下面是小编收集整理的如何做持续性成长的经销商？，本文共6篇，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。本文原稿由网友“ADRIANNA”提供。
篇1：如何做持续性成长的经销商？（一）
经销商朋友，您有这样的情况吗：自己辛苦在这个行业跌打了好几年，公司却一直无法做的更大？在发展的过程中经常遇到棘手的问题？几年前和自己一样的商贸公司现在迅速发展壮大……
为什么会发生类似的问题？看完这篇文章，或许对您有些启发，
●如何提升自己的竞争力？
“以前老从自己这里拿货的小王最近怎么不来了……”李总反映说，类似的情况比较多，许多经销商不是越做越大，而是越做越小，甚至以前是自己下级经销商，现在也比自己发展快！什么原因导致的？
经销商是什么？――从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。他的职责是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
经销商的生存基础是什么？――中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
经销商的生存基础发生了什么变化？――通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
以上变化，许多经销商浑然不觉，依然我行我素，按照以前传统的方式经营，而另一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。
身为经销商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明，问题是你自己愿意改革吗，有没有这个勇气；
经销商一旦掌握了核心竞争力（通常都是网络），都是厂家在找你，网络实力就使你在谈判桌上更主动，我们以案例来证明。
天驹商贸3年的时间成为年销售额上亿的公司，也是抓住了关键的几个点，开始经销白酒时，代理的第一个品牌就是口子窖，双方在共拓市场网络的过程中，天驹逐渐形成了自己的核心网络，
后来公司在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，经销口子窖4年之久，一直合作愉快，到现在，因为有自己核心网络，天驹相继争取到了许多诱人的经销权，进一步提升自己企业的竞争力。
现在天驹已经开始考虑，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。天驹牌大王香醋就是很好的开始（尽管产品现在做的并不成功）。
●各级经销商的生存模式是什么?
根据笔者这几年服务经销商的经验，每个经销商都有他自己独有的生存模式，但基本上，都有共同之处；
总经销商的生存模式:总代依靠畅销品牌开拓和维持网络，同时代理其它产品获得利润；比如陕西天驹集团，旗下天驹商贸就是依靠安徽口子窖获得飞速发展，口子窖在西安目前的销量虽然一路下滑（地产酒如西凤、洞藏太白的崛起），但瘦死的骆驼比马大，依然保持在一个较高的比例。在口子窖酒成为市场认可度高的硬通货后，天驹又代理了国窖1573、人头马XO以及其天山雪奶等，组成了一个完整的产品链，保证了企业发展的利润。
二批生存模式：利用硬通货维持网络，同时逮住一些短线品牌获得利润；二批的众多经销商除了经销一些认可度高的产品外，还卖一些不知名的区域品牌甚至短线品牌，同时在自己负责区域内做到最好，然后以该区域为根据地，逐渐辐射周围。
二批在发展过程中最容易陷入的泥潭：就是不清楚自身优势在哪里，经常发展到某一阶段，进入新的领域，结果造成多年积蓄一投资进去如无底深渊，没有一点回应。笔者接触过一家商贸公司，本来在渭南某个区域做的相当不错，几乎成了当地的老大，这个时候他们突然决定进入一线城市西安，并买断某知名品牌的系列产品，改由以前做低端通路批发到现在做终端酒店，结果近百万仍进去后市场仍然未见大的起色。这位朋友错就错在不清楚自身优势，以他的团队经验，继续以从前的根据地为核心，向周边各个县城有选择的辐射，难保有一天不会坐到渭南市场老大的位置，但他却在那个时候看中了一线城市西安，做他完全不熟悉的酒店终端，后来困惑之余，他聘请了某知名商贸公司的两位辞职中层，本想依靠他们扭转当前趋势，但这位老总又一次犯了错误，两位对城市酒店终端操作非常熟悉的空降兵，被安排做完全不熟悉的渭南市场某个县，辛苦发展了近，公司可能因为这几下折腾，元气大伤。
不管是总经销还是二级经销商，想要获得利润的最大化，选择好的产品至关重要，但是选择产品不能盲目的选择，也不是看哪那个产品利润好，就选择那个。选择产品必须基于策略考虑。他们在产品线组合上，都是有一些秘诀的；
篇2：如何做持续性成长的经销商？（二）
“今年我该外地产品呢，还是该做本地酒？”
我们公司到了夏天有多数人员就闲了，因为产品在这个时候是淡季……
