下面是小编为大家收集的管理咨询师学习经验行业新闻：确保业务连续的六大原则，本文共6篇，仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。本文原稿由网友“夏雨”提供。
篇1：管理咨询师学习经验行业新闻：确保业务连续的六大原则
在一个都市化、工业化的世界，人们认为自己已经完全掌控工作环境，按下一个开关，您的办公室就会凉爽起来。按下另一个，你要的一切信息就尽在掌握。
但是，天灾也从未停止：地震、火山灰遮天蔽日、H1N1流感。类似事件提醒我们，经济周期并非业务生命周期中唯一的不安定因素。
许多机构到灾害发生时才发现自己的业务连续性计划并不能满足需求，但为时已晚。那么，如何才能确保自己的业务在空难面前和结束后都能持续运营？
1. 提前规划，而不是临时抱佛脚。忽视灾难恢复计划的后果很严重。遭遇火灾、洪水、犯罪活动、恐怖袭击或IT故障等重大事故的企业，有大部分从此倒闭，或者两年内都无法重新开业。1
即使事件不大，也可能破坏企业的稳定性。根据雷格斯的经验，需要我们的客户启动工作场所灾难恢复计划的最常见场景之一，是公共设施引发的问题。例如，电力中断或楼上办公室的水管破裂，都可能造成您的工作场所多日无法办公。如果您不能快速转移到其它备用工作场所和商业设施，就可能导致业务和客户流失、商誉损失、工作效率下降、数据丢失、现金流问题等。
而且这些后果可能比问题本身持续的时间还长。会议取消、电话无人接听、数据丢失或管理系统混乱所造成的信誉污点可能会持续数月甚至数年。
2. 合理规划，有效实行。根据安永会计师事务所的数据，34%的公司将“工作场所灾难恢复”视为编写商业计划书时最大的技术难题。所以一拖再拖。
即使灾难没有来袭，缺乏完备的灾难恢复计划对企业也是不利的。越来越多的大公司在招标过程中要求供应商提供业务连续性计划的细节；一份不完善的计划可能导致企业一旦遭遇挫折就一蹶不振。缺乏计划同样可能导致审计委员会和监管机构的诟病，尤其是在金融服务行业。
3. 考虑您需要的空间。业务连续性计划的常用解决方案之一是使用“热站”，确保员工能够持续访问关键业务信息系统。但这并不能解决你的员工要到哪里工作这个大问题。
一方面，你可能并不需要热站――能够使用办公桌或会议室即可，
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另一方面，跨国机构需要在其计划中考虑到在世界各地都能拥有类似的办公空间。你需要拥有在世界各地立即内获得合适工作空间的能力，而其它企业可能还在为抢夺应急空间而焦头烂额。这个工作空间必须在你的团队工作和生活地点附近。危机期间，企业不该再让员工长途跋涉才能到达临时工作空间，这会让员工士气更加低迷。
4. 品质保证。工作场所恢复计划中另一项重要的考量就是找到的空间要始终保持高标准。无论是在伦敦、东京、马尼拉还是其它地方，您的备用空间和设施都应该具备同样的高品质。
管理物流的能力也很关键。能够迅速高效地运送员工往返工作空间的供应商也十分重要。如果一家公司能够提供全装全配式工作空间和业务支持，那么它在应急工作场所方面也会做得同样出色。
5. 灵活变通。另一种简化工作场所恢复的方法是改变空间使用方式。借助移动、灵活的工作方式，员工可以在住所附近或离客户近的地点工作，这样对于集中式办公的依赖就会极大降低。依赖程度降低，业务连续性则会相应增强。
在灵活或移动的工作方式下，员工不必再到拥挤的市中心的传统大型写字楼里工作。他们可以通过笔记本电脑在任何地点工作――住所、临时工作空间，或任何具备高速互联网接入的地点。即使其中一个地点因火灾、洪水、恐怖袭击或其它事件无法使用，仍会有许多员工可以像往常一样不受影响地继续工作。
灵活、移动的工作方式还会带来许多其它好处，例如：可能减少多达60%的空间使用成本，提高员工的积极性和工作效率。
6. 环保。传统的工作方式和业务连续性解决方案通常通勤时间较长。如果员工能在离住所更近的地点灵活办公，那么集中办公地点或备用办公地点的确不够环保。
更不环保的连续性方案是让员工前往集合地点，再搭乘班车到其它备用办公地点。这种情况无论对员工士气、工作效率还是环保都没好处。
在灵活、移动的工作方式下，员工可以在住所附近便捷的地点通过互联网或无线技术工作，不用再进行不必要的长途奔波。这能减少公司对环境的影响，减少定点工作可能遇到的紧急情况，此外企业也可以节省一大笔空间使用费。
可持续发展、成本和业务连续性计划是21世纪企业面临的三大难题。任何能解决这三大难题的解决方案都值得企业采纳。
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篇2：〖管理咨询师学习经验〗行业新闻：秒杀营销的攻略秘籍
“一元秒杀汽车”、“一元秒杀85平方米精装房”，乃至肯德基“秒杀门”事件，近期，“秒杀”一词频频进入人们视野，
“秒杀”，原本是电脑游戏中的语汇，意为瞬间击杀对手。但是“秒杀”的生命力估计让玩家们始料未及：随后延伸到电子商务领域――网络卖家以超低价格发布一些商品，买家在卖家规定的时间内进行网上抢购。不仅如此，网络下的一些卖家也纷纷利用“秒杀”营销夺人耳目。
