论信息化与传统人力资源管理

以下是小编精心整理的论信息化与传统人力资源管理，本文共7篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。本文原稿由网友“合予为”提供。

篇1：论信息化与传统人力资源管理

一是标准统一、业务规范。在企业范围内，管理系统提供的统一的表格、数据标准，已成为公司事实上的标准。通过系统建设企业必然梳理出若干规范统一的业务流程，成为企业共同的业务规范。规范带来的是人力资源管理效率和管理准确性的大幅度提升。

二是数据显性、管理透明。高层管理者可以通过系统清晰概览人力资源全貌。既可以微观观察某一专业、某一区域人力资源状况，找出管理症结，又可以全面分析、掌握人力资源结构数据，掌握流动与变化规律，为人力资源决策有效实施调控手段提供有效手段。基层管理者也可以及时有效掌握上级的意图和目标，管理指标、管理数据更加刚性，可信度更高。

三是决策更有科学依据。通过信息化数据展示平台，可以及时掌握诸如企业领导班子、组织机构、队伍结构、薪酬结构等各类人力资源统计、分析数据，进一步提高人力资源部门的数据分析水平，提高企业人力资源决策的有效性、可靠性和决策支持能力。

信息化在人力资源管理中的意义

企业引入人力资源管理信息化系统，提升了人力资源管理的精细化，优化了管理流程和组织结构，大力建设和完善各种业务模块，转变粗放落后的人力资源管理方式，加快实现了精细化，扁平化管理，提高整体管理效率和科学决策水平。

1.促进传统人力资源管理理念的变革

人力资源管理信息化建设会给人力资源管理带来全新的管理理念和管理思想。管理系统推广应用是一个极其艰辛而又漫长的过程，但一旦步人正轨就会大幅度减轻管理者工作量还可以利用协同工具分析数据并提供相应的解决方案，随时随地向管理层提供决策支持。

2.实现了人力资源管理与其他管理系统的数据共享

人力资源管理信息化是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS而言，它更多的是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，达到数据共享的目的。

3.加强内部沟通实现管理方式人性化

人力资源管理信息化有助于企业迅速、有效地收集各种信息，加强内部沟通，加强对全系统人力资源管理的实时监控。同时使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。人力资源管理信息化是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。

篇2：论信息化与传统人力资源管理

随着市场经济的发展，人力资源管理在组织中的作用越来越大，传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易，这就要求我们必须有一个有效的手段来推动人力资源转型。

人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。

从未来的发展趋势看，人力资源管理信息化在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。

篇3：人力资源管理信息化三部曲

在人力资源管理中信息技术与管理技术的结合应用，能有力地帮助HR管理者在多变复杂的环境中应付自如。目前，企业引进人力资源管理信息化系统的目的主要是：

第一层次：提高HR部门的工作效率。员工的考勤处理、工资计算处理、职务调动处理及其信息管理等事务要占用HR管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，HRMS软件首要解决的是如何提高工作效率。

第二层次：规范HR部门的业务流程。招聘、业绩评估、培训、员工职业计划、离职等流程的设计都是HR管理者的考虑范围。HRMS软件将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在软件中。

第三层次：为企业和员工提供增值服务。从发展趋势上看，HR管理者将从行政事务处理者向企业战略伙伴方向发展。对HR部门而言，企业管理者和员工就是他们的客户，如何为这些客户实现增值是HR部门面临的重要问题。如：如何根据企业战略进行人力资源规划、如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、如何通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、企业领导如何能方便地了解员工的各种状况等，都是HR部门要做的。

一、使用HRMS前的准备

由专业咨询机构对企业的人力资本构成现状及其期望效果预先进行分析诊断(企业自身有能力，可自行分析诊断)，开出对症下药的处方后，装到软件供应商的系统平台中去。同时，要做好调整和相应的培训。

二、选择HRMS解决方案

企业在选择HRMS时，技术服务、产品价格、产品知名度等容易根据经验判断得出结论;而对于产品的性能特色、二次开发功能等，若没有适当的标准作指导，就不太好把握。好的HRMS应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，用户在选择系统时可从以下一些特征评判其功能：

