服装企业海外并购：我们要的到底是什么？

时间：2023年05月13日

来源：yuiiKiwi

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以下是小编为大家整理的服装企业海外并购：我们要的到底是什么？，本文共7篇，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“yuiiKiwi”提供。

篇1：服装企业海外并购：我们要的到底是什么？

当世界性的金融危机演变成一场综合性的经济危机之时，货币资本的充裕程度决定了企业在这种情景下的生存状况，而时尚产业做为一种非必需性的生活消费产品，当市场消费力下降之时所受到的冲击便足可致命。也正因此，欧美那些曾风光无限的时尚品牌无一不在垂涎资本雄厚的买家能够将这块烫手的“金饼”转嫁出去，此时作为经济危机漩涡边缘的中国服装企业便成为背后窥视的托手。

在这场即将开始的资本竞争之前，我们已经看到了太多先行者的足迹，无论是联想对IBM PC系统的收购，还是TCL进入汤姆逊，以及较早前雅戈尔1.2亿并购所属美国KELLWOOD公司的香港新马集团、奥康并购万利威德。这些新鲜的事例成为一个个后续者的追求目标。但在我们做这些未来行为预想之时，可曾考虑过两个最基本的问题：原有的品牌持有商为什么要卖？我们的服装企业为什么要买？

我们先来看为什么原有的品牌持有商要将企业卖掉，或是希望引入其它资本进入企业。这个问题的大致答案无非有以下几个原因：

1、企业及品牌市场萎缩导致生存危机，或是现金流出现问题无法继续市场行为的坚持，通过出售企业或品牌实现资本变现。（买断交易）

这种现象在现有的欧美中高端时尚品牌中比较突出。因为受到市场消费下降的影响，企业的现金流与市场规模急剧萎缩，导致企业无法在短时间内应对利润下降与成本上升带来的经营危机。而作为品牌原持有商（除部分品牌依然为家族性财团控制，大多数品牌为管理基金及投资商）不能维持后续资本的投入，因此希望将资产变现成为资金收益。因此，对于企业或品牌的售出基本以价格作为主导因素，对于托手的经营能力与管理能力关注度不高。

2、引入战略投资缓解企业一时的经营资本危机，为企业“过冬”加“薪”。（投资交易）

这种现像则是原品牌持有商无法继续大量对企业投入后续资金但对企业的未来发展及盈利预期依然抱有信心。因此，在继续维护对企业及品牌的控制权的基础下，通过引入其它资本投资商缓解企业一时的经营资本危机。虽然会产生企业控制力下降，以及今后品牌获取利益的稀释，但依然拥有企业及品牌的掌控能力。因此，在现有欧美各大投行无法行使现金交易的状态下，自然希望通过有实力的资本企业来为其下注。但这种交易方式更多的是战略投资与未来盈利预期，对于企业及品牌的发展方向与管理方式，作为战略投资者而言控制力较弱。

3、希望通过新兴市场的进入与增长突破企业与品牌的生存空间，或弥补现有市场下降带来的经营危机，

（合作交易）

在现金流日益紧张的日子里扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅仅只有东方人才懂。面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的心头期望。在现有的境况中，这种投入更是一剂救病良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发自然希望能够有买家能够与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此在这种交易之下卖家更看重托手的品牌经营管理能力与市场控制能力。

而作为买方的中国服装企业，在考虑并购或投资的问题上也主要从“产、供、销”三点来实现目标的预期：

1、获得更多的前期生产优势转化为企业在市场竞争中的消费优势，收购产品研发与生产的基础板块。

作为工业化生产的服装企业而言，在产品前期的研发与生产环节中所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果能力对前期的产品成本进行有效的降低即可以使企业的利润得到上升也可以为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。

在此次金融危机的影响下，原欧美品牌企业在亚太地区的合作生产伙伴受到的冲击最为强烈，因而收购这些成熟品牌的原有合作生产渠道即可以弥补中国服装企业在中国日益增长的加工力成本，又可以获得更高产品质量与制造技能的生产渠道且可以避免部分贸易壁垒带来的市场准入问题。例如通过海外并购，雅戈尔集团得到的是分布在斯里兰卡、菲律宾等地的14家生产基地。

