区域经理：如何做好区域市场调研工作？

今天小编在这给大家整理了区域经理：如何做好区域市场调研工作？，本文共8篇，我们一起来看看吧！本文原稿由网友“潮鞋达人”提供。

篇1：区域经理：如何做好区域市场调研工作？

从狭义的销售角度上看，市场调研也叫市场摸排，是从事销售活动中一项常用又繁琐的工作，尽管如此，但是作为销售人员，这项工作却是显得重中之重，他是我们了解区域市场最简单的方法之一，常用的区域市场调查主要包括：人口数量、城区与乡镇行政区域及人口、经销商数量、各街道零售终端分布、主要商圈及辐射范围、批发市场流通渠道分布及发展业态、竞品投入（包括价格、产品、渠道及结构等）、消费人群等等众多因素；一言概之，区域经理如果想做好市场，首先必须做好区域市场调研工作。

【案例】

强子是S市刚上任的区域经理，在啤酒行业摸爬打滚已经3年有余，经验丰富，成功操作过不少区域市场。这次，总部寄予厚望的把强子调到S区，希望在强子的领导下起死回生。强子一方面对领导的信任与关怀感到高兴，一方面对S区市场的情况感到了不少的压力。原来，早在强子之前，已经有5位区域经理折戟于这块“烫手山芋”，它是一块不折不扣的夹生市场，市场基础薄弱，人员流失率高，市场份额低，美誉度差。强子到达S区后，为了尽快熟悉市场，马上组织了分公司所有的业务代表进行市场摸排，一是为了了解竞品的投入情况，二是为制定市场战术提供强有力的支持。分公司20名业务员分为5组，每一组分别负责12条街道及6个乡镇。主要调研竞品的投入与本品牌在本区域市场的市场占有份额，包括终端名称、联系人、联系电话、竞品信息、投入方式、本品牌占有率、终端类型等等，

分配完任务后，5组人员按要求到位，开始了连续3天的市场摸排工作。然而，等待了3天之后，强子面对这份区域市场摸排的结果感到窝火。经比对，强子发现，新摸排的终端数量少于以前存档数量、漏店情况严重、竞品投入信息不完整、终端信息有造假现象……市场调研成为走形式，浪费了大量的人力物力甚至时间，

案例分析：强子这次的市场调研是失败的，主要是因为强子作为区域市场最高指挥者没有认识到区域市场调研的重要性，在接下来的市场调研活动中，没有对此项活动进行有效的指导、监督、检查工作。那么，作为区域经理，如果有效的进行区域市场调研呢？

一、明确调研目的。区域市场调研的目的无异于有这么以下几个：一是摸底。调研是为了知道竞品的投入情况，投入大小，区域投入的时间段等。二是为了做决策提供依据。通过一系列的调研活动中，明白竞品投入情况之后可以有效的制定出计划。调研是手段，而落实到政策才是至关重要的。强子没有做到的有：

1、调研之前，强子应该对此次调研做出一个详细的计划、人员配备及任务分配等做出规划。这也是最基本的要求，往往很多时候区域经理对类似的市场调研并没有引起重视，以至于上行下效，浪费精力。

2、调研之前，要统一部署、统一战线。为什么要做市场调研，做市场调研就是为了能更好的做市场，只要做出正确的决策，做市场也就能事半功倍了。要不断的向他们灌输这样的思想，使他们主动认真的去完成目标。

篇2：区域经理如何做好年度营销计划！

每当年末或年初，区域经理都要做年度的总结和下年度的营销计划，许多公司在考察、竞聘、升迁区域经理的时候，都是以区域经理对自己所负责区域的年度营销规划/计划为标准的。能否制定一份漂亮的年度营销计划是区域经理能确保自己生存和发展的重要技能之一。

往往发现很多区域经理在写年度营销规划时，不是泛泛而谈，表决心，喊口号，写些无关痛痒的流水账，就是事无巨细，天马行空，罗列了一大堆，看着写得很多，但都说不到点子上，还让人不知所云，云里雾里。