(1)完整性与集成性

全面涵盖人力资源管理的所有业务功能，且每个业务功能都是基于完整而标准的业务流程与大量配套表格来设计，是用户日常工作的信息化管理平台

对员工数据的输入工作只需进行一次，其他模块即可共享，减少大量的重复录入工作

既可作为一个完整的系统使用，也可将模块拆分单独使用，在必要时还能扩展集成

(2)易用性

采用导航器界面，友好简洁，直观体现HR管理者的主要工作内容，且能引导用户按照优化的HR管理流程进行操作

基本没有弹出式对话框，一个界面就能显示所有相关信息，并操作所有功能，信息集成度高

(3)网络功能与自助服务

支持集团型企业用户，提供异地、多级、分层的数据管理功能

日常管理不受物理位置限制，可在任何联网计算机上经身份验证后进行操作

为非HR部门人员提供基于Web的企业内部网络应用

员工在允许权限内可在线查看企业及个人信息，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，与HR部门进行电子方式的沟通

允许直线经理在授权范围内在线查看下属员工的人事信息，审批员工的培训、请假、休假等申请，在线对员工进行绩效评估

总经理可在线查看公司人力资源配置及成本变动情况、薪资平衡表、组织绩效/员工绩效等各种与人力资源相关的重要信息

(4)开放性

提供功能强大的数据接口，轻松实现各种数据的导入导出及与外部系统的无缝连接

可方便引入各类Office文档，并存储到数据库中，规范、安全

同时支持所有主流关系型数据库管理系统及各种类型的文档处理系统

(5)灵活性

可根据用户需求进行客户化功能改造及更改界面数据项的显示

强大的查询功能，可灵活设置任意条件进行组合查询

支持中英文(或其他语种)实时动态切换

(6)智能化

系统的自动邮件功能可直接批量通过E-mail发送信息给相关人员，极大地降低管理人员的行政事务工作强度

系统设置了提醒功能，以便用户定时操作，使得HR管理者变被动为主动，有效提高员工对HR部门工作的满意度

(7)强大的报表/图形输出功能

提供强大的报表制作与管理工具，用户可直接设计各种所需报表

提供了灵活报表生成器，可快速完成各种条件报表的设计，能随时进行设计更改

报表可输出到打印机、Excel电子表格及ASCII文本文件(如提交给银行的文件)

提供完善的图形统计分析功能，输出的统计图形可直接导入MS Office文档中，快速形成HR工作报告

(8)系统安全

关键数据进行加密存储，即使系统管理员也无法直接读取数据

设定用户对系统不同模块的不同级别操作权限

建立日志文件，跟踪记录用户对系统每一次操作的详细情况

建立数据定期备份机制并提供数据灾难恢复功能

三、如何实施HRMS

企业在实施HRMS之前，首先要对自身作一个客观而充分的评估，然后确定将要实施的HRMS的范围与边界。另一方面，要从自身实际情况出发，不能盲目贪大求全，尽可能做到量体裁衣。企业只有将自己准确定位，才能找到合适的解决方案。

在了解自己的需求之后，就要选择一家合适的解决方案供应商。需要特别指出的是，HRMS解决方案的实施过程绝不是简单的产品买卖过程，应该视其为一个完整的项目。项目的实施过程将分为三个阶段：

实施前与供应商配合进行需求分析与流程设计阶段：这个阶段往往会占据整个项目实施周期一半以上的时间，对HR管理者来讲，是一个难得的整理与完善HR管理运作体系的过程，有利于将以往离散的工作规范化、系统化。对供应商来讲，事先将客户的需求理顺，对整个项目的顺利实施也起着决定性作用。因此，用户与供应商都应认真对待这一阶段的工作，而不应急于马上就要看到系统运行的效果。

系统实施与客户化改造阶段：需求分析与设计阶段完成后，供应商将会根据用户的特殊需求对系统进行定制化改造，这期间，用户应与供应商之间保持频繁的沟通，避免用户需求在定制化过程中走样。供应商在完成所有功能的开发后，提交给用户的，还只是一个系统框架，并不能马上运行，用户还需要在供应商的帮助下进行系统初始化与数据转换工作，使企业基础数据与员工基础数据在尽可能短的时间内迁移到系统中来。此外，企业在系统正式运行前应接受供应商关于使用系统的相关技能培训。