由于商品价格极低，且数量有限，往往一上架就被抢购一空，有时整个过程只持续一秒钟，因而网民也叹之为“秒杀”。淘宝网作为国内最大的C2C平台，是“秒杀”这种竞拍方式利用得最成功的商家。特别是，淘宝网为庆祝成立六周年，开展的声势浩大的“秒杀”活动，吸引了上亿网民的参与，开创了“秒杀”活动的新纪元。
“秒杀”的攻击力指数en.Examw.CoM
众所周知，网络流量对于电子商务的成功有着举足轻重的作用。而“秒杀”这种网络促销行为，因其能够在短时间内聚集大量人气，增加访问量，尤其是增加新顾客的访问量，所以对商家来讲，有着极高的商业价值。如：209月25日至30日在淘宝网举行的“秒杀”促销活动，前后共有18亿人次参加，平均每天参加“秒杀”的人次达到三亿，造就了史上最牛的促销活动记录。
而在吸引顾客回访方面，“秒杀”也有着不俗的表现。这是因为，无论顾客是否“秒杀”成功，对下一次 “秒杀”的期待都会驱使他们回访网店。据参加“秒杀”活动的淘宝卖家声称，“秒杀”除了在活动期间能为网店带来大量的浏览量以外，在活动结束后，浏览量和销售量比参加活动之前提高了50%。另外，“秒杀”除了能够带来大量的网络流量，也能增加其他产品的连带购买行为。在“秒杀”活动中，运费一般都是由买家支付的，而当运费超过一定的数额时，买家往往会在该店寻找其他合适的商品以降低每件商品的平均运费，因此，“秒杀”活动常伴有连带购买行为。
此外，为商家推销新产品、新服务提供平台，是“秒杀”活动最具商业价值的另一个应用。如淘宝网推出的“手机淘宝一元秒杀汽车”，便是为推广手机购物这一新服务模式进行的营销活动。在这次活动中，活动买家必须通过手机登录淘宝网手机版才能参与“秒杀”。事后的调查显示，顾客认识到并打算使用手机购物这种新方式，80%以上的人是通过这次一元“秒杀”汽车活动开始的。而且众多顾客为了能够保证自己在活动期间手机功能达到最好的效果，还购买了智能手机！
“秒杀”攻略
当前，网络上存在的“秒杀”形式，主要有两类，
一类是像淘宝网这样的大型C2C市场，通过提供商业平台，联合广大卖家推行“秒杀”活动，或者是像其他的B2C网站推行的“限时抢购”活动。这类“秒杀”活动的本质是一种网络促销行为，其目的是赚人气而不是赚钱。
而另一类“秒杀”形式，虽然称之为“秒杀”，但其重点不在于“赔本赚吆喝”，而是以卖“秒杀竞拍费”为主。参与此类网站的“秒杀”竞拍者，不管是否“秒杀”成功，每次竞拍都要支付一定的费用，如“秒杀”虚拟货币，才有资格参与竞拍。
但是，“秒杀”活动的流行，也引来许多冠名“秒杀”的网络欺诈行为。一些不良商家借助人们惯有的“秒杀”产品实惠的心理，通过以次充好和欺诈的手段来牟利。这种行为，一定程度影响了顾客对“秒杀”的信心。
其实，“秒杀”只是一种促销手段，优质的产品、周到的服务、强有力的品牌才是商家在竞争中获胜的法宝，没有其他条件的配合，“秒杀”仅仅是一座空中楼阁。
为了最大限度地发挥“秒杀”的功效，商家需要注意以下几方面的问题：
一、“秒杀”活动需要优质的网络软硬件环境支撑。即使对于线下做“秒杀”的商家，道理也一样：刺激人们神经的同时，怎样有软硬件支撑活动进行下去，是必须准备好的条件。
二、“秒杀”活动之前的宣传工作非常重要。“秒杀”之所以以“秒”计，就是因为活动持续时间非常短暂，但是商家可以通过“秒杀”之前的宣传工作，提前让人们关注活动，从而延长活动在人们心中持续的时间。
三、“秒杀”活动需要选择合适的商品，选择何种商品对“秒杀”活动的成败起着关键的作用。商品必须实用，符合大众口味，且价格能够相对于市场价格有“落差”。当然，也要对商品严把质量关，低价往往容易让人联想到“一分钱一分货”、“低价低质”，要让顾客成为回头客，就得以服务和产品赢得顾客的好评。
四、“秒杀”活动要重视顾客的信任问题，因为价格的“落差”会引起顾客的疑虑。在电子商务中，良好的网站设计、有信任度的第三方背书、网友在本网站上发表的购物经历等，能够让活动获得顾客的信任。
五、“秒杀”活动要选择合适的时间。如：选择节假日和周年庆典等特殊日子，容易让消费者认同商家是为了庆典而进行的让利活动。其次，定期与不定期的“秒杀”活动，可以吸引顾客不断地回访和交易。随着交易次数的增多，这些人可能成为商家忠实的顾客。
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篇3：〖管理咨询师学习经验〗行业新闻：风险管理与企业长寿经营
有风险管理，企业肯定不能长寿经营；企业有了风险管理，只是成全其长寿经营的一个要件，“风险”一词来源，据说在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们经常体会到“风”给他们带来的的危险，在他们眼里，“风”即意味着“险”。现代意义上的风险，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，经过时间的演绎，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，并被赋予了各种学科领域的更广泛更深层次的含义，且与 人类的决策和行为后果联系越来越紧密，风险一词也成为人们生活中出现频率很高的词汇。
