试论监理行业的全面预算

时间：2022年12月11日

来源：米三Chen

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下面小编给大家带来试论监理行业的全面预算，本文共8篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“米三Chen”提供。

篇1：试论监理行业的全面预算

【论文摘要】在经济全球化趋势日益加强，知识经济蓬勃发展，信息技术突飞猛进的时代背景下，通过推行全面预算来进行企业成本控制，成了企业持续经营的有力保障。文从监理行业全面预算的追求入手，重点阐述了监理行业全面预算的基本内容以及相关布局，旨在有效提高企业经济运行质量。

【论文关键词】监理行业；全面预算；财务管理

在经济全球化趋势日益加强，知识经济蓬勃发展，信息技术突飞猛进的时代背景下，企业的发展迎来了难得的机遇:全球化为企业开辟了广阔的发展空间，知识经济为企业带来了一场新的革命，信息技术则为企业的发展提供了强大的动力。当然，机遇的背后也隐藏着前所未有的挑战：全球化使得市场竞争日趋激烈，市场需求的不确定性因素日益增多，市场的变化为企业生存提出了越来越多的要求，知识和信息的膨胀也使得人们需要花费大量的时间和精力去提取自己有用的信息。在科技日新月异的环境下，单纯依赖技术等单项资源或优势己经难以保证企业赢得竞争的胜利。

尤其是监理行业，本身是市场经济的产物，是智力密集型的社会化、专业化的技术服务但在国内起步较晚，管理方也缺乏强有力的措施，政府部门对监理业务市场的管理力度也不足等问题都在阻碍这监理行业健康有序的发展。而通过推行全面预算来进行企业成本控制，也将成为企业持续经营的有力保障。

一、全面预算的追求

（一）追求利润最大化

在集团公司现行体制下，监理行业不是一个义务服务组织，而是以服务为手段，以效益为中心的经济组织，在确保工程优质、价格合理、安仝可靠、环保达标的同时，努力实现监理企业利润最大化。这是投资者、建设者、经营者以及合作方的共同愿望。

（二）追求投资回报最大化

在市场经济条件下．任何一个投资者把巨额资金投向工程项目，都要自始至终关注回报率。因为利润率越高，经济效益越好，就越接近投资回报目标，越能激发投资者的经营管理热情，并为后续投资积攒实力。

（三）追求企业价值最大化

随着工程监理企业利润不断增加，可供使用的货币资金更加充裕，一方面为同定资产、无形资产折旧更新提供可靠的资金来源，另一方面，伴随资金积累规模扩大，企业经济实力增强，促使企业价值倍增。有利于在市场竞争中控制话语权，占领制高点。

（四）追求员工收益最大化

员工是企业的主人。是生产经营活动的主体，是企业财富的直接创造者，让员工充分享受企业经营发展成果，既是公平分配的表现，也是构建和谐的要求。因此，企业在收益分配方面，要充分考虑员工的需求，尽量向员工倾斜，努力实现员工收益最大化，这也是解决好员工最关心、最直接，最现实的利益问题的有效途径。

以“四个最大化”作为监理行业财务管理目标，必须进一步解放思想，转变观念，用市场经济的观点，用自主发展的责任，用和谐社会的理念，领悟企业宗旨，规划发展蓝图，做强特色服务，推动务实发展。

篇2：试论监理行业的全面预算

二、全面预算的基本内容

（一）经营成果预算

主要预算主营业务收入、主营业务成本、管理费用、经营费用、主营业务利润、其他业务利润等；通过经营成果预算，促进收入增长，降低成本，增加效益，提高管理水平，保证目标利润的实现。

1.主营业务收入的预算

经营部门、各项目经理部和财务人员要仔细阅读已签订的合同文件，按照合同约定的支付方式计算出合同总额、基本服务费、暂定金、质量保证金、缺陷责任期收入。在监理合同中暂定金是特殊情况下才能动用支付的，所以通常只是支付其中的基本服务费。根据合同期限以及预计完成工作量情况确定每年的技术收入，再按照监理行业按季度支付监理费的特点，确定每期收入金额以及扣减的质量保证金和实际到款金额。每年按四个季度计算监理收入，每个合同项目都按照上述方法计算出当年实际应收到的技术性收入、质量保证金及收到的现金收入。

当年预计收到的未签合同的预计主营业务收入，应根据公司当年的经营计划进行分解。并不是当年新中标项目所有的合同额全部列入当年预算收入，要根据中标的时间、实际完成的工作量进行逐项细化。这就需要财务人员进行职业判断和估计，这种判断和估计是否准确是涉及到预算主营业务收入准确的关键步骤。这就需要财务人员站在公司经营管理的高度，熟悉所在公司的业务流程，了解公司的经营目标，才能够正确的做出判断和估计。

