HR智慧：巧用公司最大的资产--员工

时间：2023年07月30日

来源：鸡脚芝士

编辑：本站小编

下面小编给大家带来HR智慧：巧用公司最大的资产--员工，本文共5篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“鸡脚芝士”提供。

篇1：HR智慧：巧用公司最大的资产--员工

康尼格拉食品公司(Con Agra Foods Inc.)在售出多个运营单位后，希望评估公司一个新领导力提案的影响。该提案是应培养人才并使他们符合企业愿景的需求而上马的。康尼格拉曾经创造了Reddi-wip奶油、OrvilleR edenbacher爆米花和希伯来热狗等美国品牌。公司研究了65家美国本土工厂的600名经过培训和1，600名未经培训的主管的绩效，藉此明确以保留领导者为主题的培训效果。

通过衡量这两组对象的绩效，研究人员发现经过培训的主管12个月的总离职率仅有5.3%，相比之下，未经培训的主管的这项指标达到了11.4%，显示出领导力提案在实施的第一年就为企业节省了230万美元。康尼格拉拿到的这些原始数据一下子就成了有必要继续推行管理培训的证据。

康尼格拉是一个典型的例子，显示出各公司近几年越来越重视人力资本，并且开始运用基本指标来衡量从培训课程到员工敬业度等一切内容的效果。从董事会到下级各单位，这些公司都非常倚重分析方法，来进行人才培养、人才保留和人才招聘等方面的决策。

在一些企业，最高管理层也开始重视人力资本。许多公司的董事会章程已经扩充了内容，给予人力资本更多的关注，更多的组织开始使用量化分析来衡量其工作，包括战略风险和回报。这些公司开始更多地强调员工的工作效果，并加强了董事会在监控人力资本风险方面的作用。

诚然，这并不等于一切已然万事大吉。

尽管许多高管会表态说人力资本是一项关键资产，但专家指出，大多数企业并没有给予人力资本足够的关注。美国经济咨商局(The Conference Board)在对各企业高管进行了一项调研，结果显示仅有31%的公司表示，他们会有效评估人力资本风险;24%的公司承认他们在这这方面的工作不得力。

虽说如此，各公司也都清楚人力资本风险的重要性。根据该调研，在评估11类风险对企业业绩的影响时，人力资本风险列第四。

依靠员工的智力资本

由于公司越来越强调以服务为中心，他们对员工智力资本的依赖程度也越来越深。工作场所也发生了重大变化。科技的进步提升了员工虚拟办公的能力，视频会议以及企业日益信赖外包业务也令员工从中受益不少。总之，公司掌握员工状况的需求比以往任何时候都强烈。

“这是一个与过去完全不同的世界，这个世界充满不确定性，因而形成了与人才有关的新风险，”TRW汽车集团(TRW Automotive Holdings Corp.)和卡佩拉教育(Capella Education Co.)的董事兼Business Talent Group的CEO乔迪・米勒(Jody Miller)说，“每个董事会都应当反思是否完全理解了人才市场即将面临的种种挑战，并将其推敲得十分透彻。董事会应当将这一问题提升到战略高度，每年进行思考。”

全球经济变迁也成为了人才资本变化趋势的推手之一。由于海外劳动力市场的成本上涨，光辉国际(Korn/Ferry International)的CEO加里・伯尼森(Gary Burnison)在接受福克斯新闻采访时指出，他的预期与全球各地的外包热潮相反：“内包”将成为新的趋势。但目前为止，许多公司还在努力打造招聘需求，而不是通过招聘来实现企业增长。“CEO想要的不是招聘后进行创新，”伯尼森在采访中说，“他们是在创新之后才想到要招聘。”所有这些动态变化深深地影响着公司对人力资本需求以及施行错误战略所致风险的看法。