在现有资源下，如何做酒店终端呢？
这是都是经销商反应的部分问题，市场越来越难做，困惑越来越多，生意该如何做？似乎心情都比较沉重，
以下就这些问题，结合我们操作市场多年的经验，予以不同程度的解答。
●如何选择产品，如何对现有经营产品进行优化组合？
“我到底该选择外地产品呢，还是本地产品？”一见面，高总就不停地发问，高总前段时间接触了一家贵州酒厂，产品相当不错，支持力度也还算可以，这个厂家在贵州是一个小厂家，被兼并后才策略性地选择一些战略区域进行进入，因为高总正在找产品，他们就碰上了。
另外一家是本地酒厂，在当地知名度不错，类似的问题这个月好几个经销商都求救，因为糖酒会已经过去近2个月了，马上到冬季需要前期准备至少2个月，所以时间不多了。从陕西白酒发展趋势来看，我大胆做了预测： 由于市场的变化，杂牌产品依靠价格优势获得暂时的生存，长期在三线挣扎的大多数酒过度运用渠道模式，通过对渠道贿赂形式，使终端营销已经变质，消费者对他们失去了信心，而地产酒本身多年来一直在本地销售，积累了一定的知名度，同样的推广力度，地产酒成功的几率更大；
从市场表现情况来看，的确如此，西凤15年和洞藏太白打倒了外地酒，本地酒突然给起来了，一位经销商说，选择太白或者西凤的酒，你就是不做推广，也能依靠自然销售下货，所以本地经销商在选择产品时，一定要考虑市场变化，当然这个不是绝对的，前几年西安中档酒是外地的天下，04年突然变成了本地酒的天下，如果外地酒有很好的产品和营销方法，消费者一直喝的都是本地酒，如果外地酒不错，说不定很快也可以起来，
在对现有产品进行优化组合上，分三大组合方法。
一是同类产品组合，基本上把经营产品划分为三类：一是走量的产品，比如金六福四星和五星的，市场拉力很足，虽然利润低，但依靠它能获得人气；二是利润性产品，有可能是新品，但未来增长潜力很大，是经销商利润的来源之一，最后还有一类是填补型产品。按照这三类分析，看企业目前那一部分比较空缺。
二是渠道复合型组合，就是说在现有的渠道资源下，那些产品可以通过这个渠道下货，不需要做很大的调整甚至重建。企业需要细致地分析，比如做白酒终端的经销商，可以借助渠道代理奶产品，醋饮产品。甚至调整一下代理红酒产品。
三是组织团队运用组合，冬季团队大力推广白酒，企业获得发展资金，夏季干什么？总不能闲着，这种组合考虑的是如何在现有团队下，充分运用人力，达到最高的效率，争取让团队始终处于运作状态。
所以在优化经营产品时，一方面考虑外部市场变化，尽量规避行业和地方大的趋势风险，比如近几年流行本地酒，在没有好的策略情况下，就选择代理本地酒稳妥一些。另一方面考虑企业内部，随季节、渠道、团队三方面因素进行组合。
篇3：做经销商心得体会
1.销售额增长率分析:
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计:
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策:
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况:
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况:
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划:
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7.访问状况:
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8.对自己公司的关心程度:
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9.对本公司的评价:
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10.建议的频度:
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
11.经销商资料的整理:
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
12、协助对终端卖场的管理:
尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。
13、协助经销商了解竞争对手情况:
经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。
以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是:
1.经销商资料卡:
业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?