2.主营业务成本的预算

主营业务成本的预算主要由各个项目部经理来完成。年初召开各项目经理、财务负责人和公司领导班子成员参加的财务预算动员会。财务人员将当年编制预算的要求和内容向各项目经理进行传达和讲解。

项目经理按照公司账目设置的会计科目，做出分项预算。项目经理要根据以往的经验充分考虑到项目部的人员开支、车辆消耗等各项费用开支。公司也相应出台工资、差旅费、通讯费、车辆消耗、办公用品和招待费等报销规则以及相应的附表。根据项目人员、车辆等的实际情况，核定财务预算金额并报经公司批准。折旧、福利经费、管理费等科目由财务部统一核算。在日常报销中由核算员登记各项成本明细开支并填写公司统一附表。

3.管理费用、经营费用的预算

公司机关各部门制定本部门的财务预算，由财务部汇总整理公司的管理费用明细。根据公司当年计划的经营规模，预计本年的经营费用。

（二）财务状况预算

主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况；通过财务状况预算，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。

1.制定本年度固定资产购置计划。结合公司年度经营计划，由公司统筹制定本年度需新购置的固定资产。

2.预计本年度应收账款、预收账款、其他应收款等增减变动情况。

三、全面预算的布局

（一）加强资金管理

合理使用资金，不断提高资金使用效率，是资金管理的重点。同时，加大资金考核力度，把偿还借款和降低资金占用纳入项目部和作业区的业绩指标考核体系，从而促进贷金加快周转，迅速回笼，安全使用。

（二）加强债务管理

吸纳债并、化解债务、清偿债务，是企业诚信守法的具体表现，利用债务创造利润，用别人的钱挣更多的钱，是企业成熟的重要标志。毋庸讳言，清偿债务会致使企业资金流出体外，使企业成本费用增加或企业资本减少，其中隐含许多风险因素。为此，债务产生前要进行科学预测，正确评估该项债务能够产生的经挤效益，对不能创造足够效益的债务，要建议领导果断拒绝。负债运行过程中要跟踪核算，创造条件积极偿债。

（三）加强投资管理

对外建设投资是监理行业通行的经营方式之一，是创造利润的积极行为，在量力而为前提下，稳妥可靠地进行投资运作，常常可以为企业赢得较高的商业信誉和丰厚的经济利益。

（四）加强资产管理

企业资产是企业资金的物化形态，资产是否安全，关系企业稳定与资本增值。

（五）加强风险管理

随着全球经挤一体化的到来，企业在面临发展机遇的同时，也面对风险和挑战。风险管理是企业财务管理的一项新课题，虽然有法律法规保障企业的经营秩序和自身利益，但来自内部或外部的风险依然客观存在。因此，必须把风险管理纳人企业财务管理范畴，健全规章制度，严格操作流程、落实岗位责任，实行争程监控和痕迹管理，有救化解或转移风险。

篇3：全面预算

“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”

这是“全球最佳实务数据库”中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。

然而，朴智咨询公司的观察表明，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 ”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。

1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。

为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作。

3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准，

很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的努派产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。

4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。

预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。

预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

5.积极审慎调整预算。

一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。

在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

作者：北大朴智管理咨询公司张雪梅

篇4：工程监理全面预算管理机制探讨论文

工程监理全面预算管理机制探讨论文

0 引言

财务决策是公路施工与工程监理企业财务管理工作中非常重要的一项内容。工程监理企业的财务预算管理，以往常因成本管理和设备管理粗放化，在财务管理上可能出现专款他用、虚报销费等违规操作，并因此对监理企业的经济效益产生较大的影响。另外，财务管理中的资金管理方式单一，资金周转不灵活，甚至存在资金缺口，使得部分业务无法顺利衔接，并且严重影响工程项目招投标及后续质量检测工作。本文结合公路工程监理工作要求，应用价值链体系重点分析监理企业财务预算管理中存在的问题，继而提出通过全面预算管理加强财务预算目标及实施流程的管控，从而避免因资金管理不善造成资金缺口，而影响监理业务正常开展。

1 价值链预算管理综述

魏明在《企业全面预算管理从入门到精通》中提出了基于价值链的作业基础预算的概念，认为价值链预算管理是指以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为最终目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的物流、信息流、资金流有效规划和控制的一种管理活动。对于工程监理企业来说，价值链预算管理的目的是将核心企业与建设单位、施工单位、设计单位联成一个完整的网络，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化竞争优势，真正实现多赢。