系统应用培训阶段：实施过程中，企业应根据自己业务的具体特点，向软件供应商提出改进及增设相应模块的要求，软件供应商应积极进行跟进作二次开发的工作，确保能满足企业不断变化的管理要求。

[人力资源管理信息化三部曲]

篇4：论人力资源管理“泡沫”

所谓泡沫就是那种在某一“市场”上，由于不切实际的高投资回报预期，虽然理论上价值增长很高，但实际上很难得到实现，结果形成一种表面上的虚假繁荣现象。本文论述了现有的人力资源管理泡沫产生的背景及概况，针对管理中的实际情况，分析了人力资源管理的状况，并总结了由这种“泡沫”引出的一些问题及导致的结果。

一  背景及概况

时下，一股空前高涨的人力资源管理学习热潮正席卷中华大地。不论是大到国家未来人才发展的整体战略，中到各企业学校盛行的人力资源教育培训之风，还是小到“流落于民间”的个人自我职场规划以及成才设计，更有逐渐被国民挂在嘴上的国外“泊来品”——eq情商、fq财商、sq、bpr企业流程再造等洋理念，无不昭然若揭的向世人显示了人力资源在经济发展战略中的决定作用，显示“人才”这种资源的重要性，显示着人事管理正在向人力资源管理的转变，也预示着继知识经济时代后人力资源管理时代的到来。到国内大城市的书店里去逛逛吧，你就会发现与人力资源管理相关的书籍品种之多,名目之杂，有国外的先进思想、有国内的本土文化，有古代的哲学精华、有现代的实战技巧，有专门针对考试和mba、mpa的“教科书”、有为在工作中准备的充电材料，有生动的寓言故事，有直接实用的案例分析，也有大师的哲理说教、教授的理论剖析，当然也少不了针对“绩效”、“目标”、“团队”的单项系列等等等等，深奥的、浅显的，理论的、实用的，原著首创的，跟风搭车的，不可不谓“百花齐放”。充分的市场竞争给我们的学习带来多样化的自由选择，同时也让很多人误入“莲花深处”，盛名之下，其名难副，在我们的重视和吹捧达到一定程度后，泡沫就开始形成了。

与此同时，人力资源管理培训也一步都没有落下，铆足了劲在那里吹泡泡。国内的培训林林总总，让人眼花缭乱，应接不暇。他的泡沫主要体现在:其一，名目繁多，内容却又严重趋同。在同一个主题下，比如“团队精神”，比如“激励体系”，又比如“招聘技巧”和“绩效考评”等等，其中每一个主题都可以演绎出无数不同名称的培训课程，不过却大多是换汤不换药。往往会出现这种现象：一本书在国内流行畅销起来后，比如红极一时的《谁动了我的奶酪》《没有任何借口》等，一夜间，各种宣传如雨后竹笋，而随之而来的培训就好像倾倒垃圾似的冒出“几百吨”。这样的话，真的让渴望进步的企业和人才一下子难于选择了；其二，培训机构数量多，管理不规范，良莠难辨。政府相关部门开办的是师出有名，院校举办的是名门之秀，而一些“民间组织”和个人也义不容辞，为我们的人力资源管理的发展奉献绵力，添砖添瓦。其三，培训讲师队伍鱼龙混杂。有一部分是有自配讲师的，而绝大多数是临时找讲师“接客”的。而当这些培训机构争抢同一单业务的时候，给出的培训方案往往惊人地相似，甚至所提供的培训讲师也是同一个人。但是但凡我们的讲师头上都少不了光环的“笼罩”，都有着诱人的职业背景作包装。for example,就拿活跃在珠三角地区的培训讲师来说，要么号称与“宝洁”、“可口可乐”等公司沾边，要么号称与“海龟”沾边，要么号称是大学教授，要么号称有政府机构给撑腰，实在不行就拿电脑合成的照片硬说是应邀在海外授过课。而这些讲师在课堂上的表现大都差强人意。究其原因，都是过分商业化和圈钱心切惹的祸。很多培训讲师就如同娱乐界三流的偶像派明星，越靠包装，讲台上的表现就越得作秀，功力不深，必然很快过期。行将过期者，不愿轻易退出，就成了靠“兴奋剂”过日子的运动员，继续在“赛场”上蒙骗观众。脱下内衣的培训居然是这样，难怪很多一度曾热衷于培训的企业和人才发出这样的感慨：培训培训，赔钱的教训！孰对孰错，真的不好去深究，只能学着一首流行歌曲的强调唱一句“都是泡沫惹的祸”。

