集团企业合同管理工作总结

时间：2023年01月11日

来源：无敌喵喵拳

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下面是小编整理的集团企业合同管理工作总结，本文共10篇，欢迎您能喜欢，也请多多分享。本文原稿由网友“无敌喵喵拳”提供。

篇1：集团企业工作总结

一年来，在各职能部门的大力支持下，xx集团充分依靠全体员工，坚持以科学发展观统领工作全局，着眼于企业现状和发展大局，着眼于建立学习型企业、节约型企业、和谐型企业，同心同德，开拓创新，求真务实，扎实工作，实现了各项经济指标、员工收入和福利待遇同步增长，企业驶入了稳健发展的良性轨道。二○○五年集团公司实现销售总额万元，占年计划万元的，其中销售猪肉头，完成年计划头的，代宰生猪头，占年计划头的，代宰菜牛头，占年计划的，销售钢材吨，完成年计划的，回收报废汽车辆，机电产品销售收入实现万元，自养出槽生猪头。

一、与时俱进，唱好企业管理的永恒主题

随着时代和市场的发展变化，不断地否定昨天，超越新的辉煌，坚定不移地走创新改革之路，已成为企业发展永恒的主题。

一是强化了学习，不断更新和充实员工企业管理知识，奠定了企业稳健发展的基础。今年重点强化了对中层干部的学习，系统学习了周永亮博士的《如何增强执行力》讲座，先后组织员工参加了县工商联组织的企业管理知识讲座150人次，从而增强了执行企业各项规章制度的自觉性。二是健全了管理制度，做到以制管人，一视同仁。年初，集团公司进一步修改和完善了去年的各项规章制度，力争企业各项制度合理、科学、切实可行，从而规范了企业各项管理行为，避免了管理中的随意性和失误。三是积极推行民营企业管理的成功经验，大胆探索现代企业管理新路子。在集团内部全面推行了问责制度，不论是谁，工作中出现失误，均要承担相应的责任，从而营造了一个执行各项规章制度的良好氛围。四是提高自主创新能力，大力推进结构调整，促进经济增长方式转变。集团公司因企制宜，根据企业原有的产业特点和市场发展趋势，大力发展xxx、xxx及xxx、xxx等主导产业，稳住xx、xxx工作。五是厉行节约，挖掘资源。xxx积极搞好副产品综合利用，认真做好胰脏、苦胆、十二指肠等小副产品及边角肉的采集、加工工作。物管部开动脑筋，认真开展房屋的租赁及出售工作，充分发挥闲置资产的潜力，增加企业收入。各公司还开展了节约一滴水，一度电的活动，为共建节约型企业积极想办法，出主意。今年9月份，xxxx鉴于定点屠宰厂耗水较高，他们及时召开现场会，制定了合理的用水定额和严格的奖惩制度，实现全员管理，耗水急剧下降，头平比原来节约300多公斤，每月节约用水500吨。

二、大胆探索，在市场竞争中大显身手

企业要发展壮大，仅凭一个领域的业绩和优势难以支撑广阔的发展天空，各公司面对激励的`市场竞争，围绕企业长足发展进行战略思考，积极开动脑筋，大胆探索，在市场竞争中各展才华。

xxx公司面对仔猪价高、成本增加的处境，依靠科学，提高养殖创新能力。一是到荣昌等地购进优良仔猪，大胆推行科学养猪，实施优良品种策略。二是购买优质种猪，走种繁结合之路。三是搞好科学饲养，缩短饲养期，提高饲养质量。

xx公司则是在打造“放心肉”品牌上下功夫。一是严把收购、屠宰及品质检验、运输及销售关，保证了肉品质量。二是强化宣传工作，全方位打造“放心肉”工程的建设，使威旺放心肉深入民心，家喻户晓。三是以各农贸市场和超市为依托，增设经营网点，把“放心肉”摊点深入到各农贸市场、超市，尽力方便消费者购买，确保了忠州市民吃上“放心肉”。如今，“放心肉”已成为市民放心消费的品牌。

xxx公司和机电公司利用知名企业的知名品牌提高自身的声誉，利用品牌获取顾客的信任。同时还善于抓机遇，抢信息，以快捷的信息、优质的服务、高档的质量、优惠的价格赢得了市场。

xxx公司积极主动争取职能部门的支持，积极打好“报废汽车”这块政策牌，配合他们对“三无”车辆进行的清理，规范了报废汽车的回收秩序。

三、合衷共济，营造优秀的企业文化

企业文化的本质是实现企业价值最大化与个人价值最大化的有机统一，目的是实现企业的可持续发展。因此，集团公司把企业文化建设视为公司发展的最高境界，把精神文明建设和政治文明建设摆在与生产经营同等重要的位置。

首先，狠抓党建工作，充分发挥党员干部的先锋模范作用。集团党支部以保持共产党员先进性教育为契机，经过动员学习、分析评议和整改提高等阶段的工作，提高了全体党员的宗旨意识和党性认识，提高了全体党员的素质，大部份党员在工作中自觉以共产党员先进性标准为准绳，不断鞭策自己，永葆革命激情，发扬党员先进性，党员的先锋模范作用得以充分发挥，党支部的战斗堡垒作用得以增强。许多急、难、重和苦、脏、累的生产工作任务中，都能看到党员冲锋在前的身影。