2 工程监理企业财务预算管理现状

2.1 成本管理缺乏精细化

根据公路工程特点，就需要监理人员需要跟着项目进度走，并因此使其伙食费、汽油费、建设费以及差旅费等等往往处于一个较高的状态。同时，根据不同地区项目以及项目类型的不同，则使得工程建设所具有的地理、气候等自然环境也存在着较大的差异。这种情况的存在，则为监理企业预算制管理工作的开展受到了较大的影响。为了能够对监理人员提供一个相对更好的工作环境，很多监理企业在成本管理方式方面都具有着较为粗放式的特点，但这种情况的存在又可能因此出现专款他用以及虚报销费等情况，并因此对监理企业的经济效益产生了较大的影响。此外，在监理企业办公用品购买、试验设备管理方面也存在着较为粗放化的特点，并使相关设备由于在保养、维护方面问题的存在使企业的监理成本得到了进一步的提升。

2.2 资金管理缺乏统筹度

对于公路工程监理企业来说，财务管理是其非常重要的一项工作，而该项工作的核心即为资金管理，可以说，资金管理是否科学，将直接对成本管理产生影响。而在目前，我国的部分公路监理企业在资金管理方式方面也存在着较为传统、单一的特征，并因此出现了业务流程缺乏衔接性以及资金运作不灵活等情况，并因此使项目从开始的招投标到后续的工程检验检测等环节都存在一定的资金调度问题。此外，在公路建设项目中，由于不同项目之间在自然环境、项目特点等方面差异的存在，也对实际监理过程中的资金运转灵活性也提出了较高的要求。

3 基于价值链理论的工程监理全面预算管理体系的构建

3.1 公路工程监理企业组织架

构近年来，随着我国交通事业的发展，我国的公路工程监理企业数量也得到了较大的提升，并在此过程中向着更为正规化、科学化的方向发展，而在这个过程中，预算制管理模式也在现今监理企业中得到了较为广泛的应用。

3.2 企业内部环境体系构建

3.2.1 编制全面预算控制体系，实现价值链再造

企业执行全面预算管理之前，应该根据企业战略规划和发展目标，组织各部门、各科室、各岗位重新树立业务流程，尽量使各流程无缝衔接。

3.2.2 保证预算执行标准统一

对于监理企业来说，管理人员需要能够站在企业的高度，以公正、公平为标准，结合本工程项目具体情况的基础上以更为合理、科学的方式对项目预算进行编制。而在预算编制的过程中，在对当地经济条件、地域特征进行充分考虑的基础上则需要向全体项目负责人做好相关因素的说明与解释工作，并保证预算执行标准的统一化，以此更好的保障项目预算的有效执行。

3.2.3 做好人员培训解答

在预算编制过程中，需要根据企业年度预算编制以及企业总体经营状况对项目负责人进行全面、充分的培训，并对负责人对本项目预算方面所存在的疑问以及困惑进行全面的解答，以此保证其能够对项目预算具有充分的认识，在对企业年度经营计划产生充分理解的基础上能够提供全面的支持。

3.2.4 统一预算科目，实现“三算对比”

在企业范围内统一预算科目，投标预算分解、目标预算编制、实际成本费用归集全部使用统一科目，实现预算分解与实际成本归集口径一致，实现三算对比，根据费用特性分别进行管控。对非生产性费用，统一制定费用预算报表编制格式，将费用区分为部门费用和公共性费用，部门费用主要各部门发生的基本费用，包括办公费、差旅费、业务招待费、修理费、租车费、房租水电费、部门会议费等等;公共性费用主要为由企业统一管理的费用，由企业的主管业务部门负责编制、执行，主要包括职工薪酬、折旧、广告宣传费等等。

4 案例分析

省道邦宽线宽城城区段改线工程起自邦宽公路与承秦出海公路相交处的黄崖子，向北沿旧路加宽改造至北局子，后转向东北新建，经沟门、瓦房、朱家庄后，向南在大马沟与邦宽公路顺接，向东利用现有公路加宽改造，终于龙须门镇下店。路线全长16.372公里。合同工期自7 月至年 12 月，共 18 个月，监理费 417.8 万元，因拆迁等原因工期延长至年 12 月，超期 12 个月。鉴于此，企业根据财务预算目标，采取了一些措施对成本进行了控制，具体思路如下：

