以下是小编精心整理的销售人员成长之：如何做好区域市场铺货，本文共3篇，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“WGQ750328”提供。
篇1：销售人员成长之：如何做好区域市场铺货
铺货是快消品企业和销售人员绕不过去的一件大事，一年之中，有这么几件大事要做：一是经销商会议，二是二批商订货，三是每年年初的铺货（包括新品上市的铺货），第四是终端促进活动，第五是消费者宣传和推广活动，（穿插到这些大事之间，当然还有区域规划、组织架构、渠道建设和优化，团队等各方面的事情，这些将分门别类进行论述）事情做完、也做好，基本上一年就会有好收成；做不好，则会业绩平平，甚至“哀鸿遍野”。
铺货为什么这么重要？这是快消品的特性决定的，快速、广泛分销、冲动消费、随机消费等是快消品的特性；简单的说，是为了让顾客看得到、买得到、买得更便利，因为很多顾客的购买并不是之前就决定的，很多情况是一种随机购买。有人做过统计，快消品的随机购买发生率在30%以上，所以，铺货和管理消费者接触点就很重要了。
第一步：了解市场基本状况。首先要了解产品定位和消费者、了解竞品情况，也要了解整个市场以及渠道和终端情况，这些都是基础工作，也必须提前做好。产品定位为中高端，如果从普通终端小店进行铺货，效果肯定不好，铺下去销售不好，还得收回来，对市场的信心也是一个打击。当然我们还需要了解顾客，他们是怎么想的，购买心理和行为是怎样的，哪些场所是他们的购买首选场所！当然还需要经销商先备好货。
关于产品和消费者定位对铺货的影响，有一个很深刻的例子了，这也是我本人的亲身经历，对我的影响也极大。很多年前的事情了，记得刚从学校毕业出来的那一年，被派到一个区域市场，公司有一个新产品要上市，产品比较贵，按照当时的情况看主要应该进攻餐饮和夜场（当然公司也没有整个产品的推广思路和指导意见，完全自己决断），大家也是各干各的，我蹬着经销商的三轮车和经销商的业务员一起进行市区小店（杂货店、小超市）的铺货，共进行了三天，大概铺了30－40家（现款、送礼品），一星期以后进行回访，产品基本没有销售，后来就收回来了，
很难铺进去，何为？因为这些店不是目标客户的购买地点，当然也不是销售的主要场。所幸好这是一个小城市，如果是大城市怎么办？
现在你当然会说，这些产品不是在那销售的，需要进行精准的铺货、终端推动、人员推荐和消费者的拉动，但在当时，很多年前，没有谁告诉你怎么做，也没有营销和销售的指导意见，更没有执行方案！
了解销售主渠道，主渠道是销售的根本来源。如饮料产品的小店终端、连锁便利等，都是铺货首要考虑的，其次才是大卖场、超市和特通渠道，切不可捡了芝麻丢了西瓜。
第二步：制定铺货方案及执行。首先明确目标，铺货区域，铺货量、终端类型、数量，要量化，各终端的铺货率要达到什么比率，综合铺货率要达到多少，都要有量化指标。其次，要对区域内所有网点进行一次摸排，找出适合销售的终端，对这些终端进行线路规划和编号，在这里就不单独讲解区域线路规划的问题了。第三，所有终端中，哪类终端是我们必须首先进行铺货的，如果是饮料等产品，小店就是首选铺货的终端。譬如进行一个饮料产品的铺货，第一轮要求对小店进行，不能跳点，所有第一批挑选的首批终端店必须铺货，第一轮要到达到40%的铺货率，第二轮要达到60%，第三轮要达到80%及以上。第四，铺货方式，跟车，现款现货；为什么，因为不给钱他们是没有销售压力的；第五，铺货时物料、礼品的配备。铺货时，我们要加大礼品的配送，但对铺货的产品要收现款。第六，铺货前的培训，包括遇到问题的解决方法，铺货时的说辞等等。如果遇到客户说你的产品很贵，你该怎么办？如果客户不理你，不满意，你该怎么办？
篇2：销售人员成长之――区域市场渠道管理
