管理的未来读书心得

时间：2023年05月07日

来源：liay

编辑：本站小编

以下是小编整理的管理的未来读书心得，本文共6篇，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“liay”提供。

篇1：管理的未来读书心得

在产品生命周期日益算短的时代，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造，创新是唯一的方式。在《管理的未来》一书中，哈默用生动的笔触为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。但是在过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥，哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野，他认为应该是所有员工都积极参与公司的改革和创新中，这样才能使公司在21世纪的今天立于不败之地。通过阅读这本书，我深刻的体会到了管理的创新在我们未来管理中的重要作用，而对于一个公司的管理不仅需要技术的创新，更是需要以人为本的制度创新。加里•哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”;《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”;《华尔街日报》最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一;《第五项修炼》的作者彼得•圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。哈默与C•K•普哈拉德合著的《竞争大未来》出版时被《经济学人》、《金融时报》及《华盛顿邮报》评选为“最具影响力的商业书籍”。

比尔•布林，《快公司》创刊资深编辑。该杂志自1995年创刊以来，荣获无数奖项，其中包括两项国家优秀杂志奖，并赢得企业领导人和创新者的热烈支持。陈劲，1968年生于浙江省余姚市，博士，浙江大学求是特聘教授，博士生导师，杰出青年基金获得者。陈劲教授现任浙江大学公共管理学院副院长，浙江大学科教发展战略研究中心(教育部战略研究基地)主任，“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地常务副主任，浙江大学创新与发展研究中心副主任，浙江大学城市学院商学院院长，中国科学学与科技政策研究会副理事长，中国工程院第三届教育委员会委员，中国技术管理协会CAMOT的执行委员会委员，全国青联社会科学工作者联谊会副会长，中国系统工程学会系统动力学专业委员会副主任，中国技术经济研究20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理;公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物作出;中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。

正如弗朗西斯-福山所预见的“历史的终结”，我们已经到了管理终结的时代。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。

篇2：管理的未来读书心得

现代管理学理论自20世纪以来，有层出不穷、林林总总的新观念、新研究，但基本上都是在管理五大领域(计划、组织、命令、协调和控制)的深耕细作，抑或是换汤不换药的旧概念之新说法。所以我一直以为成功的管理都是自上而下、设计精良、万事俱备后的必然结果，但直至我读到《管理的未来》这部巨作，经历了头脑风暴般的洗礼，才悟到未来的管理奠基于管理的创新，管理的未来属于勇于创新、不懈创新的你、我、他，属于坚持创新的每一个人。

“创新”是近年来热得发烫的词汇，从政府到企业，从教育界到体育界，人人都对创新耳熟能详。创新甚至也写入政府文件，写进企业管理的各类书籍，推广势头如此之劲，创新有没有深入大家的灵魂与骨髓呢?在绝大多数企业，创新到底处于怎样一个尴尬境遇?创新者又是如何“怀才不遇”?企业应该如何真正实现管理创新?我想加里·哈默的巨作《管理的未来》，对此作出了最好的回答。

全书共分四个部分，分别讲述了管理创新的重要性、管理创新的定义、管理创新的途径及对未来管理创新的展望。每一个部分都用详实的案例、严密的逻辑将现代管理理论与管理创新理论作对比论述，深入浅出，如讲故事般娓娓道来，尽显大师风范。

篇3：管理的未来读书心得

1.如果问题非常大，任何解决问题的小进步都有价值，有时候不一定非得找到“对策”。21世纪许多令人困惑的管理难题都属于“你只能努力解决的问题”，这些问题可能会地址短暂的调整方案，但是如果对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，往往收效颇丰。

2.如果经典的商业模式突然导致了公司的死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。把短暂误当永恒的公司注定将措施未来。今天，任何事物都是短暂的。

3.妨碍组织及时调整与变革的所有障碍中有三项尤为严重：第一，管理团队倾向于否定和忽视公司战略重组的需要;第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而担心引发战略瘫痪;第三，分配的强制性阻碍了为新项目配置人力与资金。

4.在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。由于缺乏亲身体验，他们很难相信那些从公司竞争前沿传来的阵阵警钟。

5.公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。

6.在大部分公司里，管理者的权力大小与他所鞥管理控制的资源数量直接相关，不仅如此，管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里拒绝将资源重新进行分配。

7.当管理者将大量金钱耗费在逐渐衰退的商业模式上，过度投资于回报率正在逐渐降低的项目上时，管理者则逐渐丧失了防范战略风险的能力。以下几项关键的管理创新尤为重要：如何确保“令人不安的消息”不会随着组织层级的上升而被忽略或漠视?如何构建能持续产生新战略选择的管理流程?如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给对未来发展更为关键的新项目?