4.1 建立全面预算管理组织体系

4.2 优化设计预算管理工作流程

4.3 加强财务预算执行过程控制

对于企业项目的预算制管理工作来说，其具有着两个目标：首先，是为了保证项目所具有的支出费用在可控的基础上能够更好地对企业经营目标进行实现;其次，则是为了保证同企业规模化发展需求进行良好的符合。而当企业在不断发展的过程中，当其规模以及项目的数量增加时，如果还是以企业高管对项目直接管理的方式就有点显得力不从心。对此，高层管理人员则可以适当对子项目负责人进行适当的.授权，通过一定权力的授予使其避免对于项目的任何事务都进行汇报，避免在使工作效率得到降低的同时保证了其能够具有更多的精力去进行更为重要。工作，并因此对企业的长远发展产生了影响。但是对于这种权力的授予来说，则需要保证其必须可控，避免权力授予的不加限制而出现了权力滥用等现象。对此，就需要企业管理人员在财务控制工作中能够做好预算制管理工作，通过适当尺度的把握在积极调动负责人积极性的同时使管理效果得到提升。一般来说，都是先具有授权的必要性，之后才会具有实际项目的预算制管理工作，对此，在保证合理、科学的情况下，负责人就需要能够在良好的预算范围内具有足够的处置权，以此更好地保证工作效果。

5 结论

今后几年，交通基础设施投资仍将是高投入态势，作为施工企业要把握好这个机遇，集中力量承接一批一级公路及高速公路项目，发挥自身施工优势，在重点地域和专业承包工程领域去分享市场份额，打造新的增长点。财务预算管理是工程监理企业提高净利润的主要措施。在实际工作中，企业应该运用价值链理论积极引入全面预算管理体系，依靠严格的过程管控和精湛的技术不断扩大利润空间，在保质保量达成工作任务的同时争取更大的经济效益，促进企业可持续发展。

篇5：浅谈全面预算管理

为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和掌握，不断规范和完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。本人通过培训，有些心得与大家分享。 “全面”，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，但是通过学习，发现其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行预算，只是大家没有引申到具体的事例中。比如开发中心，投标前要对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。比如我们在生活中，要对自己的资金进行分配计划，预先想好应该如何管理。 “预”【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预计、预见等。作动词时，有参与的意思，如干预、参预。本义：先看、先听。引申义：在先、领先。转义：参与。说明：“预备”就是“准备在先”。预的精髓就在先，我们不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些安排。比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低出现计划外结果。生活中，我们提前做好生活规划，想达到一个什么样的生活水平，再根据这个目标，制订学习生活计划。达到结果前，我们通过一些监督手段督促自己完成目标。 “算”【释义】①核计数目：笔算、心算、算账；②计划、谋划：打算、盘算；③推测、预计：推算、我算着他明天准来；④总算，表示终于达到目的：这件事总算是办完了。⑤承认有效：说话要算数的。⑥表示作罢、完结；⑦当做、称得上。我们预先做计划的同时，要推算好执行过程中可能会出现的问题，最终可能会出现的结果，算出成本，不管出现哪种方式，都能做好心中有数。

篇6：全面预算管理制度

摘要：预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降低经营和管理成本，增强竞争能力，提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。

关键词：预算管理企业应用

随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

一、实行全面预算管理的意义

1、重视过程控制，努力实现发展战略

作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。

2、有效防范财务风险，促使企业规范运作

降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。

3、有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略

1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效

为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。

2、规范并细化全面预算内容。

作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

3、全面实施财务预算管理

财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。

4、建立控制标准，强化成本管理

成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5、确保预算的严肃性和权威性。

在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。

参考文献：

[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策中国外资20xx（7）.

[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用现代会计20xx（5）.

篇7：全面预算管理制度

【摘要】全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性出发，对交通运输企业全面预算管理制度体系的建立提出几点建议。

关键词交通运输业预算管理制度体系

交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。

一、实施全面预算管理的意义

（一）实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑

年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面A算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。

（二）实施全面预算管理是推动企业加强内部控制的重要工具

通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部控制，提高内部控制的效率和效果。

（三）实施全面预算管理是提升企业价值创造能力的重要手段

通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

二、构建全面预算管理制度体系的必要性

制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖”。其次，制度体系的建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。

三、构建交通运输企业全面预算管理制度体系的建议

（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境

健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。

（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用

推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。

（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用

加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格控制预算外项目支出。

（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用

完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。

（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础

完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。

参考文献

[1]交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[R].交通运输部网站，20xx.

[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[D].云南大学，20xx.

篇8：全面预算学习心得

全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。

全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等项目）和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。

全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。

然后财务部门根据以上预算编制出：1、预计利润表。2、预计资产负债表DD反映年未要实现的资产质量状态。3、预计现金流量表DD根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。

预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具DD差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。

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