而在开发角度而言，大多数欧美时尚品牌的产品研发多采用版权合作制（即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次支付设计公司的产品版权），现阶段这些产品设计公司所获得的订单量与客户量急剧减少，因此可以通过更为优惠的资本获得或参与进这些产品原创型的开发公司，进而使中国服装企业现有的产品研发能力获得更高的提升。

2、海外市场拓展的产品流通渠道收购，或是变向借用流通渠道实现自有产品的快速拓展。

中国服装企业的海外营销是场艰难的苦旅，由于受到自身品牌及经营能力的原因而在欧美成熟市场中的突破极为困苦。而作为成熟型的欧美时尚品牌不仅仅拥有极为丰富的市场资源和渠道资源，而且在管理方式及操作经验上也具有较强的实力。而作时尚产品的流通渠道商，在这场经济危机之下只能向两个方向积极争取自己的利益。一方面是较为高端且不受金融危机影响的奢侈型品牌，但限于奢侈型品牌往往在进入条件及资金流转能力上的种种限制，这种转型方式极不实际；另一方面则是向更为下游的大众型便利时尚产品销售转移，而作为基础产品供应地的中国而言，如果渠道经营商能够与中国的供应企业实现更为紧密的合作方式，则在市场运作方面将会带来更高的利益。

而通过原有流通渠道管理商的经营渠道，逐步添加自有产品的市场经营覆盖面也正是中国企业所希望获得的。因而，对产品流通渠道商的收购与资本参与能够为中国企业的市场进入带来方便途径。同时，也可以将企业在原有的产品生产与销售的领域逐步拓展到产品的零售市场与大卖场的营运与管理的领域之内，为企业的市场经营转型提供便利。

篇2：海外并购必由之路

中国公司曾掀起过几轮欧洲并购风潮，第一轮并购风潮进行得并不顺利：中基实业收购卡贝浓(Cabanon)番茄制品公司，然后TCL收购阿尔卡特旗下的汤姆逊移动电视产品，随着投资额的不断增加，第二轮并购似乎较为成功：南京汽车集团收购英国罗孚汽车，上港集团收购比利时泽布吕赫港 (Zeebrugge)，沈阳重型机械集团收购法国NFM公司，蓝星集团收购法国有机硅安迪苏公司(Adisseo)，10月蓝星集团又全资收购了法国罗地亚公司(Rhodia)的有机硅业务。最近潍柴动力收购法国鲍杜英发动机公司(Moteurs Baudouin)。虽然现在断言这起收购是否成功还为时过早，但是无论如何，中国公司的海外并购对双方是互惠互利的―法国公司可以获得新的投资，而中国公司可以得到他们需要的技术、品牌和市场。

历史还会重演吗？我们还会看到上世纪80年代日本的出口导向型公司通过并购变身为跨国公司的现象吗？海外并购在企业的发展中会变得更重要吗？

20，中国公司以并购形式在欧洲投资了大约13亿美元，但是目前的经济危机加速了中国公司在海外的布局。这应该是历史上首次出现的好机会，目前多种因素都有利于中国公司实现海外并购。

首先，在国民经济十年增长的带动下，中国公司，尤其代表国内生产总值35%的国有企业，现金充裕。

其次，海外并购对象的估值正处于历史低点。

最后，经济危机的发生使得欧洲对中国公司海外扩张的政治敏感度有所降低，之前的大型收购提案，如中海油拟收购美国优尼科，海尔拟收购美泰，联想收购 IBM的PC业务，都在欧洲市场引起较大反应，但目前政治上的障碍会较低，