8.网络赋予消费者更多的权力，进一步削弱了利润空间。此外，互联网几乎将交易成本降为零。比如，新的乐队根本不需要通过唱片公司，也可以通过类似社交网站一样的社会网络吸引粉丝。

9.至今还有许多首席执行官不愿意承认公司未来可能获利亿万美元的项目或许最初来源于公司的小时工或马路推销员的想法。不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。

10.制约公司创新的真正桎梏是旧的思维模式。

11.现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应性和创造力，人们每天在上班，但许多人只是在梦游。

12.公司所面临的挑战是：彻底改造管理系统以激励员工每天都发挥才干。

13.虽然很多工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新更忠诚。

14.如果我们运用监督职能多家干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更没有激情。短暂的兴奋可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。

15.责任感来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。你若想获得员工慷慨五四的奉献，唯一的方法就是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。

16.实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是互相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。

17.当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。

18.在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。

19.自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。

20.权力的重新分配是使得组织更有适应能力、更具创新性、更能吸引人的主要途径之一。一个民主政府在管理国家上可能不是最有时间和成本效率的，但是，最终民主政府的生活质量远远超过你在专制政府中所能见到的。

21.经济价值越来越多地成为员工在工作中发现的灵感、使命感和快乐感的产物。

22.在不连续的世界里，最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势。

23.一个核心的管理原则是，在达成重要决策时，所有利益相关方都应该在场。这里的落实是，所有会受此决策影响的人都有权利直接参与决策制定过程，也有权利否决。

24.拥有丰富旧技术的人永远不会拥抱新技术，反而是外部人，由于不能从现状中得到任何好处，更希望去改变。当你沉浸在主流世界中时，你很难像一个外部人那样思考。

25.权力越集中在一些高管手中，系统就越缺乏活力。

26.追求规模和效率优势使得工人和重要的资源失去了联系，这样做的结果就是不可避免地扩大了管理等级。员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会。

27.公司要超越，必须确保员工的最优先选择是自我兴趣而不是公司兴趣。没有它，公司得建立程序去迫使、规劝和强迫人们去做工作。

28.在21世纪，秩序化无法带来出众的绩效。

29.将异己分子排挤出组织的观点充斥着大部分管理者的理念。当然，与标准的偏离有时可能会减少价值，如产品质量的降低。然而，一个一心追求秩序性的组织，可能会无法区分降低价值的无序和创造价值的无序。这导致的风险是，旨提升一致性的管理系统会因剔除了所有类型的变异——好的或坏的——而灭亡。因为精确性和不变性使得公司快速丧失产生高于回报平均值的能力，因此公司将不得不学习和热爱无序。在实践中，这意味着管理系统需要大量新的、背离传统的规则。

30.作为管理者，你的任务是让公司的管理系统鼓励战略性的预适应。在任何一个系统中，差异性决定了它的适应能力。

31.事实上，员工的聪明和智慧，以及他们的才智被尊重的程度，决定了有多少价值被创造。真正的挑战，不是聘用或培养伟大的领导者，而是创建一个在并不完美的领导下也能发展的公司。

32.增加短期团队的使用，并使得个体在不同团队流动，就是“缩短街道”的途径。

33.当高层管理者的智力资本比其权力折旧更快时，公司就会丧失其未来发展的方向。权力和智力之间的失调是战略不适应最常见也是最致命的根源。

34.当人们做他们想要做的事情的时候，最有激情。抓自己痒处的自由，因为你的贡献而获得的信任，同行的评议——这就是自选规则，而且这不是极需大胆的尝试。你必须设立一个管控系统，鼓励越来越多的员工花费越来越多的时间在他们所选择的项目上。这样做的回报就是：不断增长的责任感和热情。

35.在后管理时代，技术的进步已经不是主要问题。如果我们不改变我们的管理基因，用网络来变革管理工作的力量将无法发挥。

篇4：读书心得管理

魔兽世界，作为一款网络游戏，出自美国的暴雪娱乐公司。一个游戏的精彩程度，和它的创作元素以及周密的程度有很大关系。游戏中也体现了美国文化，这就是合作和竞争。也是一个网络游戏是否好玩的重要因素。合作，需要一个外部环境，也就是游戏设定作为原动力。与早年的网络游戏相比传奇和奇迹，同样也需要合作，但是这种合作关系过于单一和简单，角色之间的组队配合过于苛刻。