那作为区域经理，如何才能做出一份漂亮的区域营销计划/规划书呢？

一份漂亮的营销规划书应该包括六大部分的内容。首先是区域现状分析（SITUATION ANALYSIS）。区域现状的分析应该包括三部分的分析，笔者精炼概括地总结为3C的分析。即区域现有渠道（经销商）的分析（COMPANY）,常用的分析框架是SWOT分析方法。即现有渠道（经销商）的优势、劣势、外部机会、外部威胁的分析。第二个C是竞争对手分析（COMPETITOR）。即竞争对手的渠道、网络布局情况、销售情况、占有率情况等的分析。第三个C是消费者分析（CONSUMER）。即区域经理所负责区域的消费者的购买特点、购买偏好、消费市场容量、消费变化趋势等的分析。只有这三个C分析清楚和透彻了，现状的分析才算比较完善。

第二部分的内容是目标的制定（OBJECTIVE）。作为区域经理主要的目标是销量目标（包括金额数量）和网络拓展目标（新开发渠道、新开发店的数量）。目标制定是根据去年的整体销售情况和公司今年想要达成的整体目标来进行规划和分解。

第三部分的内容是区域的战略（STRATEGY）。如果第一部分是现状，第二部分是理想，第三部分就是反映如何从现状达成理想（目标）状态的路径和方法。战略是全局和长期性的。战略也应该是简单易记的。战略不在多，而在精，在准。

第四部分内容是区域的战术（TACTICS）。即为达成目标的战略的具体分解，是具体的方法和手段。对区域经理来讲，就包括渠道（店面）的位置、大小、形象；产品上样的多少、组合、档次、配套等；销售渠道的拓展、数量；终端（店面）团队的技能、素质、管理；终端销售和上量的模式等等内容，

总之，是一切围绕目标达成的具体对策。

第五部分内容就是区域的行动计划（ACTION PLAN）。即战术动作的分解。在规定的时间节点内完成什么样的具体动作，才能确保战术的执行和到位。

第六部分就是区域的控制（CONTROL）（包括检查和管理）。俗话说，计划没有变化快。目标和计划的制定容易，但执行和达成是较难的。在具体的执行过程中，对计划的达成情况，要及时的检查和对照，并根据实际情况作出相应的调整和修正，确保目标的达成。

一份区域营销计划/规划书包括以上的内容，才算基本上完整。这是一个基本的逻辑和思维框架，区域经理可以在这个框架之内完善自己的内容，使其更适合自己区域的实际情况。

总之，不会做年度营销计划的区域经理是不合格的区域经理。懂得以上营销计划书的书写，不能保证你得一百分，但最起码能保证你及格。营销计划书只是个开始，销售还是要最终看行动，看结果的。营销计划书要写得漂亮，营销结果更要做得漂亮才行。

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关于作者：

韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:22871，欢迎赐教。查看韩锋详细介绍 浏览韩锋所有文章 进入韩锋的博客

篇3：区域经理工作心得体会

一、任务完成情况

今年实际完成销售量为5000万，其中____万，__1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。

__常规产品比去年有所下降，__增长较快，__相比去年有少量增长;但__销售不够理想(计划是在1500万左右)，__(dn1000以上)销售量很少，__有少量增幅。

总的说来是销售量正常，oem增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“__”品牌增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1、质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如___客户的__，___客户的__等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如___、___、___等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。

5、技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，___、___等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。

6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，___在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。

1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。

3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。

4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。

6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

1、我们__公司经过这两年的'发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在__州乃至__行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、扩展销售途径，尝试直销。__行业的进入门槛很低，通用__价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关。