2.分析经销商资料:
凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
3.经销商访问:
可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。
4.其它:
利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
篇4：做经销商心得体会
经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。如今的“经销商”，一般是指企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
年关将至，每一年大概这个时候，销售人员大都需要提前安排一下经销商春节期间的发货计划。只有提前打款发货，备足了货，经销商、销售人员才能愉快的过一个好年。
每到春节将至，往经销商仓库压一批货简直就是例行公事。一则是业绩需要;二来也是市场需要(免得断货，很重要);三则是挤占经销商的资金和库存。当然，压货并不是春节期间才干的，对许多销售人员来说，压货是每个月都需要干的——月底基本都要这么干一回。春节过后的一个月之内，将是压货的高峰期，个中原因不想赘述了，想必销售人员心里都很清楚。
当下，互联网和移动互联网对传统营销造成的冲击，几乎让我们这些营销人忘记了经销商、渠道这些概念：我们还需要经销商吗?我们还需要渠道吗?其实，任何事情都不能矫枉过正，无论互联网怎么发展，经销商、渠道都不会消亡，就像我们谈论O2O模式一样，都不是简单的线上或者线下，都会走向深度的融合。
在本文中，重点不是怎么压货，以及压货的技巧，而是关于经销商管理的三点心得和体会。
第一句话：“听话”的经销商才是好经销商
如果你看到上面这个标题，皱起眉头摇头说：看看，你就这点本领了，心胸狭隘??????那我可以说，你还真的太嫩了。
经销商如果不听你的、执行打折扣、做市场讲条件、斤斤计较、只顾眼前，这样，断然做不好市场，更不能使市场长期健康快速的发展。“听话”并不是对销售人员言听计从，而是按照厂家，办事处对市场的判断、市场计划和销售工作的全面配合进行推进，并发挥自身的优势，积极主动配合营销工作。
要经销商“听话”难度也不大，两个字：利益。怎么实现利益，首先是站在市场的角度，比经销商更熟悉市场、更专业;其次，把事情做好，积极主动出谋划策，不要有私心，做好事情，你才能得到认可才有价值;最后，也是最重要的一点，让经销商赚钱!怎么赚钱，短期销量上升，渠道控制力更强，品牌、产品组合更优，网络更加广泛??????长远来看，获得了竞争优势、长期的健康发展，影响力和形象提升。
从市场永续经营和健康发展的角度而言，不跟厂家一条心、不合作、不“听话”的经销商不是好经销商，要尽快换掉。
第二句话：压货是检验“客情”的第一标准
你跟经销商“关系”好与不好，不是喝几顿酒、吃几餐饭，见面整天都胡吹乱侃一番就行了，不要妄想以这样的方式跟经销商成为朋友。(很多时候，除了生意，还真难成为朋友)。而是当你在“非常”时期需要冲业绩，面临着业绩压力的时候，比如，29号晚上给他一个电话，30号他就打款发出了几车货。这是什么?仅仅是“关系”好?当然不是，这种“客情”关系来源于客户对你、对公司的认可和尊重，甚至敬畏。
如果一个销售人员到了月底，几通电话还对完成当月销量束手无策，我可以肯定他没能得到客户的认可，那么，跟客户的吃饭、喝酒再多也是白搭，更不可能有什么“客情”关系可言。
“客情”来源于你在经销商心目中的价值，也就是说，你要对他的生意有帮助，最直接的体现是你的产品对他的销售、生意、营销网络有帮助。
不要让经销商觉得你的产品是可有可无的，很多时候，是我们自己造成了这一局面。要给经销商压力，不断的促使其前行，甚至要逼着他跟上企业前进的步伐。没有永远的朋友，只有永远的利益。当你不断促使其进步和获利的时候，尽管他有压力，或某些不满，但心里一定是感激你的，至少客观上如此。
感激要怎么体现，就是在你有困难的时候，这个时候，你的压货才会有回应。很大程度上，你跟客户的关系好坏，通过压货，一测便知。
第三句话：市场是抢来的
市场不是买来的，也不是慢慢培养起来的!当初，刚出来做销售的时候，一些老销售人员经常跟我说：市场是慢慢培养起来的，慢慢做起来的。后来，我发现这是鬼话，千万不要信。在经历了多年历练之后，我突然醒悟：其实，市场的抢来的。
为什么这么说呢?市场上的产品，并不是平白无故的推出来并成功的，当然，我们不排除推出一个新品并没有经过调研，也不知道怎么就成功了，但这种成功也是迎合了消费者的需求的成功。对于大多数产品来说，两个方面很重要，一个是顾客，我们的顾客在哪里?另一个是我们对手在哪里?很多时候，我们不是在找顾客，因为我们不可能生产全新的产品，顾客我们已经知道在哪里了!剩下的，只有一个方面：对手!对手在哪里?我们的顾客就在哪里，我们该怎么办?