企业生存空间的不确定性，导致了部分企业不能长寿经营
企业生存空间的不确定性是指一定的企业在一定的时期存在于一定的生存空间中，如有的企业产品只能在临近地销售，有的企业却可以在全国范围内甚至进入国际市场；有的企业仅生产少数几种产品，一旦发生行业性生存危机，企业将别无选择，有些企业可以有效地跨行业多元化生产，因而具有较大的生存空间；有些企业在该行业中处主导地位，而部分企业只能在市场的空隙中生存，企业的生存空间具有空间上的延续性和拓展性，企业的生存空间有可能越来越窄，但也有可能不断扩张。企业的竞争是对生存空间，也因而不得不面临不同的生存环境，在这过程中，企业可能出现“水土不服”、“环境不适”等症状，如许多企业一旦进入新的市场、涉足新行业就举步维艰、处处受阻，生存空间的不确定性在一定程度上造成了企业的生存风险，
具备多种角色和和使命的企业，同时也具备了很多企业的短板
企业是一个自组织、自调节的开放性系统，不断地与外界交换着能力、信息和资源，它是一个由企业、社会、自然形成的共生共荣的有机整体，其所从事的业务活动具有较大复杂性。首先，随着社会化生产的分工的发展，企业产品化生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，技术进步加快，产品生命周期缩短，增加了新产品开发的复杂性和对市场以及产品进行预测的难度；另外企业规模扩大伴随着资源的更大投入，对人才素质的要求也越来越高。除此之外，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。
企业作为社会组织存在于社会中，其具有多重使命和任务。这些多重使命和任务使得企业经营活动日趋复杂，加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。
当企业的变化赶不上外部环境的变化时，企业将很被动，长寿经营就无从可谈
随着经济全球化和社会分工的越来越细，产品更新速度加剧，产品差异化程度降低，小者对产品的多样化、个性化要求也越来越来，即使是跨国性、特大型的企业也不可能单靠自己的实力来完成对所有新技术、新产品的研究和开发，因为企业在生产经营活动中不可避免地会受到企业的各种竞争性生产要素在数量、质量和结构上的约束，不同的企业也会因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。当然，外部环境变化、生产经营活动的复杂性和难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之发生。
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篇4：管理咨询师学习经验行业新闻：把握B2B销售成功的基本要素
企业对企业(B2B)客户称他们最关心价格，但实际上，他们真正想要的是完美的销售体验，对销售代表来说，这意味着要准确把握获得成功的基本要素。
在建立有价值的客户关系方面，销售代表在一线发挥着至关重要的作用。但他们是否准确地把握了获得成功的基本要素呢?客户希望销售代表与他们进行恰到好处的接触，不希望受到狂轰乱炸般的骚扰。销售代表应该对其产品或服务了如指掌，并知道他们的产品或服务有哪些不同于竞争对手的优势。客户需要了解产品或服务如何能够改进他们的业务。他们可能口口声声称最关注的是价格，但实际上更想获得令人满意的销售体验。
我们对1,200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查，他们遍布于美国和西欧各种规模的企业中，以上便是这次调查的主要发现。无论是简单还是复杂的产品，购买者的意见都是一致的，而且这些意见适用于大多数企业对企业 (B2B) 的行业，这些行业的销售流程都非常复杂，接触点众多，既涉及最终用户，又涉及采购专家。
我们发现，客户口头上宣称的重要因素与实际影响其行为的因素明显不同。客户宣称，价格是影响其评价供应商的表现，并因此影响其购买决策的主导因素。然而，当我们研究是什么因素实际决定了客户如何评价供应商的总体表现时，我们发现，最重要的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。正确把握这两个要素可以获得巨大的优势：一个拥有高绩效销售团队的主要供应商，可以将其在客户业务中所占的份额平均提高8～15个百分点。
这更加突出了另一个发现的重要性。很多习惯都会破坏销售体验，其中有两种习惯虽然相对容易改正，但在客户认为“最具破坏性”行为中，这两种习惯占到了55%，
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它们分别是：未掌握足够的产品知识，以及过于频繁地联系客户(图表)。只有3%的客户表示，销售代表与其联系不够频繁，这表明客户欢迎次数较少、质量更高的互动沟通。
