体现在：一是发包商和外包服务商的合作趋于长期性，通过战略外包往往为了达成一项或几项长期战略目的，二是战略外包的标的相对模糊、需要随着时间变化而变化，且数额往往较大；三是发包银行为了更好地发展自身核心优势银行业务，将内部与该外包业务相关的人员进行同步剥离，精简机构，集中人力于核心优势业务；四是越来越多的银行选择把某块业务整体委托给第三方经营，而自己不再从事该项业务。
（三）离岸业务外包发展
Deloitte会计事务所报告显示：2003年全球67%的金融服务公司中已设有离岸业务机构，另有13%的公司表示正计划向海外转移部分业务，估计在2004年后的5年内，美国金融服务业将有3560亿美元（占此行业成本的15%）的业务外包到境外，2010年将达到4000亿美元，占整个行业总产值的20%。大金融机构利用离岸业务外包的比例远高于小金融机构，并且有越来越多的金融机构设立了自己的离岸业务中心。金融研究与服务公司也预测，出于成本节约、竞争优势及全球化服务的需要，金融机构离岸外包在未来8～10年内将以15%的速度增长。