现在已经一目了然了，就是要从他们身上抢市场!
自己身先士卒，带领团队和经销商一起，把市场抢过来。
如果经销商不愿意、不同意，不一起成为一个“团伙”，这样的经销商一定没法做好贵司企业的产品，一定的!这样的经销商不要也罢!
做经销商心得体会范文
篇5：如何指导经销商做市场？
一个产品从生产商到消费者，要经历一个长长的渠道链，这个渠道链有总经销-批发商-二批商-零售终端-消费者，当然一个终端型产品可能要从生产商到跨过批发商到达零售商，从而到达消费者的手中。我们这里侧重讨论一个通路型产品（立白系列产品），要想基于良好的市场表现。至于员工素质、积极性因素，批发商积极性因素，利润因素等操作方法都不过是为了是良好的市场表现服务。
任何一个市场，都是有薄弱的环节，不管是成功的亦或是失败的市场都是如此。
那现在我们来讨论一下，如何改善市场的薄弱环节。改善薄弱的市场区域的市场表现，改善成功市场教薄弱环节。
“五统一，终端表现三个第一”“终端三个表现第一”是我们要追求的目标，而“五统一”是我们实现这个目标的辅助工具。我想大家都能明白做市场基础的重要性，做陈列表现的重要性，那如何能做好这一点，有什么好的经验可以参考呢？
以点带面，全面突破。
管理好业务员、管理好零售商、批发商，管理好市场，保证各个环节的利益能得到很好的保证。
有一个市场基础比较差，那我们才能说服零售店去做我们忠实客户呢，做我们标准店？
有一点可以影响他们的决策，一个是利润，第二个榜样的力量。零售商利润一部分我们通过返点、促销给，有一部分是通过良好的市场管理来实现的。让零售商能通过我方合理的指导价格，更多地销售我方提供的产品来实现的。我相信这两点跟立白公司良好的市场管理，区域保护制度很类似。专销制度、保护了区域，我们才有自主定价权利。这两点让经销商客户认真去耕耘自己的那块市场，
同样对于零售商或者二批商来说，保护好他们的利益，争取把蛋糕做大。
我们不妨选择一个薄弱区域，一个客户关系相对较好一点的客户做我们的标准店，我们给他们最大的支持1、用理货员帮他们打价格标签、抹灰；2、甚至可以帮助他销售货，在赶集时用流动促销员去帮助他们销售货，用赠品去帮他卖；3、当公司有促销装、抑或涨价商品优先满足他们的要求。所有的这一切前提是他要配合我们做陈列，主动推销我方的产品。当我们的样板店一个跟一个的打造起来的话，且跟我们配合的商店生意，通过我们的支持服务慢慢做好起来，从立白这里确实赚到钱，让配合我们的零售商同不是很配合我们的零售商区分开来。而其他相对不配合的商店慢慢。
当然有了配合我方的客户，肯定也是有特难搞定的钉子户。我相信大家最关新的是如何去管理这些特难搞定的钉子户。
我认为这些钉子户最重要的是对卖立白能否赚教大的钱有所怀疑，为什么会有这样的疑问呢？对业务员不够相信？还是认为他卖立白和卖雕牌是一个样子的，还是什么原因？
一方面：通过业务员开导，让他做立白标准店，讲解趁本利润的故事，投资收益故事。
打消他卖雕牌等念头。通过辅助其他店支持我方做标准店的店做大做强，迫使他就范。
如果还不能就范，如果是批发店，想办法吃掉其下游客户。
如果我方不能吃掉其客户，就辅助其生意圈周边客户吃掉其客户，比如根据市场基础情况，我给其周边客户较大的促销，拉底价格也要把钉子户客户的下游客户吃掉。
对于那些不能不能按照我方的要求陈列我方的产品客户，一定要撤掉其货架.我们一定要对自己有信心，能管理好下游客户。只有我们通过明智的而严格的市场管理，保证大家都能根立白一起赚钱，我相信有远见的客户一定能通过我们严格市场管理，愿意同我们一起合作。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wangzujia007@yahoo.com.cn
篇6：做经销商要有个性
最近笔者拜访了两家经销商公司，一家是福建伟煌食品公司，这个公司是两个1979年出生的年轻人共同创建的。2004年他们的生意很不好，每个月的销售额6000元。过了4年，他们公司的销售额达到了7000万。另外一家是河北顺鑫名酒城，这家公司创建时间是2006年，用了2年的时间，这家公司的团购客户就达到了300多家，成为当地传统经销商最有力的竞争者。
