以下是小编收集整理的经理人的五种角色定位五：激励大师，本文共5篇，欢迎阅读与借鉴。本文原稿由网友“doggod”提供。
篇1：经理人的五种角色定位五：激励大师
经理人的五种角色定位五：激励大师
刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？”有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。”刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。”王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？”刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求包含五个由低到高的不同层次。如下图所示：
领导者的任务就是通过激励手段的运用，满足员工不同层次的需要，从而调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，释放员工的激情。一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。另外，一个人所处的岗位高低不同，那么他的需求也将会有很大的差别。特别是当一个人越往高级岗位走的时候，对于自我实现，对于用武之地，对于授权的需求就会越大。
让我们再来看一个实战案例：
王林是某外资食品饮料企业省级工贸公司的总经理。他有幸经历该企业的组织变革，并且成功了当选了新成立的工贸公司总经理。该企业拥有茶饮料、乳饮料、蛋黄派、方便面、牛奶花生等八个产品线，整合之前各产品线是独立作战，各自为阵；而整合之后原有的单个产品的省级产品经理全部转为负责全部产品线的区域经理，而唯独苏林在竞岗中脱颖而出当上工贸公司总经理。但也正因为原先大家都是平级同事，而突然之间苏林却成了其他人的上司，于是各种挑战也随之而来，由于这些区域经理都是和他一样从中国区总部派来的.“八旗子弟”，与总部有着千丝万缕的关系，在不平衡心理的作用下，总是或明或暗地与他抬杠。
为了使新组建的工贸公司快速进入状态，发挥出整合效应，苏林必须快速搞定这些小头目。来硬的明显不妥，因为大开杀戒一方面总部不会同意，另一方面也不利于凝聚人心。在通盘计划之后，苏林先通过单独谈话与深度沟通使半数之前和他有一定交情的（或者好搞定的）区域经理表示会全力支持他；然后开始实施一系列的激励方案：1）建立营销人员升迁制度，把区域经理、营销主任和营销代表均分为A级、AA级和AAA级，使每个人有了上升的空间。2）导入月度全公司的例会制度，并建立月度营销人员排名和奖励制度，加大业绩奖励力度。3）导入营销人员职业生涯规划，为表现优秀的营销人员提供职业生涯分析、沟通与设计。4）建立内部培训和参与外训的制度，把外训作为一大福利政策。5）先后组织了“五一商战”、“国庆商战”等大型节假日的营销人员竞赛活动。
这些激励方案实施后，由于奖励的力度确实比较大，大部分人都被激发起来了，当然还有例外的，比如C区域经理，而这例外的典型，自然成为苏林这个激励大师试验负激励效果的试验品，也成为杀鸡儆猴的祭品。经过半年的激励与整合，整个工贸公司形成比较强的凝聚力，业绩也得以快速提升，销售月度业绩同比增长逐渐超过50%，这是以往几乎不敢想象的。
人的潜力是无穷的，很多时候看似不可能完成的任务，如果你激励得好，可能就完成了。《致加西亚的信》中的主人公罗文就是完成了几乎不可能完成的任务，《士兵突击》中的许三多破记录的做了三百多下单杠旋转动作，这些都说明了人的潜能是很可怕的。当然，他们更多的是一种自发自觉自我激励，而职场中像这种能自我激励的人少之又少，因而作为一个经理人如何去激励别人，如何发挥员工的斗志显得尤为重要。
如果没有“打土豪分田地”的激励，广大农民的斗志就不可能被激发出来，中国的革命事业也将缺少一个成功的条件；如果没有优秀的国企管理者分配激励制度，中国的国有企业大部分只能是扶不起的阿斗；如果没有阿甘妈妈关于“生活就像一盒巧克力，你永远不知道你会得到什么，当你做一件事的时候，就要尽力去做好它”的激励，智商只有75分的阿甘怎么可能克服重重困难成为生活的强者？如果没有“一奖、二赏、三封、四用”这四大激励手段的综合运用，也就不可能有刘邦“四个字得天下”的千古美传。
因此激励的重要性不言而喻，那么经理人在激励的过程中应该注意什么呢？