打造重点区域市场已经成为企业营销的共识，形成区域优势市场也是很多中小企业集中优势资源跟大品牌对抗的唯一出路；有“根据地”才能进可攻，退可守，支撑企业生存和发展，不断壮大，
经典的营销学书籍告诉我们营销渠道的主要内容包括：渠道设计、渠道结构、渠道的选择、激励、评价，渠道冲突解决方案、渠道管理、优化，渠道推广等等。单就渠道管理而言，包含5大方面的内容：第一方面：渠道流程管理；第二方面：渠道成员管理；第三方面：渠道关系管理；第四方面：渠道绩效管理；第五方面：渠道难点管理。
我们先来说说相对理论化一点的渠道管理怎么展开的。渠道流程管理的具体内容有哪些呢？主要是5个方面，商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好了这五个方面，至少市场不会出现混乱，只有市场基础管理不出问题，才能“长治久安”。
比方说，商流，有的销售人员可能不是很清楚这个概念，商流指的是所有权的转变，这也是我们区分代理商和经销商非常重要的一个标准。但不仅仅局限于此，经销商打款了，发货了，我们要怎么协助经销商开拓市场、建立分销和终端的网络，最终能够形成对经销商帮助、指导和管控。
再看物流。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，销售如何达成？双11，支付宝成交额191亿，但发货不及时，延迟一周以上的事情比比皆是。京东的自建物流、苏宁的自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在；再比方说啤酒行业的竞争，最终为什么要实施跨省的兼并，合并，就是因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省份很难渗透。
资金流，这个大家应该很清楚了，要怎么管理现金流，回款时间，是现款现货还是先发货，还是可以赊账，一般来说，现在都是先款后货；但也有一些重点客户，由于长期的合作，可以有一个授权的信用额度，在信用期内，可以延后回款；应收账款大多也是这样形成的。
信息流，信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统，而且要做到有回复和反馈。我们看到很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式，每天，每周的会议也流于形式，时间久了没有反馈，也就不再收集了。这这方面，中国很多企业做得很差，很不到位。
促销流，促销的计划，实施，控制和评估，
促销是企业销售非常重要的一个环节，一个好的促销活动，不但可以提升销售、锻炼队伍，还可以提升品牌影响力，提升跟渠道商和终端的关系，也可以激发团队的凝聚力。促销的环节中，会遇到费用的申请、审核、执行和报销的各环节，我们怎么才能保证费用落到了实处，是由经销商代垫还是企业先出，这个费用怎么报销，都要考虑好。最后是活动的评估，包括销售目标完成、费用、人员、活动的反响，不足，以及改进措施等等。
第二方面是渠道成员管理。也是5个方面，选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员以及调整渠道成员。渠道成员的选择，首先是经销商的选择，唯一的标准是合适。怎么才算合适，就要根据市场和企业情况来定。基本要求是配合厂家的营销工作，积极开发和维护市场；有一定的资金、网络、仓储和人员。对新的市场，要求经销商具备市场的开发能力和下游网络，对团队的要求也较高；如果是成熟产品，则需要强大的资金实力和配送能力，这些都要视具体情况对待。经销商的作用，对渠道而言，非常重要，如果选择不当，后患无穷。