二  现状与分析

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。“以人为本”已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被各企事业单位和组织所认可，但是在企业中从事人力资源工作的经理们却颇有感慨！当“以人为本”喧嚣尘土的时候，当“人力资源”倍受关注时候，当管理理念不断翻新的时候，当人力资源精英频频暴光的时候，当更多的有志之士涉足“人力资源”的时候，“人力资源管理”吹起的泡沫五光十色异常美丽。但是在精心粉饰的“专业术语”和“外交辞令”之下，在“阳光灿烂的日子里”，这个泡沫到底还能炫耀多久，从业界人士无法平息的内心疑惑和不安中我们可以有些预感：泡沫始终是泡沫，总是会破灭的，这只是个时间问题，随着泡沫和光环的逐渐退却，其真实的面目也会越来越清晰。但是我们在这里谈论它并不是为了站在那里袖手旁观，甚至幸灾乐祸的想欣赏那泡沫破灭那一刻的“精彩”，而是要认真的去分析，去发现问题，思考问题，解决问题。那么这种泡沫是怎么形成的？为什么今天的人力资源管理被炒得如此火热，要究其因，还得从当前人力资源管理的现状说起。

1．大鹏一日同风起，扶摇直上九万里：看起来很美

1）民心所向，大势所趋。随着企业规模的不断扩大，企业最高决策层希望把自己更多的有限精力投入到市场营销和企业战略上，日益繁重而又不可缺少的人力资源管理则交由企业内部的专门机构来处理，这首先使得人力资源以一个相对独立的环节走到企业管理的前台。紧接着“以人为本”深入人心，这是不容否认的事实（不论进入“人心”后是躲在里面自娱自乐，还是思想指导行为，消化吸收后跑出来大干一场），使得它进一步有荣登“企业战略伙伴”的宝座。

2）跟风而起，寄予厚望。随着人力资源管理在实践中的不断深入、不断积累，理论上确实已经取得日益丰富的成果，而且这些理论成果很大一部分在那些成功的跨国企业里得到有力的验证。于是渴望强筋健骨的国内企业特别是民营企业把给企业“新世纪新发展”的希望寄托在人力资源管理上。

3）望子成龙，大力补钙。为了使人力资源管理发挥理想的效果，国内企业大都舍得投入，不仅成立专门的部门，还引用专业化的人力资源管理软件，更引进专业化的人力资源管理人才，甚至加大投入进行培训和咨询。面临残酷竞争的企业为了应急“补钙”，对寄予厚望的“人力资源”也是恩宠备至。

4）宣传造势，功不可没。受经济利益的驱使，国内的书商、教育培训机构甚至政府机构等纷纷加入为人力资源管理造势的行列，惟恐落下这据传闻是圈钱的末班快车。图书市场、培训市场和“认证市场”把人力资源那本来是自然朴实的土壤加以“蓬松”处理后，对其中的潜能实施掠夺式的开采。

另外，受中国传统文化和思想的影响，官本位在很大范围内一定程度上已融入我们民族的血脉，而人力资源管理陷入“管人”观念误区一时难以自拔，成为的很多追随者身体力行“官本位”这一传统思想的靶场。