首先，对于不同的激励对象要有不同的激励方式。马斯洛需求理论告诉我们，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，对于不同级别的人员，他们的需求不同，因此，激励的方式方法也必须不同。
其次，必须懂得综合运用各种激励手段，单纯的金钱激励，或者单纯的精神鼓励都是存在明显不足的。我们必须学习刘邦“奖、赏、封、用”各种手段综合运用。
第三，激励的时效性很重要，不要让受奖励的人“等到花儿也谢了”，也不要让该受处罚的人长期逍遥法外。
第四，激励其实包含“激”和“励”两层意思，“激”是指“给你梦想”，“励”是指“给你鲜花”，因而在用人激励的过程中必须同时做好“激”和“励”，设定目标，宣传梦想，给予鲜花，同享利益。
第五，建立和完善激励制度，形成公平、公开、公正的激励环境，避免心血来潮乱激励一大通。作为一个领导者你千万不要以为你给员工激励多了就是好事，因为你这次给多了，下次是不是要更多了？否则还会起到激励效果吗？另外你心血来潮给甲多了，乙看见了肯定会心里不平衡。所以激励一定要完善好机制，设定好不同贡献的不同激励层次，对于重大贡献的给予重奖则是情理之中的事。
篇2：经理人的五种角色定位二：弥勒佛
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论，你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评 污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能团结各方面的能人为国家所用，特别是魏征――中国历史上最著名、最不给皇帝面子的谏臣，可见唐太宗的容人雅量与宽广胸怀。正是因为胸怀宽广，能容魏征这样“天下难容之人”，才成就了唐太宗的丰功伟绩。
中国历史上，除了唐太宗，还有不少弥勒佛式帝王，刘邦与刘备是两个优秀典型。刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外， 吾不如子房（张良），
镇国家，抚百姓，给馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦能力一般，但心胸宽广，能容才用才，所以他成功了。而项羽虽然能力出众，但却妒才，最终错失江山。而刘备的胸怀体现在能够不被“桃园三结义”束缚，为得诸葛亮而三顾茅庐，试想如果没有这种胸怀怎能感动诸葛亮？怎能使其成为鼎立的三足之一？
弥勒佛的精神境界是每一个中国人的向往，他那“大腹能容容天下难容之事，开口便笑笑天下可笑之人”的作风，应该成为现代企业领导者的学习榜样。古往今来，中国涌现出了许许多多弥勒佛式的领导者，他们就是凭借着一般人没有的胸怀和乐观心态，成就了一番番事业。
唐骏，一个中国职业经理的标杆，因为以10亿身价转会到新华都集团而轰动一时。从微软中国区总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁，唐骏一路走来身价不断攀升，而其成功的核心因素是性格好，或者说是心态好――阳光、幽默、乐观、有激情。据说他秘书跟了他十几年没见过他发脾气，他太太跟他过了二十几年也没见过他发火。用唐骏的话说就是：好的性格就是不挑剔别人的任何性格。他提出了一个“成功4+1”的理论――1代表性格，其他4个分别代表：勤奋、激情、机遇和智慧。只要性格好，搭配另外4个里的随便哪个都能成功。同时唐骏的好性格还表现在对权力等问题的看法上：
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吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com查看吴世昌详细介绍 浏览吴世昌所有文章 进入吴世昌的博客
篇3：经理人的五种角色定位四：教练员
经理人的五种角色定位四：教练员
孙武，齐国人。以兵法进见吴王阖庐。阖庐说：“你的十三篇，我都看过了，可以小试一下指挥队伍吗？”回答说：“可以”。阖庐说：“可以用妇女来试吗？”孙武答：“可以。”