其次，以企业文化建设为核心，强化了政治思想工作。为推进企业文化建设，以塑造企业核心价值为中心，先后开展了“爱业敬岗，顽强拼搏，创新求实，自强不息”的企业精神教育，“质量第一、用户至上，管理领先，效益第一”的企业宗旨教育，“我靠企业生存，企业靠我发展，把企业发展与个人命运融为一体”的价值理念教育。同时，集团公司始终坚持以人为本，把企业员工迫切要求解决的问题，作为工作重点，努力构建和谐企业。一是积极完善社会保障体系，及时按照国家有关养老保险的规定，给符合条件的员工投了保，所有员工都参加了工伤保险和失业保险，从而解决了员工的后顾之忧。二是逐步理顺分配关系，分配实行绩效工资制，及时发放工资和劳保福利待遇，让员工安心、放心，全力以赴地投入本职工作。三是时时处处视员工为企业的主人，员工家里有红白喜事，我们总是派人前去慰问。这些实实在在的工作，让员工亲身体验到了企业大家庭的温暖，从而稳定了员工队伍。

第三、在公司党政的领导下，工会积极开展工作，成功举办了公司成立十周年庆典活动，还组织了各项文化娱乐活动，丰富了员工的文化生活，充分发挥工会组织的桥梁和纽带作用。

第四、继续抓好安全生产和综合治理、爱国卫生、计划生育工作，确保了综合治理、爱国卫生年终检查达标，计划生育工作杜绝了计划外怀孕和生育。

一年来，通过全体员工的共同努力，xx集团在发展的道路上取得了一定的成绩，积累了一些有益的经验。我们也清醒地看到，企业内部也还存在不少问题，主要表现在：有时办事对人不对事，有章不循，有禁不止；经营思路不开放，现代民营企业的管理理论和实际操作能力欠佳，凭经验和感觉办事的现象突出，不能适应现代民营企业管理制度；工作缺乏积极性和主动性，无创新意识，在经营和工作中遇到困难，克服和解决困难的思路不够开阔，主动性不够，管理者与管理者之间、部门与部门之间相互推诿，不够协调；安全工作时紧时松，时有安全事故发生。在企业外部，货款拖欠严重，主要表现在xxx公司和xx公司，从而严重影响着企业的生产和经营，制约企业的长足发展。

篇2：企业合同管理工作总结

合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“守合同、重信用”已成为企业在市场竞争中不可或缺的重要品质之一。

“守合同、重信用”是企业生存发展之本。

我公司为全面规范合同管理水平，进一步规范和细化合同管理工作，做出了以下工作:

一、加强学习宣传贯彻，提高合同管理人员的整体素质。

培养和加强员工依法守信的观念。

为适应合同审查、管理、监督工作的高标准、严要求的工作性质，更好地为企业生产经营服务，我公司企管部组织合同管理人员全面、系统地学习了《泰州市宏华冶金机械有限公司合同管理制度》，各部门、各经营人员加强信用责任意识和信用义务观念，熟悉国家有关法律、法规，提高业务水平，提高依法签订合同的能力和效率;公司定期开展合同管理规定的宣传，并在公司宣传栏通过出版墙报;并进行合同法规的系列讲座，在公司内部开展合同法竞赛;强调遵守合同的重要性;通过会议宣传依法组织生产经营活动的重要性。

20xx年在公司领导重视和带动下，我公司员工坚持不懈的学习《合同法》及相关法律法规的学习，在全公司范围内形成了学好用好《合同法》的新局面，同时为员工发放有关《合同法》的宣传材料，督促他们利用业余时间学习相关法律法规，强调遵守合同的重要性。

我公司多次组织各级员工学习《合同法》和相关法律法规,及相关案例，强化合同管理人员职业素质教育和职业道德教育，严格规范合同审查工作人员行为，明确合同审查工作程序，依法履行合同审查工作职责，提升了合同管理战线的整体素质，为维护企业的正常经济秩序和企业利益奠定了基础。

二、加强合同管理的组织机构建设，确保合同管理工作的有效实施。

机构建设是创建“重合同守信用”企业的.组织保证。

我们首先做到了组织健全，机构完善，分工明确，职责到位。

开始，公司设立了专门的合同管理员岗位，由法律专业毕业的人员担任担任此岗。

经过快五年多的岗位建设，成功起草并建立了公司完善的合同管理体系，建立健全了各项规章管理制度，对照《合同法》的有关规定及时调整、修订适合本企业、本行业特点的合同管理制度。

形成了以合同签订审批流程、授权委托制度、印章的使用、合同的拟定为架构的合同管理体系。

《合同管理规定》明确了合同的审批签订、合同的履行、合同的变更、解除、合同纠纷的处理等合同的日常管理工作和罚责作了详细的规定。

我公司建立的科学、合理、切实可行的合同管理制度，在对内管理上发挥了重要的作用,通过成立了合同管理制度，形成了由总经理负总责，分管领导分工负责，设专职合同管理员，做到了定机构、定人员、定岗位、定职责;并有健全的合同台帐、保持完整的合同档案。

完善的组织架构、明晰的职责分工为公司法务工作的发展奠定了坚实的组织保障。

依据《合同管理规定》的内容，我公司重大的经济合同，均需由公司合同管理部门参与洽谈、起草，并报公司总经理办公会研究确定，最终，由总经理审批签订。

杜绝了在合同、信用工作中可能发生的职责不清，职权不明的问题。

在合同商定过程中，公司合同管理部门和合同管理员做到严把法人资格关、个人身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关、担保能力关，严格按照公司的经营范围对外依法开展经营活动，由于公司重视合同在企业经济工作中的重要性,在履行合同方面争取了主动性,公司成立至今,没有发生一起合同、信用事故，未出现一笔合同纠纷。