这一切，都把人力资源的繁荣过早地推向了它还承受不起的高度，把人力资源这杯啤酒的泡沫越吹越多，越吹越大越做越大，使得今天的“人力资源”看起来很美……

2．壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾：现实局限性

目前掀起的人力资源管理相关的会议和培训一浪高过一浪，如火如荼，我们很多的人力资源管理者们每次总带着解决问题提高自我的希望“乘兴而去”，但走的时候常常并不是真正有充了一回电的感觉，更多的是“败兴而归”。在广州，一位接受培训的人士向台上演讲的大师们问道：“我们企业的老板平时一直亲力亲为，总不放心别人做的事，可他又要人力资源部去提倡信任与授权，这该怎么做？”一时间大师们在台上们面面相觑。好在演讲者们也都身经百战，随后纷纷从性格、战略研讨等角度给了不少建议，但仍不免有隔靴搔痒之嫌。其实他提出的是中国人力资源管理者普遍遭遇的问题——中国的企业存在太多特有的局限性，正是这些限制了以西方企业经验为基础的经典人力资源管理方法在中国企业的实践。比如在薪酬管理领域，主流思路（也是西方管理的思路）是以劳动力市场为基本参考依据，系统考虑内部公平、业绩、资质等要素进行管理；而本土企业的最高管理者则通常倾向于单一的以业绩为依据的薪酬管理模式，希望尽量降低固定薪酬成本，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。这种思路在江浙一带的民营企业中尤为盛行，由于当地劳动力市场处于买方市场，这种管理思路在企业的发源地往往会非常有效。但随着这些企业向全国甚至国际市场发展，他们所面临的局部劳动力市场也发生了重大的变化，这常常要求人才薪酬水平及支付模式必须紧跟市场变化。可是很少有民营企业的高层管理者能够迅速认识到这种变化，大多固守以往的经验。这类高管经验的局限使人力资源管理者不仅在薪酬管理上很难有所作为，而且在上海、北京等城市的招人、留人都举步维艰。而在国有企业里，高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，岂是一般人力资源管理者可以插手的。

统计数据表明，本土企业管理者的管理观念通常倾向于事必躬亲、一切尽在掌握的“x理论”。在“y理论”思想上所发展起来的“轻考核、重沟通”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、领导力、员工关怀等内容的全面激励模式在“x理论”的观念下很难实践。有时在思考：不是所有的问题都可以被解决的，作人力资源管理管理工作应该更多去了解自己和企业的局限性，搞清楚什么是人力资源能做的，什么是不能做的。

3．乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄：“理论高、实践低”

如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太多而备感迷茫。人力资源管理的理念和方法几乎年年都在引进都在“翻新升级”，今天还是最佳实践的东西，明天就成了批判的典型。同一个人力资源管理的细分领域却有着名目繁多的思路和方法，这些都让一般的人力资源工作者感到目不暇接，手足无措。比如业绩管理，先是说smart目标，然后推kpi，接着热炒平衡计分卡；关于薪酬管理，一会儿说薪酬要和业绩挂钩，一会儿又说不应该挂钩；关于招聘选拔，从智力考试玩到心理测评，追捧了行为访谈又推崇起评鉴中心，凡此种种，不胜枚举。

人力资源管理在国内是个公认的“理论高，实践低”的管理领域，一高一低正如杯中高高涌起的泡沫和底下缓缓增加的啤酒。在这里，“高”是从别人那里搬来的“高”的国际化经营管理思路，“低”是自己现在能做的本土化渐进提升方的并能够切实可行的方案。俗话说，“简单的不一定是实用的，但实用的必是简单的”也可以套用成功学讲座上经典的一句“成功就是把简单的事情重复的做”。但是当前的实际情况却远非如此，专家学者的兴趣更多的放在了思想理论的讨论与“攀比”之上，使得人力资源管理形成了一股炒作之风，泡沫有变大的趋势。举个业内较为熟悉的关于“平衡计分卡”的例子来管中窥豹吧。关于“平衡计分卡”的讨论开始只是关于业绩管理的讨论，而专家学者们的智慧常常不能满足于对“实用”的简单表述，都喜欢先把问题推向高、精、深的境界，于是，讨论逐渐延展到战略、组织、财务、人力资源等多个管理领域，这是大多数一般的人力资源管理者所不能把握的。专家学者勤于深化思考本无可厚非，但归根结底还是要用之于企业。许多跨国公司尚不充分具备实施“平衡计分卡”等现代管理工具的诸多先决条件，对于仍挣扎在原始积累和粗放扩张时期的众多本土企业而言，过于系统深刻的管理诠释反而会带来不必要的疑惑和争议。