中铝公司收购力拓公司的案子对于扭转局势具有重大意义，因为现在毕竟是现金为王的时代。

尽管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中国公司缺少海外并购和管理外国员工的经验，并购后中国公司通常直接委派中国管理人去管理海外企业。另外，中国公司不习惯聘用专业顾问公司协助其完成并购，所以导致了部分并购案在金融安排、整体策略、人力资源及公共关系等方面并不相互协调。记忆犹新的是当中海油在发起收购优尼科时，尽管成立了一个咨询中心，但是并没有在并购启动前做相应的铺垫工作。还有，欧洲并不是一个完整的自由市场，欧洲内部各地区的法规、标准存在差异，这就加剧了中国公司在欧洲并购的难度。最后，由于中国公司之前在海外投资黑石集团、Fortis 等时受挫，所以现在的态度变得更加谨慎，例如对收购摩根士丹利的谨慎态度，以及中国银行推迟其收购E. de Rothschild的计划等。

今后走势将如何？

我们认为，现金充裕的中国公司尤其是国有企业不会放慢其海外并购的步伐。中铝公司继联想、华为、蓝星集团、中海油之后，在短期内也必将在并购市场有所作为。

与跨国公司或海外私募股权基金形成同盟，是确保并购顺利完成的一种有效方法。美国泛大西洋投资集团在联想收购IBM的过程中所扮演的角色无疑是正面的，在并购后的两年多时间内，联想从一家中国知名企业发展成为世界知名品牌，私募股权基金在这个过渡阶段中起到了有益的作用。

篇3：并购，到底要什么？

-7-28 来源：哈佛商业评论

企业收购前要对自身的需求进行清晰认定，要为与自身战略匹配的资产而出价

7 月27日，保时捷公司首席执行官文德林?魏德金决定离职，大众收购保时捷的进程将在未来几周内继续推进，按照新汽车集团的成立方式，首先由大众汽车集团逐步参股保时捷汽车集团，然后保时捷汽车控股公司与大众汽车集团正式合并。据悉，保时捷将继续作为一家独立的公司存在，总部设在斯图加特。然而事实上，保时捷家族一度打算吞并大众，在今年1月份，保时捷增持大众股份至51%之后，保时捷背上了约100亿欧元的债务，结果反被大众吞并。

底特律的危机最终在金融风暴的催化下酿成了现实的悲剧，随着昔日的产业霸主通用宣布破产，全球汽车产业格局被打破，加之金融危机的直接影响，企业的价格大幅缩水，为产业的并购整合创造了良机。

底特律三大资产甩卖，似乎向中国企业展示出了借机迅速实现龙门之跃的光明未来。近日，关于汽车行业的收购消息不绝于耳：腾中并购悍马、南汽集团仓促收购英国罗孚、北汽收购欧宝……中国企业的身影频频出现在汽车业海外并购谈判中，“海外抄底”几乎成了中国汽车产业的主流声音，有些企业甚至不太细究收购来的实际资产的价值与自身能力和战略的匹配度，而是在“捡便宜”心态驱使下冲向并购谈判桌。也许在此种情况下，我们需要再三追问：并购到底为什么？

企业对于并购的预期通常主要体现在三个方面：提升销售、压缩成本、战略协同。目前中国汽车产业的集中度大概是40%-45%，正处于从规模化阶段迈向集聚阶段，大量的颇具规模的企业将通过并购整合等方式，聚合成少数几家规模庞大的行业领导者。然而，这里存在一个误区：企业大小是竞争力的唯一标志。在这一误区的驱使下，中国汽车企业在选择并购对象时，更倾向于选择弥补自身市场缺陷的企业，一个突出表现就是现在许多中国企业希望借并购向高端市场转移，这就不难理解为什么多家中国汽车厂商的身影都出现在沃尔沃的竞购中，

如果整体收购，接管陷入困境的全球汽车品牌的整个运营实体，中国企业将面临几大难题：第一，尽管中国汽车厂商能够为陷入困境的海外汽车企业提供急需的现金支持，但是，若是全球汽车市场持续低迷，加上并购企业需要承担被并购公司的众多债务，中国企业的现金流将很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原产地属性，并购后难以将制造转移到中国来，那么，希望嫁接中国“低生产成本”与海外品牌的“技术优势”的美好设想就极难实现；第三，强势外国工会，工会是造成最后通用破产的重要推手，而在上汽集团收购双龙汽车时也遭遇到当地工会的强烈抵制，让上汽交了第一笔巨额学费。