人力资本的定义会随行业和公司的不同而变化，但简单来说，根据《柯林斯英语词典》，其含义是“任何员工个人增强潜在收入盈利的能力和技能，尤指通过教育和培训方面的投资获得的能力和技能”。经济学家亚当・斯密笔下的人力资本是一个社会中“所有居民或成员习得的以及有用的能力”。他指出，“在人才进行教育、学习或实习时进行维护，从而获得这种才能的过程一定是相当昂贵的，但这也是固定和实现于该人才身上的资本”。

只不过，掌握这种开销可没有嘴上说得那么容易。

南加州大学马歇尔商学院教授兼该校设在洛杉矶的高效组织中心的创始人和主管爱德华・劳勒三世(Edward E.LawlerIII)说，董事会缺乏人力资本方面的知识和数据。“董事会可能会让HR高管列席会议，但通常公司并不总是这么做，”他说，“基本上，董事会在人力资本决策上通常会靠自己摸索。”

董事会是如此关注企业的财务绩效、战略和运营，而人力资本获得的关注较少。“关键在于分享想法，”位于纽约的罗盛咨询公司(Russell Reynolds)的董事会联合主席兼CEO罗恩・伦布拉(Ron Lumbra)说，“董事会需要逐渐增加对人力资本战略问题的重视。”“如果你相信人才是企业脱颖而出的重要机会，那么董事会理应对其高度关注，掌握这方面的情况，”劳勒说，“不是只停留在CEO这个层级―当然他们也会参与―而应触及到组织的更深处。”

篇2：巧用公司最大的资产――员工

康尼格拉食品公司（Con Agra Foods Inc.）在20售出多个运营单位后，希望评估公司一个新领导力提案的影响，该提案是应培养人才并使他们符合企业愿景的需求而上马的。康尼格拉曾经创造了Reddi-wip奶油、OrvilleR edenbacher爆米花和希伯来热狗等美国品牌。公司研究了65家美国本土工厂的600名经过培训和1，600名未经培训的主管的绩效，藉此明确以保留领导者为主题的培训效果。

诚然，这并不等于一切已然万事大吉。

尽管许多高管会表态说人力资本是一项关键资产，但专家指出，大多数企业并没有给予人力资本足够的关注。美国经济咨商局（The Conference Board）在20对各企业高管进行了一项调研，结果显示仅有31%的公司表示，他们会有效评估人力资本风险；24%的公司承认他们在这这方面的工作不得力。

虽说如此，各公司也都清楚人力资本风险的重要性。根据该调研，在评估11类风险对企业业绩的影响时，人力资本风险列第四。

依靠员工的智力资本

由于公司越来越强调以服务为中心，他们对员工智力资本的依赖程度也越来越深，

工作场所也发生了重大变化。科技的进步提升了员工虚拟办公的能力，视频会议以及企业日益信赖外包业务也令员工从中受益不少。总之，公司掌握员工状况的需求比以往任何时候都强烈。

“这是一个与过去完全不同的世界，这个世界充满不确定性，因而形成了与人才有关的新风险，”TRW汽车集团（TRW Automotive Holdings Corp.）和卡佩拉教育（Capella Education Co.）的董事兼Business Talent Group的CEO乔迪·米勒（Jody Miller）说，“每个董事会都应当反思是否完全理解了人才市场即将面临的种种挑战，并将其推敲得十分透彻。董事会应当将这一问题提升到战略高度，每年进行思考。”

全球经济变迁也成为了人才资本变化趋势的推手之一。由于海外劳动力市场的成本上涨，光辉国际（Korn/Ferry International）的CEO加里·伯尼森（Gary Burnison）在接受福克斯新闻采访时指出，他的预期与全球各地的外包热潮相反：“内包”将成为新的趋势。但目前为止，许多公司还在努力打造招聘需求，而不是通过招聘来实现企业增长。“CEO想要的不是招聘后进行创新，”伯尼森在采访中说，“他们是在创新之后才想到要招聘。”所有这些动态变化深深地影响着公司对人力资本需求以及施行错误战略所致风险的看法。