做到了合同、信用管理工作“零失误”。

为使“守合同重信用”活动能够健康有序的进行，我公司从合同签订、评审、履行、验收、监督、归档，以及发生纠纷的处理等环节都按照《合同法》规定重新规范，使合同管理做到了有人负责、有据可查、有章可循，企业信用管理水平有了明显提高。

三、细化合同管理，保证公司成本效益上升。

按照《泰州市宏华冶金机械有限公司合同管理规定》的要求，积极协助合同签订单位依法签订合同，严格审查合同，所有合同条款、签订手续和形式均由本部门管理，程序合法，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，依法检查合同履行情况，协助合同承办人员处理合同中出现的问题，会同合同承办人员办理有关合同文书，建立合同档案，有效制止了不符合法律、行政法规规定的合同行为，并依法监督合同承办人员的工作职责履行情况，依法执行合同审查制度，有效地保证了企业成本效益的全面、深入开展，切实维护了企业的合法权益。

公司在对外签订合同时一律使用合同示范文本，针对不同的合同类型，公司编写了常用的合同文本,目前已有:采购合同、销售合同、维修合同、基建项目合同等。

完善的合同文本的运用，结合签订审批流程、授权委托制度的推行，使得合同的签订及履行走上了规范化的轨道，极大地降低了公司的法律风险，保证了公司成本效益上升空间。

我公司规范严谨，条款完整，合同台帐齐全，履行完毕的合同资料按规定整理归档，并妥善保管，能及时、准确地提供统计数据和有关资料，为领导的决策提供了清晰有效的辅助力量。

通过加强合同管理，维护自身合法权益的同时，公司经营管理水平也得到了提升，取得了较好的经济效益和社会效益。

四、积极认真履行合同义务，维护企业良好声誉

“守合同重信用”是企业生存发展之本。

为了树立我公司重承诺、守信誉的良好形象，在经营中我们自觉接受工商行政管理部门和行业监管部门的监督管理，遵纪守法、诚实信用，没有发生任何违法违规行为和不良记录。

为了使我公司能真正成为一个守合同、重信用的企业，首先是建立完善的组织架构、规范的管理制度，这是“守合同重信用”的基础，但更为重要的是企业自身对合同义务的积极履行，这是对合同最为庄重的意义所在。

篇3：企业合同管理年终工作总结精选

年底，公司成立合同管理部兼成本核算部，根据公司安排，我调入该部门，主要负责合同管理、成本核算、项目结算挂账手续办理等业务。一个多月时间过去了，在公司领导的支持下，我逐步熟悉了本职工作的内容。现将当前工作进展情况和明年工作安排作如下总结：

一、工作现状及存在问题

近几年，在全体同仁的共同努力下，我公司取得了长足的发展，产值持续增长。但是在发展的过程中，一些问题也逐渐暴露，主要表现为公司经营成本过高，粗放型的发展模式没有得到根本的改变，具体存在以下几方面问题：

(一)成本管理观念薄弱

成本管理是企业发展的基础，成本核算是成本管理的重要部分，公司领导历来高度重视成本管理，但是广大中层管理人员和基层工人还缺乏成本观念。在实践中表现为，注重工作完成的结果，而不注重工作完成的质量;缺乏对工作的过程管理，在很多不必要的环节和领域消耗了大量的成本，致使直接成本投入过大，降低了项目利润，导致企业正常运转维系力脆弱，影响了企业的可持续发展。

(二)成本控制的广度与深度不够

公司现阶段的成本核算工作，流于形式，并没有深究成本核算的作用和意义，没有在成本控制方面做到精细化管理，往往是在施工结束后，对既定的事实和实物进行成本计算，这样即便核算出了结果，也不会对项目起到积极的作用。

(三)基础资料不具参考价值

由于公司部门较多，每个部门关于成本核算的标准也不一样这就导致在登录台账的建立、原始单据的保存、单据资料填写的完整性等方面还很混乱;原始数据是否按照统一标准计价、单据是否按照统一名称填写等细节的不规范，都会影响了基础的资料的准确度、完整性和参考价值，进而导致成本核算不准确，不能反映客观实际情况。

(四)工作流程尚不畅通

成本核算是一项系统工程，涉及公司各个部门，并不是某一个部门能单兵作战就能完成的。目前，公司的各部门对于成本核算工作没有达成一致的认识，在工作的各环节没有实现无缝对接，导致此项工作在开展过程中，经常“卡壳”。

二、明年工作计划及对策建议

20年，我部门将积极配合其他部门，重点从加大培训、完善制度等方面入手，推进成本核算工作顺利开展，有效降低公司运营的成本。

(一)加大培训力度

鉴于公司员工成本意识普遍缺失的现状，我们将加大关于成本控制的培训，向企业员工介绍成本核算工作的内容、原则，阐述核算成本对推进项目和加速企业发展的重要作用，切实增强员工的成本意识，使成本理念贯穿于公司生产全过程。

(二)完善的工作制度

提高成本核算工作的实效，需要建立完善相应的工作制度。首先，要加强成本核算的基础工作管理，统一不同部门关于成本核算的要求和标准，建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程，提高基础材料对于公司决策的的参考价值。其次，要进一步规范工作流程，整合公司技术、生产、供应、仓库、经营等部门资源，统一成本核算标准，加强部门之间的协同配合，切实增强各个部门员工的成本意识，真正实现“以制度管人，以制度管事”的目的。最后，在项目推进的过程中，要晚上各个环节的成本核算方法和标准，将此项工作贯穿于整个项目始终，切实降低项目运行成本，提高效益。