成熟企业常用的并购手段是对资产分项并购。收购企业要非常清楚，在并购交易中，“到底买的是什么”。这是企业对自身的需求的清晰认定，只为了收购与自身战略匹配的资产而出价。比起打包整体收购，这样对被并购资产的遴选也让收购企业在谈判中更具有议价能力。把自己需要的资产分别定价，就不会受到表面上总体资产低价诱惑，盲目规模扩张。收购资产的模式，还会让企业在选择并购对象时，量力而行，积少成多。

欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不应贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小额进行收购，稳步整合，将并购作为企业成长过程中必须学习的技能之一。

无论是在汽车产业还是其他，中国企业出海前都需要三思以下问题：提升品牌策划整合能力；着力积累并购知识和能力（包括分析交易周期的关键部分，估量交易周期的每个阶段――从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查到执行整合及进程评估）；不要等到“低得不能再低”时才出手，专注于增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力；在并购初期为新企业界定高度灵活性的运营模式，采取不同的管理组合方式以及特定的管理标准以应对“核心”业务和“新兴”业务。

篇4：中国企业海外并购技巧

一般而言，企业的国际化进程大多从出口起步，而后是海外新建企业，最后才是海外并购。中国企业海外并购，今后将主要围绕资源和品牌展开。可以说，中国企业海外并购生正逢时，这将是一个战略阶段行动，而不是偶尔为之的短期行为。

成本与收益算好了吗？

企业海外并购中，成本主要来自三方面：准备成本、购买成本和整合成本。准备成本和购买成本在实际操作中较易掌握。目前绝大部分实施并购的企业也都非常关注购买成本的高低，认为这是决定并购与否的核心因素。但多数时候，并购的准备成本、购买成本看起来很低，实际上总成本却很高。并购失败的诸多案例中，主要还是由于对并购后的整合成本准备不足。整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。由于两家企业原业务经营、管理模式、企业文化等方面都还存在显著的差异，要成为一家企业，就必须进行整合,实现一体化运作。

另外，退出成本和机会成本也需要考虑。企业并购扩张出现失败后必须退出，或当企业所处的竞争环境发生了不利变化，就需要部分或全部解除并购。一般来说，并购力度越大，发生退出时的成本可能就越高。当然退出成本并不一定发生，但企业应该考虑在并购策略中，并做出合适的安排或调整。机会成本则指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出相对于其它投资和收益而言的利益放弃。

从收益角度算账，企业并购动机就来源于追求资本最大增值和减少竞争的压力。横向并购有利于降低竞争成本，形成规模经济；纵向并购有利于降低交易成本，形成协同效益；而混合并购能有效降低进入新行业的障碍，获得竞争优势。这些正是全球范围内企业并购兴盛不衰的主要原因。这样并购就有：

1. 规模经济收益。它可以使企业通过并购，获得所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到生产规模经济和管理规模经济。生产规模经济是指对生产资本进行补充和调整，达到规模化生产，并保持整体产业结构不变的情况下在各分厂实现单一化生产，达到专业化要求；管理规模经济则主要表现在管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。

2. 合理避税的收益。税法中，不同类型的收益所征收的税率是不同的。因此企业可以利用税法中亏损递延条款来获得合理避税的收益。如果企业在一年中出现了严重亏损，或者企业连续几年不盈利，企业拥有相当数量的累计亏损时，这家企业可以考虑成为被并购对象；或者该企业考虑并购盈利企业，以充分利用它在纳税方面的优势。

3. 寻找机会和分散风险的收益。在跨行业并购中，主要目的不在于追求高收益，而是寻求投资新领域和未来的发展空间，同时分散经营单一产品的风险。这种跨行业并购一定要以成功的专业化为基础，不可盲目多元化经营。

4. 获取融资渠道的收益。一些公司之所以并购上市公司或金融企业，主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道，“买壳上市”就是这种方式。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产，达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”则可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利地募集资金。