篇4：区域经理工作岗位职责

1.协助上级领导制定年度、季度、月度销售计划、销售制度及销售方案。

2.制定区域市场的销售计划、销售方案和销售预算，以及贯彻执行企业销售制度和行为规范。

3.收集和整理市场信息，并定期和不定期地向上级领导反溃

4.负责区域市场的销售与管理，完成上级下达的任务指标。

5.招聘、培养和选拔本区域人员，并进行监督管理。

6.激励、指导和督察下属员工开拓市尝服务顾客和执行相关政策。

7.按企业规定的权限，审核与审批下属员工的销售费用，以及控制销售成本。

8.组织召开各种销售会议，如年度销售会议、月度销售会议、日常例会

9.负责本区域重点客户的谈判、维护等工作，促成与大客户的长期合作。

10.根据市场动态，创新思维，及时分析、评估、调整或修正销售方案。

篇5：区域经理工作岗位职责

1.负责贯彻落实公司营销策略、政策和计划。

2.负责制订本区域市场开拓计划、新产品推广计划，并组织实施与效果评估。

3.负责对目标客户进行公关，具体完成业务、咨询、接洽、合同、应收账款催收、关系维护、信用管理、资料和档案管理等工作。

4.负责本区域的经销商和样板终端等销售渠道的建设和管理工作。

5.负责本区域的招投标工作、医学专家学术会议等专题工作。

6.负责收集、分析、整理、归榜客户需求、竞争对手等市场信息。

7.负责品牌、价格管理，并协调处理业务冲突;提供市场违规行为的信息，并协助处理。

8.完成本职日常事务和上级领导交办的其他工作。

篇6：区域经理应该如何定位－－做好“孙行者”

写完这个题目，有点后悔，这是老先生才有资格谈的话题，我谈就有点过分了，但为了咱们营销人能准确地把握自己，自大一会儿吧，先行道歉。

区域经理或者说区域负责人，是一个在销售系统中特别重要，在销售链条也是关键 。重要是重要，但每个人的感觉不一样，在系统中重要不一定在领导眼里重要，不一定在经销商眼里重要，不一定在自己的心中感觉重要。因为重要的是位置，不一定是你这个人。

为了能帮助兄弟们自己经营得重要，我有一点自己想法，其中我觉得最需要的是分享如何定位自己，定位之后就能导航，导航之后自己的路就畅通了。

第一重定位：做个“孙行者”

大家知道孙行者，是保着唐僧的那们，不要求大家都有七十二变，只是借着他的名号来说说定位。

我们先把“孙行者”拆开来讲。先说“孙”字。

1、“孙”，孙子的孙，祖孙的孙。当孙子不容易，大家都知道，其实能当好孙子的需要技术与能力。

我们可以看到现在的孙子是让爷爷敬畏的，哪个爷爷不听孙子的，不是孙子乖的时代了，现在是爷爷乖的时代了，孙子是全家的宝。而我们要当好宝贝，你就得有孙子的态度，得讨人喜欢。不管是经销商还是领导，喜欢你你的工作有效性必然提高。当好宝贝还要有真本事，比如聪明，比如学习好，比如懂事儿。我们区域经理就得业绩好，懂得事情分寸。

2、“孙”，孙武子的孙，孙子兵法的孙。孙武子的智慧我们要有，只知道低头拉车，勇往直前不行，还要抬头看路，智勇双全。我们很多区域负责人都能把自己当成经销商的业务员，或者业务经理，从搬货到拉订单，人家也喜欢，跟他的上级也说好话，上级也认可，可是业绩却勉强，出路也有限。所以我们要具备大智慧，有大局观，别只当“孙子“含糖弄饴，也要有能力将兵法用之于市场。平常多看点有用的书，

我们再说“行”字。

1、要有执行力。这个到哪说都对，执行力是所有人都应该具备的，现在的营销学没有不讲执行力的，老板最喜欢你有执行力，因为他老人家是玩决策力的，你的上级领导也一定喜欢你有执行力的，因为他是玩领导力的，你没有了执行力，得了，你就没有了战斗力，没有战斗力，那就被减员了。

2、要有推行力。执行力从自己做起，有时就是一个人来，而推行力，就是你大小是个头儿，得推动经销商，推动你的下属一起来执行，这一点非常重要，一个人的行动代替不了大家的行动，推行需要身体力行，还要求鼓舞士气，吕布的戟厉害，但没有帮他多大的忙。我个人认为推行力比执行力对于我们来讲更重要，这一点很少人讲到。关键时候喊“我们”，这是一种能力，更是一种水平。