(三)加强与领导的沟通

成本核算对于公司发展有着至关重要的作用，加强对企业员工的培训、建立完善工作制度、加强部门之间的协同配合，都需要公司领导和各部门负责人的积极配合和支持。在推进此项工作中，我们将会积极与各位领导沟通，推动此项工作的顺利开展。

新的一年，新的岗位，我将以全新的姿态和奋发有为的精神状态迎接工作中的挑战，与公司同仁并肩作战，努力做好成本核算工作，切实降低公司运营成本，不辜负领导的信任和重托，在推动公司发展的过程中实现自己的价值。

篇4：集团企业采购部年终工作总结

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)

房地产企业管理水平的差异最明显的体此刻流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。

抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在必须的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外状况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而到达控制采购成本的目的。

3、改善供应商的选取。

在进行供应商数量的选取时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以

4、建立重要货物供应商信息的数据库。

以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一类货物的价格目录。

以便采购者能进行比较和选取，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

6、采购员根据图纸提前介入询价。

设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。

在的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强职责意识，

提高完成工作的标准。同时我部门期望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更层楼贡献出自己的力量。

篇5：集团后勤管理工作总结

集团后勤管理工作总结

20xx年，后勤部在集团领导下紧紧围绕“节约成本、提升服务、保障运营”的工作目标，对内完善管理运行，对外提升服务质量，坚持服务过程中的总结和创造，不断提升后勤部服务管理理水平，基本按集团要求完成了后勤保障的工作任务。

一、坚持以营业为中心，做好后勤服务的工作，努力创造良好的营运环境。

营运是公司经营发展的生命线，后勤部作为营业保障部门，在20xx年进一步强化了以营业为中心的服务理想，加强与前勤营业部门的沟通协调，主动获得服务需求信息，提升员工的服务意识，做好多项基础运行保障的同时，进一步提高后勤服务质量，为公司整体运营服务的提升做出贡献。

1、进一步加强物业设施维修维护，提高服务设施运行标准。

2、强化环境秩序管理，营造清新舒适的购物环境。

3、主动加强服务，提高员工的服务意识。

4、加强对供应商专柜的现场管理，推行有偿维修服务。

二、加强基础工作建设，强化管理的创新实践，促进后勤物业整体管理水平的提升。

管理是服务的基础，科学有序的管理是保持服务持续有效的前提条件。20xx年，后勤部在总结管理工作的基础上，进一步加强了基础工作建设，有效提高内部管理理运行水平，促进了各项工作的整体提升。

1、突出工作重点，落实管理目标责任制。

为促进后勤各项工作有的放矢的开展。初，后勤部组织召开了10年的工作安排布置会议，提出了以“成本、效率、服务”为工作主线确立各部门的管理目标。后勤部在认真总结10年工作的问题的基础上，对各部门下达的工作目标共涉及26项工作，目标或指标60项；并同时提出了落实的措施和方法、实施计划和目标考核的办法。以此，明确了后勤各部门全年的工作方向。在工作目标的实现方面，后勤部实行每月检查跟踪落实情况，将落实工作目标的手段和措施列入各部门每月的工作计划，年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。在工作目标落实过程中后勤部共重新建立和完善工作制度15项，有力地促进了管理水平的整体提升。

2、完善基础运行工作，推行目视化管理。

在08年房间管理普及的基础上，10年后勤部进一步强化了后勤设备设施的运行管理，推行管理目视化，即要求所有涉及后勤物业运行的指示、数据、部位实行全面标识管理。10年，后勤部共制作各项目标化标志共600余项，内容涵盖了所有的房间和运行设备，使设备运行的信息更加透明化，有效减少运行操作失误的发生。

3、建立工作检查体系，提升全员工作监督意识。

管理工作存在的偶然性和不确定性，一般来说，管理者只能通过检查来监督管理的运行情况，但后勤部管理范围较大，容易出现问题的部位也较多，如何能有效地保证后勤各系统稳定运行是后勤服务落实的关键。为加强工作的检查监督，让工作检查监督工作至上而下成为一个整体。后勤部在20xx年推出了《建立后勤检查监督体系的管理办法》，中心内容是层层履行检查职能，把随机不确定的检查监督变成可量化的检查职责的落实，层层明确检查范围、检查内容、检查方法、检查标准及检查周期；同时重视检查监督职责是否有效得到落实，强调现场检查，通过强有力的检查监督体系促进工作的落实。

4、加强工作总结，促进管理提升。

为及时总结工作中的问题，后勤部在20xx年实行每月工作总结制。为了更好总结工作，后勤部制定了每月工作总结表，对总结工作内容进行了明确，保证总结的全面性，便于及时发现问题和解决问题；为避免各部门工作过程中出现的对上级过度依赖，提高自我提升意识，后勤部还要求各部门在日常管理工作中加强工作创新，要求各部门每半月对管理提升情况进行总结，以报告形式报给部领导审阅，有效地促进各部门的自我管理提升意识，避免了管理停留在原来的水平。

5、加强工时工效管理，建立员工约束和激励机制。

后勤部是集团人员最多的部门，同时员工的整体素质不高，大多数员工属于基层服务人员。如何更好地加强管理，有效提高员工主动工作意识，是后勤部面临的主要问题。针对员工工作的实际情况，后勤部20xx年对各部门工时工效管理专门制定管理目标，要求各部门对所有岗位的有效工作时间进行阶段性的跟踪、统计和分析，以此提出岗位工作内容的调整和提升有效工时的办法，各部门经过几个月的跟踪分析，均采取了不同程度的提高工时的措施，取得了一定的效果。如工务部实行有效工时考核制度，将单纯值班，侯工、路途，领取材料等时间等不列入工时，并确定一般操作工作的通用工时标准及每月标准工时，把工时考核同员工绩效挂钩，促进了员工对工作的重视，实现了员工从等待派工到自己主动寻找工作机会的转变。