企业并购并非一并就灵，根据凯尼公司的调查：在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润下降。只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析，并购才能成功。盲目并购只会使企业背上沉重的负担。

注重方法与技巧了吗？

1.宣传和游说。在中海油竞购优尼科中，中国企业第一次尝试了在美国主流媒体上进行宣传的做法，阐释了中海油是出于商业目的而非政治需求。虽然它们没有取得预期的成效，但已经具备了开拓意义。如果中海油早一年将自己介绍给美国人，结果是否会不一样呢？

游说则主要是针对西方国家的国会、参议院这些可能要对收购进行审批的机构。中国美国商会主席伊莫瑞建议：“中国企业赴美并购时，必须把院外游说当作一项重要功课准备才行。”最近，美国对中国日益增长的经济和军事实力批评不断，为了让美国给予中国完全的市场经济地位，放宽对高科技产品的出口限制，并纠正实施贸易保护主义的错误做法，中国驻美大使馆就专门聘请了阿肯·盖姆公司和公共战略公司这两家在民主党和共和党都有深厚人脉的著名游说公司，取得了不错的游说效果。中国企业也可以学习在华盛顿多如牛毛的游说公司中挑选适合自己的公司。

2.策略联盟。在进行一次数十亿乃至上百亿美元的竞购案时，如果单枪匹马冲杀过去，不会被以为是白衣骑士，而更像是一个威胁。因此，寻找竞购伙伴，形成策略联盟，才是改变这个局面的最佳方式。如：在资金方面，除了可以引入海外的投资机构——无论私募基金还是国外政府投资机构——以增加资金来源、改善公司治理结构，事实上，还可以做长期的战略安排。如：先投资成为海外私募基金的股东，然后通过这些私募基金进行海外收购，这就可减少被收购方国家舆论的敌意，也可以进行一系列财务融资。此外，策略合作伙伴甚至可以超越国家概念。如：不久前为降低经济增长中的石油消费成本，印度和中国的国有石油企业就表示：将联手在世界范围收购资产；新加坡经济发展局前不久也表示：可以考虑推荐新加坡优秀的企业和中国企业一道，在东欧等有潜力的市场进行联合收购。

3.处理好母子公司的关系。如果是一家国企，经常会遇到一个疑问：你是一家企业还是一个政府机构？这就需要尽可能地将收购的实体和母公司区分开来。让对方了解，这是一次纯粹的商业活动。如：当中石油把目标对准哈萨克斯坦石油公司时，它们先是组建了一个合资公司，由中石油注资25亿美元，母公司贡献资产。这样，合资企业今后将承担迄今主要由母公司承担的收购业务，这就会给予中石油更大的发言权，并使交易更为透明；同时，政府的持续介入保留了国家出资的正当渠道，可避免如中海油竞购蒙上的“玩弄花招”的指责。

4.换股。从目前情况来看，中国企业在收购前的融资问题不大，可以通过贷款、增发股票等各种方式筹措到一大笔资金。但是华尔街历来相信，真正高明的交易是不用花费一分现金的，进行换股是西方企业并购常用的方式。而且，使用越多的现金，美国企业就越怀疑你的钱是不是来源合理。中国企业显然受到国内资本市场与海外资本市场未接轨的影响，而无法进行直接换股。这就意味着，如果想进行国际收购，有必要提早到海外上市。即使是需要现金交易，最好也是部分现金加部分股份，这样能在财务风险中把损失减低。

5.补救办法：合资。如果收购过程中阻力过大而无法继续，中国企业不妨换一种方式，先与美国企业合资，然后待时机成熟再收购合资方的股份，从而达到最终收购目的。相较于突如其来的并购，合资无疑能减少舆论、政治方面的压力，也能让被收购方有心理缓冲期。尤其是对后者的管理层以及工会或者劳工组织，合资都不会立刻引起他们的强烈反对。（陈华）