三  导致的问题和不良后果

1．人力资源管理者的“眼高手低”不务实

被炒作了产生了泡沫，当然就会让“有些人”看不到地面到底在哪里，看不到自己是不是还踩在上面，结果飘飘然起来了，特别是那些以较浓厚的学术眼光看待自己“人力资源管理者”身份的人，大都厌恶去面对那些诸如处理厕所堵塞啦、防范内部员工盗窃啦、防范员工宿舍违规留宿异性啦等等“吃力不讨好”的工作，甚至认为那些事务性的工作如日常文件的处理、考勤管理、人事档案管理、员工工资及社会保险的统计造表、工装及工牌管理等都不是“实质的”、“深层次”的人力资源管理工作，“杀鸡焉用牛刀”他们的“理想状态”是让自己能把更多的时间用于“战略高度”的人力资源管理工作当中，比如代表公司参加业界的论坛或沙龙啦、由公司出钱参加一些业界公开课的培训啦、关注一下政策的动态啦、在公司内部刊物或社会的专业刊物上发表一些署名文章啦、更多的参与公司的高层决策或其它“重要事务”啦、以讲师或教练的身份参与公司内部培训啦、就公司的经营管理提出一些“有水平”的建议啦、为公司的人力资源做一些战略规划啦等等，这些工作既风光、又轻松，还能“学到”新的东西。

2．“以人为本”最大的作用是装点了企业的门面

“以人为本”最大的作用是装点了企业的门面，丰富了“职场政客”的语言，被利用作为违反制度的借口。企业内很少有人深入了解“以人为本”的历史沿革和人文内涵，“以人为本”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。其实“以人为本”本身没有错，错在人们把它给政治化、口号化了。“以人为本”是一种宏观意义上的理念，而企业往往把自身的一种管理举措甚至一项日常的活动都要张扬地贴上“以人为本”的标签，不禁令人想起早些年前国内经常把“一人有难大家帮”之类的故事作为社会主义制度优越性的体现来宣传，都是同样的可笑。

3．“做样子”远比“做事情”更重要

要炒作必须保持一定的热度，而要维持我们可爱的泡沫就需要不停的去吹捧“作样子”。活在这种风气和环境下的人力资源管理者们也不好过，他们不得不去做出些事情来点亮和维持头上的光环，不得不去通过“表现”来对得起冠冕堂皇的“头衔”。在泡沫中他们也累啊，踩不到实地的感觉他们也怕啊！为了掩饰自己的心虚，为了缓解自己的害怕，为了表明自己并非“吃闲饭”，自己的重要性，他们不辞辛苦，削尖了脑袋去找机会“做样子”：有记者来采访，就趁机“关心”一下生病住院的员工；故意拖延下班时间，争取能和习惯于晚走的老板在楼道相遇；表彰大会刚结束，就迫不及待地把别人的大红花戴在自己的胸前，在表彰大会主席台的横幅下留影；为造成自己忙碌的假象，故意拿着文件资料在各个办公室来回穿梭

4．希望越大失望越大

有人说：如今的“人力资源”就象一个被惯坏了的孩子，如不采取果断而有效的措施，很难指望它将来会有所作为。确实是这样的，而且这个孩子在“百般重视，千恩万宠”的环境中发育得身型庞大，结构复杂，却经不起推敲，给我们企事业单位所寄予的厚望泼了大大一瓢冰水，希望越大失望越大，在很多人眼中，企业的人力资源管理成了扶不起的阿斗，被视为“食之无味”的鸡肋。导致一些企业的整体指导思想就已经把所谓的人力资源管理置于“不过如此”的地位了，甚至根本就没有人力资源管理这回事，只是出于赶时髦的心态玩一些“花架子”罢了，“流行”一段时间之后也就不“感冒”了。