魔兽世界的竞争不仅体现在竞技场上的殊死搏杀，也表现在团队副本的竞速及过关上，一个(BOSS)的击杀获得的稀有装备，可以在整个服务器名声鹤立。

定期的团队活动，促进了一个公会的诞生。有组织有计划的活动，往往需要公会的管理者费尽心机。如何高效率的完成组织活动，如何进行人员协调，如何合理分配，如何管理公会财产等等。。。

在魔兽世界的悠悠岁月里，我们曾亲眼目睹过，许多公会的兴衰，许多公会的成败，许多公会的涨落，也曾见到许多玩家的离去，究其原因当然也是多种多样。但是，管理是否得当，总是补课回避的重要的原因之一。总而言之，管理无时不在，无处不在。管理既是成功的要素，也是失败的根源。

游戏时间3年，2年的公会管理经验，虽不是大型公会，也没有什么可以炫耀的资本，但是通过3年的游戏，亲历了所有大型工会的变革，感慨虚拟世界并不是单纯的，而是宏观世界的一个缩影。

仅以此文献给所有公会的管理者。

篇5：读书心得管理

我去书店买了一本《A+时间管理法》，读后感觉书中教的一些东西真的挺好，我就有时候感觉自己效率太低，时间在我的指尖都溜走了但也无能为力，感觉自己在浪费时间很懊恼但自制力又太差，只能过后徒增无奈，所以书中有些东西对我很受用，我就把自己的一点体会写一下不得不承认我有拖沓的毛病，我把作业总是拖到最后期限，不愿意做作业，放了假之后，一到做作业的时候，我就开始找理由，觉得时间还长，先玩会儿再学，所以工作作业总是一拖再拖，等到时间都在我娱乐时悄悄溜走了，我才开始后悔自己自制力不强，浪费了时间，所以在读第二章“克服拖沓的习惯”的时候，很有感触，我觉得以后我要学会书中教的列一下“工作清单”，并关键时候告诫自己必须要做一些事，不能给自己找借口，把工作期限无期延后。

自己到时候要自我暗示一下，反问一下：“如果不做会带来什么麻烦?”我觉得这种做法应该会有效的，我还有个毛病就是磨蹭，效率有些低，书中针对这个问题也做了剖析，他给予的建议是记录下自己一天当中的活动和它用的时间以及做工作时的精神状态，从而找到自己一天中的“黄金时间”，这样在安排工作时一些重要困难的工作安排在精力好的时候做，自然效率会高一些，还有在长时间工作时脑力疲劳会使效率下降，这时我们可以起身做一下运动，扭动一下脖子，放松一些会好一些，另外，书中建议我们说如果可以的话，最好中午午睡一下，时间别超过20分钟，否则会头昏脑胀，这些建议我觉得还是可以帮助我们提高一些效率的。

我们现在是大学生，书中还说道如何应对浪费你时间的上级，作者深刻的见解、实用的日常建议与精彩的案例分析将帮助我们以一种完全不同的方式处理工作和生活的关系，让我们轻松掌握时间，效率倍增，我真的挺喜欢这本书的!

篇6：读书心得管理

看完这篇文章，感觉是简练并且比较实际的一篇文章。没有什么繁文缛节的东西，确实是一些相对是在的言论。

对于企业的管理陈教授把其分成了五步，而这五步中我感觉每一步都是非常重要的，其中计划管理、流程管理和组织管理从实际的企业运营中给出了比较规范的细则，给于我们实际的操作依据。

对于计划管理，文章中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键;另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。

对于流程管理，文章中提到了流程是提高企业效率的关键。并且强调了传统的管理模式对于企业的流程多少有一些消极的影响，比方说日本传统的家族式的企业流程管理模式在其发展一定程度以后就会表现出很大的局限性，企业的效率开始低下了，文章中也多次提到了中国的传统思想对于我国企业的深入影响。虽然可能有一定改进，可是其传统的思想已经是深入员工的心里，尤其是在一些在企业工作时间长了员工身上表现的尤其明显，对于流程管理的改进构成了一定的阻力。