幸运的是，这两种具有破坏性的习惯都很容易改正。为解决缺乏产品相关知识的问题，企业可以集中进行内容开发，确保销售代表传达给客户的信息是一致的，并保证销售代表能够提出对客户具有吸引力的价值主张。为确保销售代表更深入地理解产品和服务，企业可以根据现有的经验对其进行培训和在职辅导，而且最好对销售代表和内容开发团队同时进行培训。最后，需要指出的是，销售代表不必无所不知，无所不晓。在涉及细节时，我们发现，客户更愿意使用自助式工具或网络工具。在遇到最复杂的情况时，他们才会有选择地借助专家的支持。
要想实现平衡，联系客户既不过多，也不过少，就需要了解客户口头宣称的需求以及他们实际的需求。企业应该根据客户的需求以及利润潜力，制定清晰的客户联系战略，制定日程，说明联系频率。最佳的联系日程应该围绕年中业务回顾等能够为客户带来价值的活动而制定，企业可借此机会评估客户的需求并确保客户满意。关键是要意识到客户也希望降低沟通成本，因此任何联系都必须有意义。
销售体验非常重要，要想创造好的销售体验，首先应准确把握基本成功要素。企业应通过以下问题，扪心自问，搞清楚目前的销售绩效：最能影响销售体验的因素是什么?您的销售人员所做的哪些事情有可能破坏与客户的关系?您的客户对您的销售团队有何看法，相比之下，他们对您的竞争对手又有何看法?只有切实了解并体会上述问题的答案，企业才能找到并实施正确的弥补措施。
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篇5：〖管理咨询师学习经验〗经验总结：企业管理的八项原则
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外著名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。
下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则：
集中
作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。
我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。
速度
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
就象李华强总裁所说的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
在市场经济的初期，国内不断增长的、宠大的市场提供了巨大的发展契机，我们经常可以看到，许多企业几乎是一夜之间冒了出来，红了起来，也有许多企业各领风骚两三年，红了之后迅速走向衰落，
这是一个没有大企业的时代，也可以说这是一个还没有英雄的时代，这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办，企业大了之后怎么办？如何恪守企业基本经营法则并不断创新，那是另外一个话题了。
在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛这样的大证券公司相比，可以说全国没有一家大证券公司，大家都是刚刚起步。
另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有自营投资，没有委托理财，在市场连续两年多时间暴跌的过程中，我们的资产质量是比较干净的，我们因为小，人也少，和别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，明天的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个公司的董事长问他们的中层干部：石头怎样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的说石头是假的，有的说把石头掏空……最后董事长说，小时候打过水漂吧，唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。
发展领导力中华考试网
领导居于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激，但是无数的事实证明，产业界在“民主”和“集中”问题上的纠缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包括象万向集团这样的农民企业，在企业成功的同时，也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西，但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气，韦尔奇刚接手时，大刀阔斧的改革，“数一数二”为理念的主导型集中战略，为许多所不理解，当时甚至被称为“魔鬼杰克”，但后来的事实证明他是对的。