四  结语

笔者认为，人力资源被炒作产生了泡沫的同时，也因炒作真正的登上了大讨论的舞台，成为了社会的一个焦点。问题早一点暴露出来不是件坏事，只要我们清醒的认识到泡沫的存在，客观的理解其现状：当前对人力资源管理的发展就像往杯子里倒啤酒一样，并不是杯子装不了，而是泡起的太快，啤酒还没有跟上来。我们现在需要马上去做的就是冷静下来，沉淀下来，进行“绝对的自省，聆听自己的内心的声音，悟出真正想要需要能要的东西”。其实许多管理理论和管理工具在实质上区分并不显著，只是名称上的变化，包装的差别。还是要引用一句绝对的真理“坚持一切从实际出发”，公司和公司是不一样的，方法自然不能一成不变。适合自己的才是最好的，当然并不一定要是最先进的。对人力资源管理来说，很多引进的理论和观念，作为大学教科书的内容，会是不可多得的好材料，但在企业实际运用上，只能作为一个指导性的学习资料吧。哈佛的mba之所以有名，就在于其案例教学具有很强的操作性和实用性。企业人力资源管理制度和体系的实施，不可能象我们给计算机输入程序、指令就让它毫无选择的工作一样。企业在制订制度体系时，不可能将各方因素都囊入其中，制度体系能否得到顺利实施，关键在的人力资源管理人员和各层各部门的配合沟通，不在于一个理论和观念的新颖先进，而在于它得到贯彻执行的程度，在于人力资源管理者的“执行力。

篇5：论高校人力资源管理

高校是培养社会高级人才的摇篮,高校的人力资源管理直接关系到教育教学质量,进而影响到整个社会的发展.传统的人事管理已经远远不能满足时代对高校的要求.本文从高校人力资源管理存在的问题以及应采取的措施方面谈谈个人的看法.

作 者：王学慧 李岩清 包敖敦其木格 作者单位：王学慧,李岩清(石家庄工商职业学院,050091)

包敖敦其木格(中国地质大学地球物理与信息技术学院,100083)

刊 名：现代企业教育 英文刊名：MODERN ENTERPRISE EDUCATION 年，卷(期)：20xx “”(10) 分类号： 关键词：人力资源 高校 管理

篇6：人力资源管理的信息化管理浅析

比如，如何根据企业战略制定人力资源战略;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才;如何通过工作分析技术以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况;直线经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题，都是需要HR部门花心思去考虑的。因此，在这个层面上，eHR系统如果能提供人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能，并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效管理体系等HR管理技术特征比较明显的功能，势必将帮助HR管理者更好地为企业与员工提供增值服务。

人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次开发就能完成的事，需要企业结合行业发展战略，统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。对人力资源管理信息系统工程的建设难度有足够的估计，对建设过程和模式的认识要统一。不仅要从整体上考察人力资源管理信息化的重要作用和实施步骤，同时系统科学的细分到人力资源管理信息化实现过程中的每一步，对各项实施工作加以规划，也对各项任务的责任人有明确的规划。

e-HR系统解决方案实施过程必须同时考察系统运行的内外部环境。实施一套新的程序系统需要考虑内外部环境的诸多因素，诸如企业内部原有的管理制度、企业员工的素质、企业文化等内部因素和外部环境的很多因素都可能影响到人力资源管理系统的运行。持续不断的修正管理制度和管理流程，使得系统本身和运行的内外部环境相匹配，这样才能使新型的管理模式得以无障碍的推行。

企业应当充分利用内外部资源。一方面企业应当向人力资源管理信息化水平高的企业学习，借鉴他人成熟的经验，有效的实现信息共享。另一方面，需要加强对员工的培训，培养员工的学习意识和学习能力，特别是主动获取知识的能力，形成学习型组织模式。

在人力资源管理信息系统的实施过程和系统使用的过程中要前瞻性地考虑未来可能发生的各种情况，做到未雨绸缪，避免不利因素对未来工作造成干扰。人力资源管理信息化的过程中会遇到这样那样的困难，企业在实施过程中应当充分收集相关信息，预测可能出现的问题，做好应急方案。以免问题出现时仓皇应对，耽误人力资源管理信息化的进程。

任何管理活动都需要及时的进行控制，在人力资源管理信息系统实施完成后需要及时进行效果评价，科学评估项目实施存在的问题，发现问题，及时纠正偏差，保证实施的效果和计划一致，使人力资源管理信息系统发挥最佳作用。

目前很多企业都在实施信息化的过程中，我国的企业在硬件和软件方面都存在很大的不足，所以实施人力资源管理信息化时会遇到很多问题。需要肯定的是人力资源管理信息化是企业人力资源管理活动的必然趋势，因此企业需要坚定决心，多动脑筋，克服遇到的困难，实现人力资源管理的信息化。