人力资本的定义会随行业和公司的不同而变化，但简单来说，根据《柯林斯英语词典》，其含义是“任何员工个人增强潜在收入盈利的能力和技能，尤指通过教育和培训方面的投资获得的能力和技能”。经济学家亚当·斯密笔下的人力资本是一个社会中“所有居民或成员习得的以及有用的能力”。他指出，“在人才进行教育、学习或实习时进行维护，从而获得这种才能的过程一定是相当昂贵的，但这也是固定和实现于该人才身上的资本”。

篇3：HR智慧：如何激励员工？

说得直白点，给面子、给位子、给票子是企业调动员工积极性的激励之法;反之，丢面子、撤位子、扣票子也是调动员工积极性的重要方法。而理性之道不外乎是――对于员工激励这一话题，我们可以发现相关的书籍五花八门，也能在网络上看到专家们的各自见解，还可以通过各路职业经理人频频在公共场合亮相，了解他们从不同角度的分享……综合一看，我们会发现所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”……，但同时也发现，在现实工作中如何操作却变成了老大难的问题。激励真的那么难吗?

提高曝光度

“激励”有“激发”和“鼓励”二层含义：“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事：“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。

只有“激发”，会让员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情就会很快退却。

只有“鼓励”，员工在工作中会经常得到认可，很愿意在这样的主管手下工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性。缺少了“激发”，他们身上会缺少创新精神、尝试新想法的动力和学习新知识的愿望。

因此，在激励员工时，这两方面都不能忽视。对此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。

我们可以让下属经常在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别或跨部门/地区/国家的项目等。这完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所讨论的内容对其他系统的影响”、“长期的策略”等;同时对员工的个人能力也有极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“化解冲突能力”等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，外在的压力与内在的动力形成合力，激发员工不断地挑战自己能力的极限，极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，其实在场的管理人员的一句认可，就可以让员工兴奋不已，比任何表扬都管用。

需要注意的是，让不同的员工兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，而对于一些资深员工，可能需要一些层次更高的曝光场合。

你可能会问，“我的下属都成为明星了，还有我的位置吗?”那么你是想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在更高的舞台上成为镜头追逐的焦点。

提升工作的层次

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，可能还是会感觉工作是如此的枯燥、单调、无聊，他们无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。

工作层次可以向两个方向提升：一是运营优异。每个人从事的任意一项工作，都应遵循一定的流程，并有相应的工具确保正确率、速度、质量等等。工作是否达到运营优异，可以用一个简单的方法检测――把工作转交给另一个人，可以多快地把工作移交完成，当移交后，工作的质量是否有很大的变化?运营优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。二是职能优异，即定义了什么是这项职能的“优异”。用简单的话说，通过你的职能优异，他人非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距。这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。

以人员信息录入工作为例：在运营优异方面，我们可以分解成具体的小流程或操作指南：――录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?

――在得到录入内容后，检查程序是什么?怎样能确保录入信息是正确的?

――向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等;――如何确保录入没有错误?检查程序是什么?

在职能优异方面，我们把“录入”定义成一种职能，那么“录入职能优异”应该包括但不限于：――“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等;――“录入管理”，包括有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现;―― “录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括质量、数量、速度等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进;――“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求。

当然，我们会发现要实现这些优异并不是一件轻松的事情，员工为什么要花时间投入来实现优异呢?解决这一问题是成为管理者的必由之路，职业发展总是从 “管事”开始，然后经过“管人”或“管程序”的过程，逐步达到“管标准”，进而“管文化”。这些技能，你不必等到当总经理的时候来学习，现在就可以开始锻炼，从平凡中找出其中的不平凡之处。

发现员工的动力源

员工的动力来自何方尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作，但员工的动力来自于他自己，而不是经理。这些动力包括更好的收入让家庭的生活更美好、更体面的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更好的工作环境等等。

如果员工的动力来自于他自己，那么我们经理人的角色是什么呢?