我们分开说孙行者，现在合起来讲一下。

孙行者特征简析：

1、有本事。西游记里有很多人物，孙行者，悟空先生最受喜欢，为什么？有本事啊。这个世界上没有不喜欢有本事的人。不管他忌妒你还是羡慕你，本事是立身之本。

2、有脾气。猴脾气，代表脾气不好，我个人认为，区域经理一定要有脾气，并适当的发一发。马 善被人骑，适当的表达一下自己的脾气有助于你的意见和建议充分受重视，老好人，不成。

有人说一等人，有本事没脾气，二等人，有本事有脾气。我们做个二等人，我觉得就够了，连圣人孔子还杀过少正卯呢。

3、乐于寻求帮助。孙行者本事大如天，闹过天宫，可是他并不自大，遇到解决不了的问题，总是上报观音等菩萨，我们也一样，不能什么事都自己扛，有时误事的。上级是做什么的，是帮我们的，你不让他帮，他会不高兴的。说你独。

4、有“紧箍咒”。我们区域经理，也算是封疆大吏，不能为所欲为，一定要有个约束，不能做出格的事儿，不能不但取不来真经，也会变成妖怪，被人家废了，大家还叫好。

以上只是抛砖引玉，大家完全可以一笑了之。

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篇7：区域经理要做好职涯规划

一、职涯规划改变职涯

决不是耸人听闻，营销是一个残酷的行业，看看招聘广告就知道——营销人如果到了35岁还冲不到老总级(至少是经理级)，以后在这一行里的生存环境就会越来越艰难，

身为一名老营销人，十几年的打工生涯中见到到很多人做三年业代就可以升经理，也有人做五年、八年还是老业代。同样在做事，为什么结局会有如此差异?主要原因在于这两种人有不同的思维模式、对自己的职业生涯有不同的期望和规划。(具体表现示例如下)

方向成功者失败者

个人

定位把自己定位在行业的角度——我是中国营销行业中的一分子。把自己定位在职业角度 ——我是某企业的打工崽

面对工作压力时的心态1、不管销量是否早已完成，始终在以一种学术研究的态度做事，跨越思维的舒适区，不断寻找新的改进点，尽可能努力做的更好。

2、主动加班，在别人都已休息、喝咖啡

的时间他却在“庸人自扰”——寻找差距努力改进、不断学习，而且乐在其中——因为在此过程中的他体会到自我提升的乐趣，

1、 公司的任务量分配不公平，你这个月达成率越高，下个月的任务量就越高，所以只要任务能完成就够了。“打工吃饭，要聪明一点，别给自己找麻烦。”

2、不愿加班，同样是经理，同样的月薪，为什么我要比别人多做一点

对个人成长的规划和态度有非常强的学习欲，有非常清晰的个人规划，寄望于通过提高自己的专业技能改善自己的职业前途。没有清晰的个人规划，寄望于搞好“人事关系”得到提升。

结局也许在某一个企业里，反而因为自己“跑的太快”受到同事排挤 。但从长远角度看，这种人的经历更有含金量，他们的专业技能提升的非常快，三五年之后，会在专业、职位、薪资等各方面把原来的老同事、甚至老上级远远甩在身后也许在某一个企业因为“善于搞人事工作”占一时上风，但从长远角度看，最终会因为“不学无术”而落伍或被淘汰。

“同事未必同路、殊途也许同归”、当年还是并肩作战的同事、几年之后却分了“阶级”——一个已经成了高级职业经理、运筹帷幄、指点江山，另一个还是业务代表、甚至被淘汰。 原因也是只有一个——“人生都会成长、过程在自己”

区域销售经理往往是营销人职业生涯的转折点——做的好，晋升目标就是营销总监、大区经理(进入高阶管理层和决策层)，做不好就可能再度“沦为”业代或基层主管，最终被淘汰。

篇8：区域经理季度工作计划书

区域经理季度工作计划书

一、与xx年同季度进行对比比较的内容主要有：

(1)市场环境主要考察市场环境的变化主要包括行业的状况;消费者的消费习惯和特征是否有变化(2)竞争品牌的状况。

主要分析a：同季度竞争产品的销售情况;b：消费者的评价(主要考察消费者对产品的品质认可度，价格认可度，服务认可度);c：市场费用投入情况;d：渠道布置情况(当经销商为地区经销商时，要清楚其在城区和县城的渠道布置，即产品通过不同类型渠道的销售情况，同为饮料，有时竞争对手在特殊通路卖得比我们好。