当然，发展领导力并不是发展几个高级管理者的领导力，作为中层干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有发展领导力的空间，如果每个领导者都能充分发挥自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我们就能在企业中培养出一个经理者阶层。只要拥有一支优秀的队伍，我们就拥有了王牌
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篇6：管理咨询师学习经验经验总结：企业管理的八项原则
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外著名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。
下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则：
集中
作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。
我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。
速度
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
就象李华强总裁所说的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
在市场经济的初期，国内不断增长的、宠大的市场提供了巨大的发展契机，我们经常可以看到，许多企业几乎是一夜之间冒了出来，红了起来，也有许多企业各领风骚两三年，红了之后迅速走向衰落，
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这是一个没有大企业的时代，也可以说这是一个还没有英雄的时代，这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办，企业大了之后怎么办？如何恪守企业基本经营法则并不断创新，那是另外一个话题了。
在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛这样的大证券公司相比，可以说全国没有一家大证券公司，大家都是刚刚起步。
另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有自营投资，没有委托理财，在市场连续两年多时间暴跌的过程中，我们的资产质量是比较干净的，我们因为小，人也少，和别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，明天的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个公司的董事长问他们的中层干部：石头怎样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的说石头是假的，有的说把石头掏空……最后董事长说，小时候打过水漂吧，唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。
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领导居于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激，但是无数的事实证明，产业界在“民主”和“集中”问题上的纠缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包括象万向集团这样的农民企业，在企业成功的同时，也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西，但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气，韦尔奇刚接手时，大刀阔斧的改革，“数一数二”为理念的主导型集中战略，为许多所不理解，当时甚至被称为“魔鬼杰克”，但后来的事实证明他是对的。
当然，发展领导力并不是发展几个高级管理者的领导力，作为中层干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有发展领导力的空间，如果每个领导者都能充分发挥自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我们就能在企业中培养出一个经理者阶层。只要拥有一支优秀的队伍，我们就拥有了王牌
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管理咨询师学习经验管理咨询师经验技巧：管理咨询人员需要具备的职业素质及能力