于是吴王允许派出宫中美女一百八十人。孙武把她们分为两队，用吴王宠爱的妃子二人为两队的队长，并令所有的人都拿着戟。下令说：“你们知道你们的心、背和左右手吗？”妇人回答说：“知道。”孙武说：“向前，就朝着心所对的方向走；向左，就朝着左手方向走，向右，就朝着右手方向走；向后，就朝着背的方向退。”妇人们回答说：“是。”有关规定宣布之后，就把铁钺(大斧)排立起来，指着铁钺，又反复申明，然后击鼓发令向右，妇女们嘻嘻哈哈地大笑起来。孙武说：“规定不明确，号令不熟悉，这是将帅的罪过。”再次三令五申，击鼓发令向左，妇女们又大笑。孙武说：“规定不明确，号令不熟悉，那是将帅的罪过；既然明确了，仍然不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是就要斩左右队长。吴王从台上看见要杀自己宠爱的妃子，大为惊骇，急忙派人传下命令说：“我已经知道将军善于用兵了。我离开这两个妃子连饭也吃不下，希望不要杀她们。”孙武说：“我既然已经受命为将，将在军，君命有所不受。”便杀了两个队长示众。
用下一名为队长。于是重新击鼓发令，妇女们左、右、前、后、跪、起，都合乎规定，行动整齐，没有敢出声的。孙武派人报告吴王说：“队伍已经训练整齐，王可以下来看看！任凭王想怎样用它，即使赴汤蹈火也可以。”吴王说：“将军结束训练回馆舍去吧！我不想下去看了。”孙武说：“王只是爱好兵法的词句，并不能实际使用它。”阖庐从此了解孙武会用兵，终于用他为将。向西击破强大的楚国，攻入它的都城郢(今湖北江陵北)，北面威震齐、晋，吴国的威名在诸侯中大为显扬。
这是司马迁所著的《孙武传》一文的全部内容。故事中，吴王的两个宠妃都被孙武斩首，按理说吴王对孙武恨之入骨，不可能再拜孙武为将，而出乎意料的是吴王最后拜孙武为将，委以重任。为什么？因为孙武不仅只有理论，不仅会写兵法，而且懂得训练士兵和从严治军，是一个优秀的教练员，杰出的将帅。
陆丰是一个食品企业区域经理，那天当他第二次请求公司老总给他新派一个业务员更换缺乏工作经验的小毛时，遭到一直很关照他的老总的一顿训：“没经验，不好用，派个有经验的你就可以优哉悠哉了是不是？你区域有经验的还不够多吗？五个业务员四个都是有经验的，只有一个没有经验让你带一带你都那么难受啊？如果一个区域经理连最基本的‘传帮带’都不会，我还要你干什么？你说小毛胆子太小谈话缺乏技巧搞不定采购，你都不会带着他给他示范几次啊？示范完了，让他先找一些小网点的采购尝试着去谈啊！只要这个员工肯学并会机灵就是可以塑造的，而小毛具备这些条件，关键是你这个做区域经理的要花一些心思，知道吗？想想你自己当初难道不是也一样的从没经验到有经验？如果再当不好教练员，你先给我回公司反思！”一席话犹如醍醐灌顶，陆丰想起多年前自己也曾经是老总手把手教出来了，看来自己是应该反省反省了，否则可能自己的乌纱帽都不保了。
之后陆丰按照老总说的方式对小毛进行耐心的“传帮带”，并不断地进行鼓励，不出三个月，小毛已经可以独立处理很多工作了。在那以后的职业生涯中，陆丰培养出了不少优秀的营销人员，而他也多次得到公司的嘉奖。其实奖励是次要的，关键是每次看到自己培养的人员创造出业绩时，总是有一种发自内心深处的喜悦，这可是以前不曾有过的啊。
教练不是老师，教练是实战的，而老师是理论的。老师可以在空中飞，散播一些知识，任务就完成了；而教练不行，教练必须手把手的教队员征战市场的各种技能技巧。而经理人必须是教练，而不应该只是动嘴巴的老师。
有一个关于鸟与猪的寓言故事：飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。
这个寓言中的飞鸟不是优秀的教练员，不是优秀的经理，他只是飘在空中徒有理论的老师。他应该深入群众，帮助小猪们解决实际的问题，客服困难，而实际上他没有做到，因而他带领的队伍不可能有任何作为。
教练者，顾名思义就是教别人练，然后去夺取比赛的金牌。那么作为教练员的'经理人，就应该对新员工进行“传帮带”，对老员工进行工作指导与技能训练。
《亮剑》中的李云龙就是优秀的教练型经理，他为了提高士兵的实战能力，不断提高训练难度，并且要求大家真刀真枪的拼杀，甚至自己也赤膊上阵进行示范。
教练员式经理人，主要有三大职责：
其一，指导，帮助下属成长。包括方向指导，策略指导，疑难杂症指导，业务指导，日常管理的指导等等。特别是要善于在走动管理的过程中，发现问题，指导下属分析问题和解决问题。
其二，培训，传授知识。包括企业文化与品牌文化培训，营销与管理知识培训，行业、竞品与产品知识培训，营销技能技巧培训，职业生涯规划与励志培训等等。
其三，陪练。包括“带人”，“跟人”，模拟实战演练等。“带人”，就是带着新员工去跑市场，让其学习实际的运作方式。“跟人”，就是跟着员工去跑市场，由下属来唱主角，经理只是旁观，在旁观的过程中发现问题。
经理人要成为优秀的教练员，还应该注意以下几方面内容：
首先，树立正确的教练观。很多经理人普遍担心自己培养的人哪一天超越自己，这是狭隘思维的作怪，这种缺乏胸怀的人永远不可能成为优秀的经理人，迟早会被淘汰出局。现代市场的竞争，团队的作用越来越重要，只有团队强大才可能在越来越激烈的竞争中超越对手，而团队要强大，必须强化训练，缺乏训练的团队是不堪一击的。