虽然不在同一个区域，但是这两家经销商公司有一个共性：在短期内迅速兴起，几何式的增长速度，超越了发展10年的“前辈”们。在高增长的背后，是一个独特的发展理念，即按传统的经销方式是无法脱颖而出的，他们认为坚持个性化发展更有价值。
黑马的启示
从发展速度来看，这两家公司可以说是当地经销商领域中的黑马。如果说是在上个世纪90年代，靠一个优秀的品牌兴起，延续这种传统经销商的发展路线，这两家公司就称不上是黑马了。他们最大的借鉴价值在于，在微利时代，在优秀品牌被“前辈”们拿在手里的时候，还能够迅速崛起，并且有所超越。
福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，在初期也面临着没有优秀品牌带动的困境。在这种情况下，要按照常规的发展模式，选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。于是，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。
河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐经理面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做，
在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐经理还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。
成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于两家黑马型公司，有四个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二是在公司销售同时加强团队建设，因为这个时期调整的难度要小于公司成型后的难度，团队也是公司保持持续竞争力的根本；第三在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出；第四是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势。
金销商们的“独门秘笈”
笔者曾拜访过近百家成功的经销商，如果要找到他们成功的共同之处，那只能说是因为他们每个人都有所不同。无论是在内部管理还是在外部销售上，每个金销商都有自己的“独门秘笈”。对于这些个性的内容，笔者所窥得的也只是一鳞半爪，大多是具体的案例，希望身在市场中的经销商朋友们能这些案例中有所收获。
高效的组织结构。高效的组织结构，能够使公司上下同心；而那些貌似公司化的经销商公司，组织结构混乱，扯皮不断，阻碍了自身的发展。那么那些优秀的经销商公司的组织结构是什么样的呢？
形式一：以业务部门为核心。上文我们提到的伟煌公司，其组织架构是以业务部门为核心的。这种组织结构既突出了业务部门作用，又有利于分工明确（见下图）。
形式二：在现有组织结构基础上进行细化。安徽益力公司按渠道不同划分了各业务部门，现有酒店一部、酒店二部、商超部、夜店部、分销部。值得关注的是，安徽益力公司还专门成立了寻找市场空白点、挖掘原有资源潜力的市场开发部。这些完善的部门划分，组成了益力商贸细致的终端管理体系。
形式三：设立监督部门。亳州龙韵商贸公司根据酒水行业的特点，重点设立了5个销售部门，分别是酒店部、商超部、乡镇部、外埠部、团购部，明确他们的职能分工和考核机制。在这5个部门之外，该公司还重点建立了企业内部的监督审计部门，公司总经理贾峰的看法是，科学的组织架构和制度的有效实施，必须要有监督机制，只有这样，整个公司才能够按照既定的程序来正常合理经营运转。
独特的员工管理方法。一个优秀的公司背后一定有一支优秀的团队。对于员工的管理，金销商们各有自己独特的方法，这些方法也是其公司的“软实力”，是别人不可复制和跟进的。笔者把优秀经销商公司的人员管理的一些细小的点进行了归纳，可见后表。