马口渴吗一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”

“什么?”经理大吃一惊，看着销售员说，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴!”

篇4：HR智慧：如何表扬员工

现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样?如果不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的滋味。

根据盖洛普对30个行业10，000个工作小组的分析，进行表扬时，个性化是关键。要想表扬有意义，必须按照受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。许多人喜爱实际的奖励或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在大庭广众受到赞美，而其他一些人更喜欢从他们敬重的人那里得到比较安静的、一对一的表扬。

不知道如何将表扬个性化?就向你的员工问这样的问题：

?你喜欢谈论什么爱好或兴趣多一些?

?什么最能增加你的积极情绪?

?你最喜欢从谁那里得到赞誉或表扬?

?你最喜欢什么类型的赞誉或表扬?你喜欢公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬?

?什么形式的表扬最能你?你是喜欢礼券、竞赛胜利的头衔、一个有意义的便签或邮件，或是其他东西?

?你接受过的最重的表扬是什么?

除了个性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就指望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必须确保这个奖励项目不会变成“轮流坐庄”。如果发生这种情况，每个人到了一定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。

最后，详细具体的表扬效果才最好。不错，告诉某人“干得很棒!”会有点作用，但是告诉他，“投标书做得很好!”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒!”，则会更有意义。

所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的积极行为。

愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。

我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺利和不顺利的情况进行积极地归因。

篇5：HR智慧：如何留住基层员工

一网友给我留言：公司招来一批新普工，车间主任怕这批普工学徒期结束后就离职，因此而耽误生产，用什么样的办法才能最大限度留住员工?作为制造企业，基层员工最多，是企业的主体，有些制造企业虽有订单，但苦于没人无法生产，如何留住员工成了企业迫切需要解决的问题。有些企业通过拖延、扣发工资达到留人的目的，这是非常不可取的，留人要留心，这是我一贯的主张。如何留住基层员工，首先要搞清楚员工在乎什么，如果员工在乎的企业都做到了，我想员工离开的可能性就会小很多。

有句话说得好：你把员工当人看，员工会像牛马一样干活，你不把员工当人看，员工会把自己当人看。要想留住基层员工，首先必须尊重员工，尊重员工的工作价值。有些企业的基层管理者高高在上，独断专行，主观判断，随意批评员工，一天到晚脸上没笑容，好像员工欠他钱似的。如果基层管理者不尊重员工，要想留住员工，犹如登天。据相关资料统计，员工离职60%是直属主管的原因。尊重员工就给员工一份微笑，尊重员工就多多征求员工的意见，尊重员工就多肯定员工的工作，尊重员工就多发现员工的优点并加以运用。在我看来，要想留住员工，必须从尊重员工开始。

有些企业很想留住员工，但为了节约成本，拼命压低员工的工资，有些企业根据订好的单价计算工资，当看到员工工资太高，心里就不舒服，非得想方设法降下来，可以试想，这样的企业是绝对留不住员工的。我一直主张，高工资是留住员工的最好手段，也是企业降低成本最有效的办法。企业实行高工资，就能吸引优秀人才。工资低，员工会炒企业，工资高，企业则有用人主动权。如果员工的工资不与时间、职务挂钩，而是与员工创造的价值相挂钩，员工的工资高，则企业的利润就会高。尤其在“招工难”时代，低工资的企业肯定是无保障的。高工资是开源，建立规范化的薪酬体系，让员工的付出与收入成正比，则是节流。 1914年，当时美国工人平均工资为每日二至三美元，福特公司为了解决“招工难”，实施每日五美元工资。通过高工资措施，不但解决了“招工难”，还增加了企业利润。福特公司的做法值得借鉴。

留人的办法很多，如增加工资、建立培训制度、外出旅游、丰富员工业余活动、内部晋升、给员工发展平台等，但在我看来，留人之道更重要，留人之道必须了解人心人性，一要尊重员工，二要给足票子。

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