接下来，还要进行二批商（特约二批商）甚至三级批发商的选择和网络建设。分销网络既要广泛，也要直接和有效，能让产品快速覆盖终端，消费者方便的购买产品。
第三方面，渠道关系管理。这里主要讲渠道冲突，三种冲突，一是垂直冲突，厂商之间的冲突，经销商的分销商之间的冲突；如回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整。二，水平冲突，同一层次的通路成员关系，如经销商之间由于区域划分、激励、促销政策不同引发的冲突。如：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货。三，交叉关系，不同类型渠道冲突。如价格不统一，窜货等。
第四方面，渠道绩效管理。实际上就是对渠道成员的激励、考核与改善。首先当然是经销商的考核与激励；经销商的管理是区域市场渠道管理的重中之重。要点是：结果和过程指标制定要合理，切不可只注重结果，不管过程。渠道之乱，一个市场，数百件货物就可以将其毁于一旦，很多案例还历历在目。渠道绩效管理的指标大致可以分为：一、销量（销售额）指标：要分产品、分渠道、分终端、分配具体的人；二、网络的构建：分销网络、终端网络的覆盖、三、回款；四、配送、价格控制、市场健康发展；五、各种进货奖励、年终返利、六、促销、推广活动执行、七、团队建设等等，都要有具体的考核权重，进行每月的考评。
篇3：营销人员成长系列之二：如何有效做好拓市前奏的市场排查？
小李是一食品企业新派往某省会市场的城市经理，随着其所在公司战略布局的调整，以及一系列资本层面的运做，小李所在的A公司拟将收购离省会市场较近一县城的生产加工企业。前期本着磨合过渡和降低风险运做需要，A公司决定以双方联合的形式开展合作，委派专人进行生产管理、原材料采购及具体的市场运做，而对方不参与实际管理和市场运做，只负责组织原有生产工人安排生产。为此A公司抽调一部分业务人员和新招募的一些新业务人员，而小李正是其中的一位。在开业前的两个月时间，这些人员陆续派驻到位，负责进行市场启动前的市场和客户排查工作，以配合A公司两个月后的工厂开业和市场启动工作。
开拓该市场，是A公司战略布局的一个重要体现，战略意义非常重要，A公司多次组织会议进行生产、财务、物流、运营、营销方面的工作对接。营销工作作为重中之重和先锋，A公司高度重视，为全力做好市场前期筹备工作，A公司又将小李所在区域的华北大区的胡经理暂时调至新市场，以协助小李做好前期市场排查工作。为此，小李振奋不已的同时，也清楚的意识到自身肩头的责任和所在区域承担的重量，压力自然非同小可。
按说两个月的时间对于排查一个新市场及周边二线市场来说理应足够有余，更何况A公司对该市场又新派驻了7―8名新老业务人员。但是，通过与小李的沟通和交流，笔者发现关于该市场的排查结果并没有像想象的那么顺利。其原因出在哪里呢？
通常受排查背景不同及介入人员数量不同，可将市场排查分为两种形式的市场排查。前者是个体性的市场排查，往往是企业产品从重点区域往周边辐射和延伸时，由营销人员所在区域的大区经理随机性委派其就便进行的个体性市场排查工作，这类似于简单形式上的市场调查；后者是企业产品正式上市导入前，由公司组织的营销人员对新品拟将最先上市的区域进行的群体性、系统性的市场摸排工作，往往是企业在充分了解目标区域相关行业动态、竞品表现及客户需求等企划需要，以制定切合当地区域市场的新品上市相关策略定位。在次，笔者，就上述小李所经历的市场排查情况中存在的问题，结合自身工作体会和心得，围绕新品入市前奏中如何有效做好群体性、系统性市场排查这个话题，浅谈几点看法。
一、市场排查中易存在的几点不足：
通过和小李的沟通以及众多营销人员在市场排查中易存在的一些不足，简要归纳如下：
重视度不够，导向意识不明