三、坚持安全第一的思想，安全管理和细节服务并重，为营业提供安全运行和服务的保障。

公司的消防安全工作一直是后勤部工作的重中之重。20xx年，后勤部对保安部提出了“完善基础、注重细节、服务到位、保障运行”的工作要求，进一步要求从保安队伍建设、内部管理、对外形象等方面提高公司安全运行管理水平。

1、加强全员安全教育，提高员工的安全意识。

员工是工作的最终执行和落实者，让全员掌握安全知识，提高安全意识是公司整体安全运行的'保障。为此，20xx年，后勤部进一步加强了对员工安全知识的培训，主要从以下主要环节入手：一是把好入职上岗关，协调人力资源部在新员工入职培训时，增加安全知识内容的培训，使新员工上岗前了解掌握基本的安全知识；二是加强员工工作过程中的消防知识抽查，在其他部门的配合下，截止日前，保安部20xx年共抽查员工安全知识掌握情况100余次，抽查人数近20xx年，长沈两店每周均进行两次消防疏散演练，在演练前进行消防知识讲解，将消防管理工作贯穿于员工工作过程中。

2、加强消防系统的运行维护，保证系统稳定运行。

消防自动控制系统是消防安全技术防范的基本保证。20xx年初确定保养标准和保养检测周期，同时加强问题的整改跟踪和验收检查，确保所有设施设备处于良好状态；二是对可移动消防设备进行特殊资产管理，保证“可使用、不遗失”的管理要求；三是完善报修流程，实行维护和监督分开，促进整改跟踪，长沈两店截止日前先后发生20次消防报警故障，均在规定时间内得到解决。

3、加强安全检查，及时消除事故隐患。

后勤部每年要求组织4次专项安全隐患检查，通过已完成的三次安全检查，长沈两店共发现安全隐患达460项，其中长春店311项，沈阳店149项，所有的问题均已在规定期限内整改完毕；在落实部门安全检查的同时，日常的巡视检查也是非常重要的工作内容，后勤部20xx年对安全检查项目进行了分类，根据工作重点不同，实行日检、周检、月检、随机检查等不同的检查类别，使工作检查的针对性更强；对于重点部位的消防安全工作，实行专人盯防，最大强度的避免了安全事故的发生。通过一年的努力，全年长沈两店均未发生火险事故，保证了商场的安全运行。

4、强化治安综合治理，为营业创造有利的服务环境。

在重视消防安全管理的同时，后勤部也加强了公司内部安全治理工作。20xx年，在治安工作中，后勤部主要从以下三方面入手：一是加强与营业部门协调，打击盗窃商品的行为及协助处理顾客纠纷，截止日前，长沈两店共接警155次，直接抓获到商场的各类犯罪嫌疑人20人次，受到顾客和供应商的好评，全年保安部20人次受到集团的表彰奖励。二是与收银等部门协调，打击“倒卡“行为，截止日前，后勤部采取直接盯防等方式确认并采取措施处理倒卡人员9人次，基本杜绝了倒卡人员在我商场内公开从事倒卡活动。

四、重视员工持续培训工作，努力提高后勤员工的整体素质，加强后勤员工队伍建设。

针对后勤部员工结构中基层服务人员偏多，整体文化素质偏低的实际状况，20xx年，后勤部有针对性的开展员工培训工作，从提升员工岗位胜任能力入手，加强员工的服务意识，流程意识，团队意识，形象意识，在整体打造适应公司发展的后勤服务团队。

1、加大岗位训练力度，尤其是各种紧急情况的处理的演练。

2、强调服务标准化，提高员工的现场服务能力。

3、强化员工的礼貌礼仪考核，提升员工对外形象。

4、细化工作标准，推行员工岗位工作量化考核工作。

五、做好内部服务，履行后勤保障职能，为员工创造良好的工作环境。

后勤部在做好营业运行服务的同时，按照集团提倡员工员工之间及部门之间服务的理念，努力做好对内的服务，积极发挥后勤保障功能，为员工在公司工作创造良好的工作环境。

1、把好员工餐厅质量关，提高员工满意度。

办好餐厅一直是后勤工作中的难点之一，如何让大多数员工在公司就餐放心满意是后勤部反复研究的课题。20xx年，员工餐厅进一步在菜品花样上下功夫，每天菜品增加到6个，员工基本可实行自助就餐，自由加餐，确保员工可选择到相对喜欢的菜肴；同时，20xx年，员工餐厅还多渠道收集员工对于就餐满意度的信息，根据员工满意情况适时调整菜品出品，尽可能确保餐品符合大多数员工的口味；为满足员工就餐多样化的需求，餐厅在10年还推出面条、盖浇饭，及商务套餐等品种；也受到员工的欢迎。同时，也为今后餐厅经营管理方式的调整提供经验。

2、加强更衣室的管理，为员工提供安全干净的活动空间。

更衣室每天都有几千人上下班在此更衣，安全、卫生问题是更衣室管理面临的难题，以前也不时出现物品失窃的事件。为此，20xx年后勤部门组织开会研究更衣室管理问题，对更衣室管理工作提出新的标准：一是理顺更衣室进出的流程，加强安全管理；二是实行更衣室集中时段开放制，既方便员工又便于管理；三是加强对临时进出更衣室员工的服务，通过以上措施，使更衣室的安全问题得到了控制，10年基本未发生更衣安全事故。在更衣室卫生方面，后勤部做到及时打扫，每天检查，保证更衣室始终保持卫生干净的状态。