来源：慧聪网

篇5：我们到底要感恩谁？

做自由讲师以来，和很多培训公司有合作，某些公司组织培训，不是组织单个的培训项目，而是大搞培训训练营，于是便经常看到主持人，带领学员跳手语歌，尤其是跳感恩的心，问起原因，原来是客户要求的，甚至在一次培训深圳某DVD公司时，课间休息，营销总监主动找到我，说要我带领学员一起唱感恩的心，说是培养学习气氛。

感恩的心呀、感恩的心，你在很多地方被提起，也影响了很多人。所谓的：我来自偶然，象一颗尘土，有谁看出我的脆弱；天地虽宽，这条路却难走，我看遍这人间坎坷辛苦；感恩的心，感谢有你，伴我一生，让我有勇气做我自己。这样的歌词也广为流传。这个歌曲的道理是什么呢？因为你很脆弱，因为天地虽宽，这条路难走，因为你受到关爱，所以你要感恩，所以才有勇气做你自己。

感恩的文化是来自西方，来自基督教的文化，因为我们都是有原罪，上帝和基督拯救了我们，所以我们要怀抱着一颗感恩的心。企业的人对讲师有这样的要求，显然是希望让员工对自己感谢，甚至到感恩的地步。老板的意思是让员工，把自己放在弱者的位置，微不足道，所以才接受强者的关爱，所以才要感恩强者，感恩上帝，进而感恩老板。

但企业的员工要有这种弱者的心态，还怎么工作呢？面对客户我们是弱者，因此要客户照顾？面对对手我们是弱者，因此要对手放我们一马？是这样吗？如果这个思路是正确的话，那些跨国公司，都是怎么发展起来的？谁照顾了他们？企业和人在社会上混，是靠自己对社会，对公司创造了价值，而不是因为别人的肯定，才“有勇气做我自己”。你就是你自己，你就是最优秀的，老子所谓的“道大、天大、地大、人亦大”，我是天地的主人！客户和你合作是因为你有价值，竞争对手被你打败，是因为你有价值。做企业的根本目的，是让客户主动来找你，求着你，买你的产品和服务，而你在选择客户。让对手跪在你的面前，哀求你放他们一马，因为他有老婆和孩子要养活，而不是相反。

如果我们强大，我们没有必要感谢客户，而用欣赏的眼光看着我们的客户，赞赏他做出了一个好的决定！如果客户选择了对手的产品，我们可怜地看着他，遗憾又一个家伙掉进了陷阱，

当客户爬出来时，我们会伸出同情的手。客户是上帝吗？不是！我们天生是平等的，为什么要对客户膜拜，那是弱者的行为！或是暂时的策略！无论别人怎样选择，我作为生意人，要奉行我诚实、正直、善良的原则，不被外界，不被对手，不被客户改变我的原则，去讨好客户。那就是儒家的“直道而行”，关键在“直”，你有你的原则吗？

一句话。感恩的文化是消极的，是西方文化的负面，要被唾弃！

我们中国的传统文化里，也有感恩的元素。旧社会的“皇恩浩荡”，那纯粹是感恩。一切权利归皇帝，皇帝要给你赏赐了，你作为奴才要感恩；皇帝要杀你的头了，你做为奴才还要感恩。那时的百姓是注定了当奴才的，所以对皇帝的愚孝，怀着感恩的心，让自己活着，有房子住，有老婆娶，可以繁衍下一代的奴才。在那个一切权力归皇帝的年代，所谓的普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣，感恩皇帝也是有道理的。

关于作者：

郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍浏览郝志强所有文章进入郝志强的博客

篇6：中国企业海外并购现象探究

[摘要]随着信息时代的到来，企业之间的竞争已经变成了无形资源的比拼，大型跨国公司的成长经历表明，并购这种手段对于企业的迅速发展是非常必要的。在开放环境下的全球一体化进程中，要走出国门，海外并购无疑是中国企业做大做强的有效途径。