其次，要有一颗关心员工成长的心，把教练培训员工当成自己职业生涯的积德行为。即使退一步说，培养下属本身是经理人不可推卸的责任。有一句至理名言：“下属的能力不高不是领导的责任，而下属的能力得不到提高却是领导的罪过。”
再次，强化走动管理，在走动过程中加强指导与培训工作。沃尔玛的老板山姆是一个很好的走动管理者，他在视察门店的时候，甚至自己亲自去当收银员，在体验过程中发现问题、解决问题；并且要求各个层级的管理者实行“走动式管理”，到现场去发现问题、指导工作。应该说这是沃尔玛成功的原因之一。
第四，建设教练团队，形成“传帮带”的机制。
篇4：经理人的五种角色定位四：教练员
孙武，齐国人，以兵法进见吴王阖庐。阖庐说：“你的十三篇，我都看过了，可以小试一下指挥队伍吗？”回答说：“可以”。阖庐说：“可以用妇女来试吗？”孙武答：“可以。”
于是吴王允许派出宫中美女一百八十人。孙武把她们分为两队，用吴王宠爱的妃子二人为两队的队长，并令所有的人都拿着戟。下令说：“你们知道你们的心、背和左右手吗？”妇人回答说：“知道。”孙武说：“向前，就朝着心所对的方向走；向左，就朝着左手方向走，向右，就朝着右手方向走；向后，就朝着背的方向退。”妇人们回答说：“是。”有关规定宣布之后，就把铁钺(大斧)排立起来，指着铁钺，又反复申明，然后击鼓发令向右，妇女们嘻嘻哈哈地大笑起来。孙武说：“规定不明确，号令不熟悉，这是将帅的罪过。”再次三令五申，击鼓发令向左，妇女们又大笑。孙武说：“规定不明确，号令不熟悉，那是将帅的罪过；既然明确了，仍然不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是就要斩左右队长。吴王从台上看见要杀自己宠爱的妃子，大为惊骇，急忙派人传下命令说：“我已经知道将军善于用兵了。我离开这两个妃子连饭也吃不下，希望不要杀她们。”孙武说：“我既然已经受命为将，将在军，君命有所不受。”便杀了两个队长示众。
用下一名为队长。于是重新击鼓发令，妇女们左、右、前、后、跪、起，都合乎规定，行动整齐，没有敢出声的。孙武派人报告吴王说：“队伍已经训练整齐，王可以下来看看！任凭王想怎样用它，即使赴汤蹈火也可以。”吴王说：“将军结束训练回馆舍去吧！我不想下去看了。”孙武说：“王只是爱好兵法的词句，并不能实际使用它。”阖庐从此了解孙武会用兵，终于用他为将。向西击破强大的楚国，攻入它的都城郢(今湖北江陵北)，北面威震齐、晋，吴国的威名在诸侯中大为显扬。
这是司马迁所著的《孙武传》一文的全部内容。故事中，吴王的两个宠妃都被孙武斩首，按理说吴王对孙武恨之入骨，不可能再拜孙武为将，而出乎意料的是吴王最后拜孙武为将，委以重任。为什么？因为孙武不仅只有理论，不仅会写兵法，而且懂得训练士兵和从严治军，是一个优秀的教练员，杰出的将帅，
陆丰是一个食品企业区域经理，那天当他第二次请求公司老总给他新派一个业务员更换缺乏工作经验的小毛时，遭到一直很关照他的老总的一顿训：“没经验，不好用，派个有经验的你就可以优哉悠哉了是不是？你区域有经验的还不够多吗？五个业务员四个都是有经验的，只有一个没有经验让你带一带你都那么难受啊？如果一个区域经理连最基本的‘传帮带’都不会，我还要你干什么？你说小毛胆子太小谈话缺乏技巧搞不定采购，你都不会带着他给他示范几次啊？示范完了，让他先找一些小网点的采购尝试着去谈啊！只要这个员工肯学并会机灵就是可以塑造的，而小毛具备这些条件，关键是你这个做区域经理的要花一些心思，知道吗？想想你自己当初难道不是也一样的从没经验到有经验？如果再当不好教练员，你先给我回公司反思！”一席话犹如醍醐灌顶，陆丰想起多年前自己也曾经是老总手把手教出来了，看来自己是应该反省反省了，否则可能自己的乌纱帽都不保了。
之后陆丰按照老总说的方式对小毛进行耐心的“传帮带”，并不断地进行鼓励，不出三个月，小毛已经可以独立处理很多工作了。在那以后的职业生涯中，陆丰培养出了不少优秀的营销人员，而他也多次得到公司的嘉奖。其实奖励是次要的，关键是每次看到自己培养的人员创造出业绩时，总是有一种发自内心深处的喜悦，这可是以前不曾有过的啊。
教练不是老师，教练是实战的，而老师是理论的。老师可以在空中飞，散播一些知识，任务就完成了；而教练不行，教练必须手把手的教队员征战市场的各种技能技巧。而经理人必须是教练，而不应该只是动嘴巴的老师。