3、主动为营业部门服务，满足员工的服务要求。

为保证员工良好的工作环境，后勤部定期安排人员对员工工作场所进行不定期巡视，及时了解员工工作环境设施设备运转的情况，在供暖、供水等特殊时期后勤部安排专人到工作场所检查，及时进行调节和处理。在其他部门有后勤服务需求的情况下，后勤部积极安排好工作，第一时间解决问题；同时，后勤部各层面人员通过各种渠道，主要向营业部门征求服务需求，主动做好服务工作，有力地帮助其他部门解决了工作之忧。

六、加强资产采购管理工作，树立成本控制观念，节能降耗工作再上升台阶。

后勤部是公司运行费用使用最大的部门，加强费用控制，履行节能降耗是后勤工作的重点之一，20xx年，后勤部重点在以下几方面做好费用控制，降低成本的工作。

1、做好闲置资产管理，提高资产利用率。

2、严格执行采购程序，加强采购管理监督。

3、加强能源运行控制，节能降耗效果显著。

4、加强费用使用分析，及时调整费用控制办法。

七、总结项目筹建经验，组织人力资源，积极筹备哈尔滨新项目。

20xx年，哈尔滨项目进入了筹备的关键时期，针对项目工程全面启动的实际情况，后勤部挑选人员组成前期筹备组进驻哈尔滨，使后勤管理工作在工程建设期间提前介入，为后续物业管理打下良好的基础。

1、总结沈阳筹建的经验教训，规避筹建过程中的管理问题。

2、搭建人员架构，充分跟进现场。

3、配合施工单位办理各项审批手续，为项目施工和推进创造条件。

4、强化内业管理工作，加强文件资料的整理归档，为后续物业管理积累基础信息。

八、工作中的问题与20xx年的工作重点。

后勤部在10年工作中基本已完成了后勤保障的任务，履行了相应职能，通过努力部分内部管理工作得到加强和提升。但工作中暴露出的问题和不足仍不可忽视，也需要今后工作中进一步加以完善和改进。

1、工作落实不彻底，导致工作细节出现纰漏。表现在工作跟进仍然不够，员工接受工作和领导安排工不清晰；工作范围有遗漏。虽然部内的要求传达下去了，但在抽查过程中仍然能发现问题。

2、基层主管的组织管理能力偏弱，基层主管的文化程度偏低，管理经验不足，导致工作组织没有章法，内部还在管理混乱或水平偏低的情况。

3、工作效率低，落实工作不及时。员工工作落实还依赖上级的检查和监督，导致不应出现的问题出现。如：长春店喷淋爆裂问题的重复出现。

4、服务能力欠缺，存在想服务但缺乏服务技巧和服务手段的情况，没有养成良好的服务习惯，对其他部门的工作不了解也是后勤服务针对性不强的主要原因。

5、对采购产品质量缺少有效的跟踪和满意度了解，往往出现问题后才暴露采购产品质量缺陷，也反映了后勤服务的主动性不足。

6、与其他部门还不能做到无缝沟通，存在“上边热，下边冷“的情况，基础员工基本不沟通或沟通不力，导致工作执行的不协调。

针对以上问题，后勤部将在20xx年工作中重点加以关注和解决，结合合理细节的问题，后勤部20xx年总体工作重点如下：

1、建立完善的后勤服务体系，服务的内容要进一步清晰化，服务监督做到立体化，全面提升后勤服务。

2、建立员工的监督考核体系，考核内容进一步量化，确保后勤主要工作管理的目标的实现。同时与公司绩效考核有效结合，真正发挥考核对工作的促进作用。

3、进一步修订和完善工作标准和管理制度，做到涵盖所有重点的工作，两店工作手册实现完全统一。

4、解决效率偏低的问题，将工作安排、工作处理、工作跟踪、工作回复流程形成闭环。

5、全面提高员工的整体素质，进一步对员工进行登记评定。通过培训和考核实现优胜劣汰，增加员工自我压力，促进员工的自我提升完善。

6、集中优势资源，全面保证哈尔滨店筹备开业工作的顺利进展。在20xx年初后勤部将进一步分析后勤人力资源，细化哈尔滨店后勤筹备工作安排，以保证哈尔滨项目的顺利进展。

总之，后勤部20xx年依然面临着诸多的问题，对此，后勤部将认真总结10年经验教训，力争工作各方面再有所突破，切实提高后勤保障能力和运行水平。

篇6：集团项目管理年终工作总结

时间过得很快一年的项目建设期转眼间又到头了，化工有限公司开工建设的项目有800万吨/年洗选煤项目建设工程、铁路专用线建设工程、新建生活区建设工程、场区挡墙、护坡建设工程、场区网围栏建设工程、5#排洪渠、谷坊建设工程等。

一、个人工作总体概括

本年度我一直在化工有限公司工程部QHSE管理组学习并工作，在部门领导和专业工程师的带领下，主要从事800万吨/年洗选煤项目建设工程现场质量、安全、环保、职业卫生健康等事项各方面管理工作。期间每天跑现场，按照QHSE管理体系文件、工程行业建设规范等规章制度，监督监控并落实整改洗选煤项目建设工程中各工号质量、安全、现场文明施工等事项，其次兼职本部门内业综合员，负责部门人员考勤、内业资料起草收发、整理归档、安全教育培训等工作。在部门全体人员的共同努力下，顺利完成公司下达的本年度质量及安全管理目标，在“大干一百天”期间本着“严质量、重安全、促进度”的管理目标，恪尽职守积极落实各方面事项管理工作，为洗选煤项目“大干一百天”顺利实施贡献了自己一份力量。现将一年来在洗选煤项目质量、安全管理各方面所开展的工作汇报如下。