另外文章中多次提到了思维习惯的影响，那种“顾小家，忘大家”的思维方式不管从那个方面来说都是不利的。从我周围的学生工作中也能够体会到这一点，如果一个学生的组织要想做好，那种各个部门的积极的沟通和交流是非常重要的。总的来说就是在分工明确前提下做到知己知彼相互沟通。好比是年糕一样，江米和枣的相互有效结合才能做成一块，而在外人看来，虽然枣和江米是混合的，可是枣还是枣，江米还是江米，但是味道已经升华了。我们的目标是做好这块年糕，而不是简单的把枣和江米做熟了得。另外呢在文章中多次强调从企业文化上确立绩效作为导向的作用，培植一种以绩效作为员工重要考核标准的企业文化氛围，从根本上去激励员工，带动起员工的积极性，从而带动起企业的积极性。对于管理层来说怎么去在流程上改革和不断地改进，其方式和细节是需要认真思考问题。因为改革的彻底与否，企业的高层管理人员有着很重要影响。

对于组织管理，我倒是没有感觉到什么新意，不过有两点我是比较注意的就是专业化和分权的概念。其中专业化能消除人们对于权利的崇拜，就是说管理标准的细化以及规章制度的严密指定，人治的削弱，对于组织管理还是拥有很大的积极意义的。换句话说，一切都有标准，标准是放到了那里的，一切事务的处理以事先大家同意的标准为依据，事情就好处理很多了。不会出现那种外界认为不公平的现象，因为标准是事先定好了的，你进入我的企业就是同意了我的游戏规则，要不你可以不和我们一起做，很简单的事情。再有就是分权，以我个人的看法，权利是需要严格分明的，需要有人对某项事务负责的，而不是等除了事情再去考虑是谁的责任，其中文章中提到的“授权”与“分权”的概念是很有实际意义的，如果两者真的可以分的很清楚，那么这个企业的运作就已经相当的有水准，而我们现实中真正能够做到权利严格分明的又有多少呢?

对于战略管理和文化管理，层次就稍微深入一些了，对于每个企业也就个性化了一些。这两项不是具体的运作措施和方案，是一种深入的文化内涵的开发和研究。对于管理层，这两项的培植需要的不只是耐心和勇气，更多的是智慧和长期的思考。

对于战略管理，文章中强调了一个“企业核心竞争力”的问题，其中又强调了一个“企业潜能”、“顾客至上”和“难以模仿”等词汇。一个企业怎样才能拥有核心竞争力呢?市场和顾客是必须要了解和把握的，因为企业不就是靠市场和顾客去生存吗?把这两方面做到位了，企业的日子也不会难过到哪里去。对于海尔，战略的管理真的可以说是一种楷模，从一本《海尔·商道》的书中我了解到海尔的战略管理做的让我感到很是惊奇和佩服，不能说是相当的到位，因为我的资历还不能发表这种言论。

但是一个企业的战略对于外行都能够在短时间的认同，不能不说他的企业战略文化的成功的确是不一般。海尔就是在最短的时间内确立了自己的市场两道地位提高了自己的竞争实力，才拥有了核心的竞争力，把自己的独特的管理经验融汇到了自己的企业战略中，才拥有今天的实力。很多的企业来海尔去考察，甚至张瑞敏都承认，每天海尔都要有专门的人来接待这些企业，海尔是热情的，那些企业的领导者在赞不绝口之余也流露出自己的回去后的愿景，可是大多的反馈信息都是海尔的企业文化是难以复制的，也就是说海尔的核心的竞争力是难以复制的，这说明了什么呢?对于文化管理，要说的其实挺多的，案例也是多的不得了，一种理想的企业文化，会给企业带来更多的人才和机遇，可以使企业拥有良多的市场机遇。消费者对于一种企业文化的认同的意义远远要比单纯的产品的认同深厚的多。

文章上强调的企业文化管理方面已经很完备了，我想一个管理者重要的是怎么在实践中不断地完善自己的企业的文化，作为一种标准推广开来，最后提升成为一种企业的形象。我们国家的企业管理者在这方面真的是需要好好去动动脑子，总是发愁在荒山上找我的柴火，那怎么可以?也就是说管理者不能单纯的从一些企业运营的琐碎的讨论去获得某些所谓的经验，应该给自己的员工、给自己一个愿景，就是奔头吧，那样一个企业的才能健康地积极地生存下去，青山长青，那柴火还愁没有吗?这五步真的是不好走，至少每步都走好真的是需要很大的努力。不知道那些企业的老总怎么看待这篇文章?尤其是那些和政府有不错的关系的老总会怎么想……

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