[关键词]海外并购,无形资源,优越性

篇7：中国企业海外并购现象探究

国内企业自主创新能力不足，缺乏核心技术，品牌知名度一般，基于此种状况，海外并购是一个很好的发展战略，在实践中明确发展目标，获取无形资源，对其进行整合和再创造，使企业结构得以优化升级。在经济学视角下，无形资源是指没有实物形态，却又依附于实物形态，能够被企业利用，为企业带来未来收益的经济要素，它强调了资源的有用性这一本质。跨国公司是有先进的组织管理制度，雄厚的资金基础，前沿的技术手段以及全面及时的信息系统的'经济体，导致市场的竞争出现了不完全的现象，也因而产生了对外直接投资这一形式，使生产和经营走向国际化，利润实现最大化。作为发展中国家，要快速缩短与发达国家的差距，对外直接投资是必要的。

一个企业想要扩张，可以采取外部手段和内部手段，而并购就是其中一种外部手段，相比于内部手段，它的积累速度快，风险相对较低。另一方面，企业通过并购，能够在潜移默化中达到1+1>2的效果，并购后的收益能力与水平一定是高于原来盈利水平之和的。

2 企业并购的成功与艰难

在发展过程中，企业由于受到资源等方面的限制，，因此会在某一核心领域集中强化，形成自己的优势，这一优势其实是比较优势。市场竞争日益激烈，单一优势是不能长足发展的，并购的优势就会显而易见。并购之后，企业之间可以优势互补，形成完美的组合，从而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc.的并购，Cisco的优势是网络技术，而其劣势是无法有效维护客户关系，但Stratacom客户关系良好，销售系统完善，并购之后的成功不言而喻。从历史角度看，拉开中国企业海外并购序幕的便是1984年中银与华润集团对康力的并购。随着中国社会经济等各方面的发展，并购规模也逐步扩大。海尔在2001年对一家意大利工厂的并购，开创了中国进军欧洲的先河。

2002年，是中国并购元年，海外并购极为活跃。从2003年到2007年，十大并购案中主动出海并购的企业已经由3个增加到了7个，行业也更加丰富宽泛。到2009年，中国海外并购金额已经仅次于位居第一的德国，2010年，吉利收购沃尔沃，以及后来联想并购美国IBM的PC业务部，这些并购都是“蛇吞象”模式，但是中国企业却做到了。除此之外，TCL对法国汤姆逊的并购，上海电气对日本秋山机械的并购也体现了中国企业在并购上的独特之处。

国有企业在海外并购的过程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中铝有意收购澳大利亚力拓，但是澳方担心牵扯到中国政府利益，以国家安全为由从中干涉，最终失败。中海油在竞购优尼科时，被美国政府审核搁浅。因此，要进一步促进企业外部政治环境。要完善海外投资的法律法规，提高效率;要从国家层面来防范来自海外的资产风险;要不断提高综合国力，使我国在参与国际规则制定时能有一定的话语权，改变国际交易中被动接受的地位。

3 国有企业并购模式

3.1 前向一体化

所谓前向一体化，就是对分销商或者是零售商的所有权加以控制，从而加强对销售过程和销售渠道的管理，往往选择并购下游的公司。我国企业在面临市场结构、消费文化等差异时，采用此种模式可以迅速融入并实现发展。

3.2 后向一体化

所谓后向一体化其实是供产一体化。企业通过对原材料供应商的并购将其供应系统控制，这对成本的控制至关重要，有助于稳定企业产品价格。

3.3 横向并购获取市场

横向并购获取市场这一模式是国内领先行业并购跨国公司的典范。如TCL和联想的海外并购，迅速扩大了海外市场，海尔的成功并购，也打开了欧洲的市场。

3.4 横向并购获取技术

技术是企业得以发展的关键，而横向并购可以将技术拉进自己的企业。如沈阳机床厂在2004年并购了德国希斯从而获得了立式数控车铣加工等多项核心技术。

3.5 多元化业务模式

多元化业务模式典型的就是能源企业为实现业务转型而对海外资产实行并购。比如中化集团多次进行海外并购，从单纯的石油贸易到成品油零售市场再到一体化的国际石油企业，并购使企业发展得越来越平衡。

主要参考文献