二、洗选煤项目管理

(一)质量事项方面工作

1、针对洗选煤装置综合施工区域各工号，建设过程中存在的综合质量问题，给EPC总包单位下发建设工程整改通知单9份，其中整改闭合14项质量事项问题整改率达100%，下发建设工程质量事项处罚通知单5份，处罚金额共计4元。

2、会同工程部相关部门、监理单位共同审查施工资料(质量检测、质量检查、质量管理、技术、组织设计、专项方案)共计5次。

3、现场跟踪监控第三方试验检测(桩基、土建)共计5处，审查实验数据报告9份。

4、针对洗选煤现场生产建设原材料(钢筋、水泥、砂石、砌块、钢构原材)，实地跟踪实验过程1次，审查相关检测报告15份。

(二) 安全事项方面工作

1、针对洗选煤建设项目建设过程中，存在的各项安全隐患问题，给EPC总包单位下发建设工程整改通知单20份，其中整改闭合159项安全事项问题整改率达100%，下发建设工程安全事项处罚通知单10份，处罚金额共计￥52800元。

2、针对化工公司新入职员工、EPC总包单位、各承建单位新入场人员，进行三级安全教育培训共计10次、累计培训人员285人，受培训人员参加安全教育培训考试共计285人，培训考试合格率达99%。

3、组织协调EPC总承包单位和各承建单位，开展了“安全生产月”活动，通过指挥部和现场悬挂条幅、摆放展板、安全标识牌等大力宣传各种安全知识、预防事故的方法和自我保护的相关知识，提高了现场作业人员及管理人员的安全自我防护意识，并在现场组织开展消防和触电应急演练。

(三)文明施工事项方面工作

针对洗选煤装置综合施工区域各工号文明施工事项(五牌一图标准树立、各类防护棚及安全通道正规搭设、警示标牌粘贴悬挂、电源箱隔离防护、材料设备机具分类码放、废料及时清运、模板承重架密目网悬挂)重点进行了跟踪监控及督促落实，经过整顿保证了建设场区内材料分类码放、防护棚正规搭设、警示标牌悬挂到位、废料及时清理、场区道路平整通畅，综合提升了洗选煤项目文明施工形象大面。

三、工作中遇到或(存在)问题

1、个人专业知识、沟通能力欠缺，管理经验不足，现场各方面事项管理工作推动，有时候往往力不从心很被动。

2、个人工作的方式方法有时候不够得当，在工作计划的编排和工作的轻重缓急的把握上不够到位，导致工作分不清主次，延误一些重要工作的开展时机。

3、各家施工单位现场安全生产管理人员，针对某些安全事项隐患问题，存在有侥幸心理管理意识淡薄，没有真真狠抓落实。

总之，一年的项目建设期马上就要结束了，这一年亲身经历并参与了洗选煤项目建设管理工作，接触了好多事好多人有失败的沮丧也有收获的喜悦，慢慢熟悉了各事项工作管理程序、工作重点及必要控制点，存在哪些问题和不足，展望新的一年，我还需要不断的努力工作学习、不断的去实践、不断的去提升自我，搞好自己本职工作，为洗选煤项目顺利向前推进贡献自己一份力量。

篇7：浅谈集团企业现金流的差异化管理

对企业而言，如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟，不断发展壮大，只有抓住资金管理这个中心，建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，疏通资金流转环节，才能为企业创造最佳的经济效益。

一、集团企业的资金筹措方式

对集团企业而言，其下属成员企业通常存在以下几种形式：一是全资子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企业类型不同，在资金管理上也不能搞“一刀切”。当前，受宏观环境与微观条件影响，我国许多企业普遍面临资金短缺的问题，对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资，不仅会造成融资行政费用的增大，而且由于贷款规模等因素，在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此，集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用，即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业，既能有效减少融资行政费用，还能降低融资利率。目前情况下，集团企业进行融资有下面几种主要渠道。

1、银行短期贷款。由于集团企业的声誉及企业规模等优势，在争取银行贷款方面可以获得比较优惠的利率水平。按照人民银行规定的最新贷款利率，一年期贷款利率为6%，集团企业贷款可以享受在基准利率水平下再下浮10%的优惠贷款利率，统一贷款的好处显而易见。

2、信托融资。一般来讲，信托关系大致由委托人、受托人和受益人三方面的权利义务构成。在信托融资机制运作的基本关系中，主要涉及委托人(资产及相关权利的原始权益人)、受托人(信托机构)与投资者(资金集合的原始权益人)三方的权利义务。一般由委托人将能够产生现金流的信托财产以“真实出售”的方式转让给特设信托机构，由其向投资者筹措资金，以其资金集合向委托人购买信托财产，并将信托财产未来可以预期收益的现金流用于支付投资者到期时的本息。可见，信托融资机制运作的关键在于通过结构化的融资设计，对初始资产的风险与收益要素进行分解和重组，形成信用级别更高的流动性融资工具(信托产品)，对其进行重新的市场化配置，使参与各方均因之受益。[论文网]