例如，在笔者工作的城市，银鹭八宝粥在火车站，汽车站这些特殊渠道的销售情况超过了娃哈哈、洪大妈。

只有关注，才能够找到原因，进而制定突破策略。

这就要求我们平时要多多关注竞争品牌，不要到写工作计划时，觉得写不出什么东西来。

产品销售网点的数量;重点客户数量及在不同渠道的分布情况;f：二级客户的评价等)

(3)销售团队有战斗力的队伍在销售过程起着十分重要的作用，考察主要竞争品牌的销售队伍在xx年相比xx年是否有变化，特别要重视团队成员数量的变化，比如，王老吉在xx年的销售团队成员数量只有5人，而在xx年的人员数量迅速增长到12人，人员增加产生的直接效果是销量有了120%的增长。

比较后，必须清楚竞争对手我们相比存在的优势，不要太去关注他们的不足，要看到他们的长处。

(4)去年同期的销售目标及达成状况。

如：xx年第一季度A饮料在B地区的销售目标是3万件，结果只完成了2.5万件,一定要弄明白销量没有达到的原因。

不要从客观上去找，而要从主观上去分析。

比如：终端建设没有做到位，产品陈列面不够充分，业务员没有按照我们的作业标准作业，产品的分销率不够，二级批发的积极性不高。

综合一分析，就会发现完全能够完成3万件的销量。

因此在制定08年一季度的销售目标时一定要为目标的达到找到充分的支撑点。

如：xx年一季度A饮料在B地区的销售量为3.5万件。

接下来就是要摆论据了。

比如，在城区新增加10个有销售能力的二级批发，开发4个乡镇市场，开发特殊渠道。

如新开发10个KTV，这样下来你的工作计划就有说服力，上级看了后也很明白，知道你要做的工作是什么，不然那些只有目标而没有支撑目标实现的方法，不仅计划制定者不知道能不能实现，就连主管上级也不知道能不能实现。

二、队伍的建立

有了清晰的目标，并且为目标的实现找到了有力的证据后，接下来就是具体的执行了。

建立一只高效运作的团队，能够加速和推动目标的.实现。

制定了3.5万件的销售目标，需要对特殊渠道进行开发，当然需要人，因此，把对人才的需求体现在工作计划中，工作计划最终是要执行并取得有效效果的，有说服力的计划，相信主管上级会支持你合理要求的。

三、分解

把季度销量分解到每月，在分解时，一定要弄清楚上年月底产品的库存情况，尤其是产品在批发渠道的库存数量，比如，A饮料在12月底在各批发渠道的库存量为5000件，按照正常的销售情况，A饮料在1月的销量为8000件，

如果在设定销售目标时，不考虑上月库存5000件的消化时间，盲目把1月的销量目标定为10000件，这样1月底的库存数量为7000件，势必会给2月的销量带来较大的压力。

有人或许会问，本季度你不是设定了3.5万件的销量目标吗?2月去掉春节假日的时间，实际产生的销售量不是会比1月更低吗?怎么解决这个矛盾，答案其实很简单，找到新的销量增长点，比如，开发10个二级批发，开发特殊渠道：20个KTV，开发5个乡镇市场，这样就为产品的分销找到了有力的支撑点。

一定要知道，当你的销售目标找不到有力支持的证据的话，就只能成为一句空话。

四、经销商

工作计划一定要把我们的经销商写进去，因为计划的执行是需要经销商的大力配合和支持的，在工作计划中可以有一下的体现：如每个月帮助经销商举行业务员培训，帮助经销商设置合理的产品库存进销表，帮助经销商设置合理的财务管理系统，帮助经销商制定有效的客户管理系统等。

区域经理季度工作计划书

如何做好区域销售推广

区域经理个人简历

区域督导的工作职责

怎样做好安全工作

区域经理：如何做好区域市场调研工作？.doc

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