篇7：人力资源管理的信息化管理浅析

计算机技术的发展对各个行业与领域都产生了重大的影响，尤其在制造与设计领域，让许多不可能的事情变成了可能，从全自动的流水线到智能领域，从动画设计到3D电影，无不体现着计算机技术的威力。然而在人力资源管理领域，信息技术的运用远没有到达它本可以达到的高度。这一方面与每个企业的管理方式有关，另一方面就是人力资源的信息系统从范围到内容被过多地限定在人力资源部门本身。事实上，从数据到信息再到知识，这个全过程的管理范畴只有通过信息系统才能完成，而人力资源管理信息系统在这三个层面都是可以大有作为的。

从数据层面，人力资源信息系统可以提供一个共享的数据库，从而可以很好地消除一个个独立的数据源的问题。在数据库里，同一数据源可以保证数据的统一与一致，不至于一个大一点的公司连人头都点不清楚。各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，将单个的数据放入数据库可以避免个别人为管理的失误，从而更好地管理其安全性。

从信息层面，最大的好处是可以消除信息孤岛。数据进一步被开发利用就会变成信息，信息即是有序的数据叠加在一起，能够反映某些趋势或有意义的结果的内容，信息可以提供给管理者作为管理决策的参考意见，数据分析的原因即在此。业务部门之所以重要，很多时候是因为他们善于利用数据为他们说话，数据本身就能说明很多问题。而当人力资源管理者可以提供一些基于数据分析而得出的信息，业务部门会对此另眼相看的。

从知识层面来看，信息系统本身可以作为知识管理的一部分而存在。人力资源有很多的知识，一般来说掌握在熟练的员工手中。如果善于利用信息系统，可以起到将这些隐性知识保留并传承下去的效果。对于经常被员工问起的问题，可以通过系统来保存，让员工通过自助服务的方式而得到解答。大家都知道人是最宝贵的资产，可是如何让更多的知识留在公司，却不是每家公司都有正确答案的。

一般来说，很多公司都能意识到信息系统的好处，但是，在如何实施一个信息系统的问题上，由于本身并不具备相关知识，因而常常过多地依赖信息系统供应商的意见，甚至在实施的具体步骤上也经常会有一些不当之处。

实施信息系统要避免的第一个误区是希望“借助系统来提升管理水平”。事实上，系统只能做到帮助实现好的管理理念，而系统本身无法带来良好的管理理念。系统本质上是将流程做到无纸化，但流程本身如何却是要依靠企业自身的理念和所有员工以及经理人的工作习惯来决定的。但凡一个系统不成功，技术上的因素最多只能占到30%，另外有70%是由管理上的因素来决定的。本身管理流程不合理而寄希望于系统来改变是一种本末倒置的行为。

需要避免的第二个误区是希望“一开始就上一个大而全的系统”。如同任何一个成功都是要从一个个跬步开始一样，一开始就定位大而全将会把系统带入一个极为复杂的环境，这样失败的概率更高。从另外一个方面来看，让使用者彻底改变行为远比逐渐改变行为要难得多，而且从一个相对容易的地方着手可以更好地帮助实施改变。让使用者获得信心是实施改变必要的前提。

第三个误区是认为“所有的人都会支持先进的东西”。事实上，不习惯的可能首先就是最高管理层，他们是否愿意将本来手签的方式改为网上审批?他们是否会愿意自己到系统中去看报表，而不是等别人打印出来放到他的桌子上?这里有一个必要的前提就是一定要将这个系统打造成“一号工程”，并且不能是口头上的，必须是实质性的，如何让最高管理者拥抱这个工程?让他切切实实地认识和意识到它的价值是不二法门，哪怕从小的地方做起。笔者当年在一家外企就是从电脑自动发送生日祝贺给员工而开始信息系统建设的。

第四个误区是以为“越贵的系统功能越强大”。甚至迷信国外的如PeopleSoft或SAP等大型的系统。不能否认越贵的系统功能越强大，可是对于任何系统来说，其实没有最好的，只有最适合自己的，为了一些不必要的功能而付费是众多信息系统集成的一大误区。

企业人力资源运作的重点将从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。过去HR部门将大量的时间和精力用在重复的行政性事务上，习惯坐等业务部门提出服务需求，而在增值服务上花的心思不够。事实上，对HR部门而言，企业管理者与员工就是他们的客户，而如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关HR部门未来的发展战略问题。

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