3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看，尽管信托和债券都是向公众发行，两者的成本约比一年期的贷款低20%(基准利率);信托的融资相对比较灵活，仅需商业银行提供非担保性质的`授信安排，发行额度在2亿元以上，可以分阶段发行;短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行，所以发行的时间较长，还需要中介机构进行评估，发行规模控制在企业净资产的40%以内，发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言，比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求，以信托或债券方式进行融资，再拆借给下属子公司，优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求，年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大，企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些“实惠”的前提下，也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司，转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定;不过，一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行，资金方面是较有保障的。

二、集团企业对控股子公司现金流的管理

总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。

1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度;在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款;日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。

如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池;子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额;日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。

篇8：关于集团企业全面预算管理的探讨

在众多影响集团企业生存与发展的因素中，集团法人治理结构和财务治理结构是最关键的因素，它们构成了集团企业管理控制的核心。在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，对集团企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作。

1全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（1）全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

（3）全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。 （4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。2实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因面在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。2.1全面预算管理的集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须夏收在可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的控制手段，有助于解决集团企业夏收续中不可避免的下列弊端。

（1）股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预。在绝对控股集团内部会不可避免地产生股权过度集中现象，进而导致非率的治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东；在决策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，理论上强调股东大会的最高权力地位和集团董事会的最高决策地们，但作为控股股东代表，自然在日常管理中滋生“管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。以全面预算形式，确定集团的经营业员目标，并以此作为企业运作的法律规范，规避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。

篇9：关于集团企业全面预算管理的探讨

在众多影响集团企业生存与发展的因素中，集团法人治理结构和财务治理结构是最关键的因素，它们构成了集团企业管理控制的核心，在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，对集团企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作。

1 全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

(1)全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

(2)全面预算不是目标利润―目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润―目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润―目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

(3)全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

(4)全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

2 实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因面在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。

2.1 全面预算管理的集团企业法人治理结构的必然选择

在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须夏收在可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的控制手段，有助于解决集团企业夏收续中不可避免的下列弊端。

(1)股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预。在绝对控股集团内部会不可避免地产生股权过度集中现象，进而导致非率的治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东;在决策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，理论上强调股东大会的最高权力地位和集团董事会的最高决策地们，但作为控股股东代表，自然在日常管理中滋生“管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。以全面预算形式，确定集团的经营业员目标，并以此作为企业运作的法律规范，规避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。

(2)高代与面本和低代理效率。在集团企业层级法理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托――代理关系。委托人力图有效地监控代理人的行为，考核代理人的业绩，并防止代理人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团内部委托人与代理人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托代理契约不健全和集团企业内部代理的时空距离较大等原因，委托人很难监控代理人的行为，代理人利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，使集团承担高代理成本和低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托――代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减速少代理成本，提高代理效率。

(3)集团法理结构失衡，“内部人控制”流行。集团企业如果缺乏所有人约束和代理临控，会导致企业治理结构的失衡，引发“内部人控制”状态企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能的合一，从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人”的职权利，分散掌权人的权力与职能，实现企业管理的民主化。

(4)激励与约束不相容，集团企业家成长困维。在集团企业之间，因为存在行业差别、区域差别或所有制差别，在财务效绩比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差;相反，由集团统一确立的约束机制却必须要在集团企业内得到贯彻执行，这种统一的绝径束机制与不可比的激励评价机制的矛盾无疑将增加经营人的心理成本，导致经营权的短期行为，桎梏集团内企业家队伍的成长，

导入全面预算，有同集团企业的业绩评价以预算与实绩的差异为标准，更能体现约束与激励的相容性，更能调动经营权积极性，促进集团行为的长期化。

2.2 全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择

财务治理是集团企业法人治理的核心问题。由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。

(1) 扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。

(2) 优化集团企业财权配置问题。集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权，体现财权的分配的一般原则是：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权;监事会配置财务监督权。

(3)提高集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。

(4)改善集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。

现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企业导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。

3 集团企业全面预算管理的模式探讨

3.1 集团企业全面预算管理的组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。显然，预算不单单是财务部门的职能，和其它非集团企业一样，预算管理应当设置独立的预算管理机构，并形成“ 金字塔”型的全面预算管理组织体系。在集团企业里，母公司应设立预算管理委员会，负责审查批准整个集团企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核;子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门，负责参与预算的管理。

3.2 集团公司全面预算系统

与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。集团企业全面预算系统可用图2表示。

3.3 集团企业全面预算的内容

就集团内企业独立的全面预算内容而言，由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

(1)经营预算。指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

(2)投资预算。投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

(3)财务预算。是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。

3.4 集团企业全面预算管理流程

预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。

(1)预算的编制。母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制其独立的全面预算;子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司;母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。

(2)预算调整。理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则;调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。

(3)执行、分析与考核。各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。

篇10：浅谈集团企业现金流的差异化管理

二、集团企业对控股子公司现金流的管理

1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。

如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池；子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额；日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。

在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法（实际上是没有进行转账），每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额；若总合并资金发生透支（集团资金负余额），则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。

2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算；实行收支两条线，各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户，当各控股子公司超过核定定额的现金时，必须事先向资金管理中心提出申请；对各控股子公司提出的申请有两种管理方式：逐项审批制和超权限审批制；各控股子公司不直接对外直接借款，由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。

3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金，从而扩大了集团企业可用于投资的资金，增强了集团企业的盈利能力；一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标，有利于集团企业经营战略的设计和实施；可以促进集团企业内部资金管理专业化，通过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是，为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求，在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系，由各子公司编制资金预算，集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然，这些资金计划可以经常更新，集团总部可通过互联网对资金情况进行管理，从而更好地管理各子公司的现金流。

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