以小李的市场排查背景为例，A公司层面的决策层想必十分清楚了明了进军目标区域市场的初衷。但仅凭A公司的决策层及作为该目标区域市场的大区经理、区域经理知道还不够，关键是在排查市场前，对所有营销人员反复贯穿和强调A公司的战略意图以及总公司的重视程度。这里的重视度不够包括两方面：一是市场区域主管们缺乏对一线营销人员市场排查前的动员和内训；二是一线营销人员自身对市场排查的重视度不够。在导向意识上，缺乏站在营销人员自身角度强调此次重点排查工作的重要性，
像小李面对此次市场排查，目的是通过详实、准确的市场排查，以便为了更好地针对该区域市场制定出切实、可具操作性的产品上市策略和相关营销政策。如果市场排查的不够详细和准确，导致政策有所偏失，最终受影响的还是一线营销人员，相信通过换位角度反复重申公司市场排查的目的意义，将更能促进和提高市场排查的成效。
系统规划不强，指导性不足
无论老营销人员还是新进入营销人员，在被派往一个新市场时，都应该实现有所分工的安排，如：对于储备性城市经理人选，可以在排查中派往周边区域市场进行排查；对于有潜质的新进入营销人员可以派往省会市区进行排查；对于缺乏方向感的营销人员可以选择一个具有方向感的老业务人员进行搭帮，节省排查时间和精力投入；对于经验丰富的营销人员可以让其带一个新进入营销人员排查重点渠道客户；等等。根据人员经验、阅历、素质等条件综合权衡进行分工协作。笔者同小李在沟通中发现：他们前期采用的是两人一组，针对一个区进行排查，排查对象主要是农贸市场，但在最后定岗分区时却出现在一个区域排查却在另一个区域跑市场的现象。很明显，这种随意性的调整和安排，明显不利于市场正式启动后新老客户的拜访和业务拓展工作。由于业务人员本身对陌生市场缺乏熟悉，需要一个磨合和熟悉地段的适应过程，正好可以利用排查期的锻炼，进行弥补，如一旦在市场启动后又突然被调到别的区域，营销人员的抱怨和埋怨的不和谐声音极易滋生。另外，在市场排查中，由于新老业务人员经验不同，作为区域以上主管们，易于忽略对新进入营销人员的指导，本身加上人生地不熟的工作环境所限，排查中很容易出现颓废、懈怠和抱怨声音，也不利于团队的建设和管理。
针对一个新市场，目的无外乎快速了解当地主销产品、市场概况、竞品表现、网点分布等制定市场运作方案时的相关数据资料，但是结合公司需求，除此之外，还要了解哪些重要数据？诺大的一个市场如何排查？目前的方法是否是最有效的？一个区用多长时间排查完毕？如何衡量排查效果？等等，都没有一个系统的规划性。可见，一个没有明确规划和指导性的排查是很难取得好的成效的
一个主导思想形成多个声音
人员到岗后，结合企业的现状，很容易在排查中缺乏情景的模拟演练和声音的统一。加之缺乏统一的培训和指导，使得营销人员在拜访大小客户时，很容易出现口径不统一、沟通内容不一等不良现象。哪些话该说，哪些话该回避，哪些话该保留、与客户交谈围绕什么主题等，都没有向新老业务人员进一步明确和传导。俗话说：言多必失。在排查市场同客户沟通中，稍有不慎，即有可能不利于A公司启动市场后的销售和推广工作。同时，缺乏统一的口径声音和沟通主题，对一些新进入营销人员来说，也无形中也形成一个障碍，更不利于有价值信息的挖掘和收集。一个耽误自身和客户、花费了很长沟通时间而又没有收集到有价值的市场讯息，将是更大的资源浪费，在此条件下，何以制订出高质量的营销推广方案呢？
各自为战，单兵出击协同弱
在排查方式上，是采用遍地开花式同步对一个城市各区进行排查，还是集中所有人员力量，一个区一个区的进行有针对性的、分渠道的排查？这在排查前，营销主管们都要充分考虑在内。笔者认为，无论选择单兵作战还是集中协同作战，都各有利弊，理想的模式是根据营销人员特点、客户结构及重要性、排查重点交叉进行。通盘考虑的结果，往往是既利于团队的协作，又避免或减弱了各自为战的现象，更便于调控。