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吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com查看吴世昌详细介绍 浏览吴世昌所有文章 进入吴世昌的博客
篇5：经理人的五种角色定位三：千手观音
A在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过，A说：“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？” 观音说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”A立刻跳出檐下，站在雨中：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”观音说：“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！”说完便走了。 第二天，A遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。 A问：“你是观音吗？”那人答道：“我正是观音。”A又问：“那你为何还拜自己？” 观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。”
为什么，这个故事中观音不想普渡众生？原因很简单，因为A是个懒人，而且他所求的事情都是鸡毛蒜皮的事情，如果观音连这种小事都管，那只会有两种结果：一是，累倒自己，更何谈超脱凡尘？二是，惯坏众生，谁来建设家园？正因此，观音纵有千手，对求他的A仍然是冷眼旁观。我们知道，世人对观音的形容词是“大慈大悲救苦救难”――是“大慈悲”不是“小慈悲”，是“救大苦难”不是帮众生解决鸡毛蒜皮的事。
西游记中，观音是西天取经的分管领导，虽然观音出场的时候并不多，但是我们能够深刻地感受到观音的分管能力。
首先，观音对取经团队人员的选择与安排上可谓深谋远虑。唐僧是完美型的团队经理，意志坚定，执行力强；孙悟空是力量型的业务高手，个性强，能力强；猪八戒是活跃型的业务助手，左右逢源，活跃团队；而沙僧则是沉稳型的内勤，任劳任怨，忠心耿耿。这样的团队是个分工明确、互补性强的完美组合（虽然常有冲突但却缺一不可），为取经的胜利奠定了坚实的基础。
其次，观音善于沟通协调，懂得做思想工作。孙悟空与唐僧常闹别扭是由两个人的性格决定的。力量型的人与完美型的人历来矛盾多：孙崇尚武力（崇尚力量），而唐则书生意气（爱讲道理）；孙不关注细节，而唐则追求完美；孙个性张扬，厌恶被控制，而唐因自身法力有限，只能常常用紧箍咒控制孙。因此，每次孙悟空向分管领导观音投诉唐僧时，观音总能从大局出发，做孙的思想工作，而维护唐的权威。
再次，观音始终坚持“该出手时就出手，不该出手时不乱指挥”，在关键时刻总能现身降妖除魔，化险为夷，扫平取经道路上的重大障碍。
另外，观音对于团队重要成员孙悟空的控制也颇费心机。毕竟孙大圣曾经大闹天庭，不可一世，能力强，显然是唐僧这一介书生很难管控好的，因此观音特地给孙戴上紧箍咒，传授口诀给唐僧，从而对这种尖端人才进行了有效的监督，
当然，观音的能耐远远不止于以上几方面，作为一个优秀的领导者，观音在领导能力、管理能力、业务能力等各方面都是长袖善舞，要知道千手观音的传说可是源远流长，家喻户晓。
中国历史上涌现出了许许多多千手观音式的领导者，秦皇汉武、唐宗宋祖、成杰思汗；而现代中国的企业经理人中也有不少杰出的千手观音，柳传志、黄光裕、潘刚、董明珠、赵勇等等。21世纪将是中华民族复兴的世纪，21世纪中国的品牌将驰骋国际舞台，时代呼唤中国涌现出越来越多的千手观音。虽然今天我们不用到西天取经，但是我们同样需要“西游”――征战西方世界。
徐杰，是某企业营销副总，手下管理着大批的营销人员，但却一点都不忙碌。他常常笑称自己只做三件事：一是策略，二是用人，三是基础管理体系的搭建。当然，这三件事说起来容易，却不是一般人能够做好的，如果没有特别的高度，没有各方面优秀的工作能力，是很难做到真正举重若轻的。
由于是从基层一路做到营销总监，所以徐杰对市场的操作总是能提出独到的策略，对于手下人碰到的疑难问题大部分都能协调解决。曾经他们的品牌在沃尔玛等KA系统操作得一筹莫展，07年底以来徐杰先后直接介入了沃尔玛和家乐福两个公司核心客户的年度合作谈判，策划了自己品牌在这些系统的整合营销方案，并和主要负责人建立了牢固的客情关系，最终啃下了这些硬骨头。
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