发电企业实施全面预算管理初探

下面是小编给大家带来的发电企业实施全面预算管理初探，本文共10篇，以供大家参考，我们一起来看看吧!本文原稿由网友“M_Ava”提供。

篇1：发电企业实施全面预算管理初探

发电企业实施全面预算管理初探

本文以××发电厂为例,分析了发电企业全面预算管理各环节的`实施,提出了预算管理的成功经验.

作 者：林森  作者单位：湛江电力有限公司,524099 刊 名：现代经济信息 英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号： 关键词：发电企业   预算管理  

篇2：浅谈实施企业全面预算管理的论文

摘要：随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。

关键词：企业全面预算 管理 问题 对策

一、实施企业全面预算管理的意义

1、实现了对公司业务流、信息流的整合

企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。

2、优化企业资源配置

在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。

(1)资金配置

对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。

(2)人员配置

企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。

(3)明确各部门经营目标

通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。

(4)、协调企业各部门工作，利于监管

通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。

二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题

1、对企业全面预算管理的认识过于片面

企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。

2、预算编制在实践中未能得到有效的执行

预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。

3、预算编制缺乏科学性

一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。

4、预算编制与现实情况不相符

许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。

5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制

当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。

三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策

1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与

企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。

2、协调客观实践，制定科学的预算编制

企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。

3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度

企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。

四、结语

在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。

参考文献：

[1] 孙静华. 对我国企业集团全面预算管理的探讨[J]. 财会月刊. (15)

[2] 李国忠. 企业集团预算控制模式及其选择[J]. 会计研究. 2005(04)

[3] 孙慧. 改进全面预算管理的七点建议[J]. 财会通讯. (08)

[4] 马勇. 全面预算管理失效的原因及其改进建议[J]. 河南金融管理干部学院学报. (01)

[5] 郭雪梅. 对企业集团全面预算管理问题研究[J]. 经济师. 2004(06)

[浅谈实施企业全面预算管理的论文]

篇3：我国企业实施全面预算管理的探究

摘 要：本文阐述了全面预算管理的概念和意义，分析了我国企业实施全面预算管理的现状，从而对我国企业完善和实施全面预算管理进行了一定的探讨，提出应如何实施全面预算管理，从而提升企业全面预算管理水平。

关键词：全面预算;全面预算管理;预算管理现状;预算管理探讨

引言

全面预算管理是我国跨入21世纪以来一些企业普遍推行的企业管理方法之一。它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各级部门和责任中心，以预算、控制、评价等内容建立的一套系统的、完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理在企业中推行，不仅在一定程度上防范风险，还进一步加强部门间的合作与交流，因而越加受到各类企业的高度重视。本文对全面预算管理的概念及意义进行了必要的阐述和我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，从而对我国企业完善和实施全面预算管理进行了一定的探讨，提出应如何实施全面预算管理，从而提升企业全面预算管理水平。

1 全面预算管理的概念及意义

1.1 全面预算管理的概念 全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理强调的是企业所有人员的全体参与，而非仅仅是财务人员、经理人员的责任;全过程预算管理强调的是过程控制和结果控制的均衡性;全方位预算管理是指公司一切生产经营管理活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购生产、财务行政、人力资源等，强调的是预算管理的整体性概念。同时，认为企业所有各部门的主管人员普遍都有机会参与预算管理的决策，是建立有效预算的基本条件。

1.2 企业实施全面预算管理的意义 企业实施全面预算管理首先有利于企业资源的整合，全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业战略规划和长期经营计划分解到各个部门和责任中心，使各个部门和责任中心的经营目标与企业的最终目标相一致。通过预算的编制，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。其次有利于市场经济下对企业绩效考核。全面预算管理为公司评价业绩提供了标准，预算代表着各责任中心对其上级所做的.一项承诺，构成了评估实际业绩的基础，也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。表述清晰的预算目标，可以使员工清楚了解公司的希望，保持高昂的战斗力，努力实现预算目标。最后有利于加强各部门之间相互沟通和协调。全面预算管理能够协调企业各责任中心的行动，并保证行动一致性，将企业的目标、机会和业务计划向不同责任中心的负责人传达，并确保企业整体及所属每一部门的目标和计划均能圆满完成。并且它便于各部门之间的协调，可以避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生，通过实施全面预算管理可以促使各责任中心不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体之间方方面面的关系。

篇4：我国企业实施全面预算管理的探究

2.1 我国企业实施全面预算管理的现状 目前国内部分企业存在着战略混乱盲目、组织结构和管理机制僵化、管理基础薄弱等诸多问题，制约了企业的市场竞争力。这些问题在各个行业和各类企业以不同形式表现出来。在战略管理方面国内企业的主要表现就是盲目多元化，从表面上看，多元化可以让企业快速成长起来，可以增强抵抗风险和分散风险的能力，然而，与其所带来的利好一样，在企业内外环境复杂多变的竞争格局下，多元化经营的同时也蕴藏着很多风险，如何规避多元化经营的风险，是企业制定战略目标时必须考虑的问题。在组织结构和管理机制上存在的主要弊病是未能根据企业自身的需要建构合理的组织结构，往往流程繁冗，效率低下;或者虽然内部设置了各个机构部门，也形成了相应的管理流程与制度，但是在实际执行中往往以管理者的一己之见作为行动方向或制度执行不力和不严，使组织运行流于形式难于起到应有的作用，从而削弱了管理的效力。

2.2 我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

2.2.1 企业实施全面预算管理的目标不明确 企业实行全面预算管理的目标不明确，缺乏战略导向性。没有在企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会只重视短期行为，而忽略长期目标，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象。

2.2.2 企业全面预算管理缺乏组织体系保障 全面预算一般应建立最高管理机构-预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，私营企业表现的最明显。预算的编制和执行由财务部门负责，这不仅降低了预算的权威性，影响了预算的执行，也降低了预算的独立性。另外，在预算管理机构的组成上应增加销售部门的人员，这样才能使预算与瞬息万变的市场相适应。 2.2.3 盲目模仿其它企业预算管理模式 随着我国企业的“全面预算管理热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。纷纷效仿山东华乐集团的以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，其具有一定的借鉴意义。但是，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

2.2.4 缺乏有效的考评机制和激励配套措施 许多企业在预算管理过程中表现为全面预算管理没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考评体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用，这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

篇5：我国企业实施全面预算管理的探究

3.1 设置完善的全面预算组织架构 预算部门主要由预算管理委员会和预算管理部等部门组成，预算管理委员会是整个预算体系的核心，并居于领导地位，作为公司预算管理的最高一层的决策机构，预算管理的规划，部署，实施和决策都需要由预算管理委员会来进行，预算管理委员会通过权衡各方的利弊，保证公司获益的最大化;能够使公司和责任中心不断的巩固关系，加强合作，消除本位主义的存在;能够加强专业化管理，推进预算管理标准化进程;能够提高预算管理方案整合与系统整合能力，提高管理效率。预算管理委员会下设计划或预算管理部门，通常与财务部合署办公，主要是处理与预算相关的日常管理事务，并对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，是预算管理的日常管理机构，负责公司全面预算的组织管理工作。同时还应该设置相应预算考核机构，主要负责对各责任中心的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的指标对各执行机构的预算主要目标和管理的结果进行业绩评定，通常与业绩考评挂钩，是绩效考评中的重要内容。

3.2 构建完善的全面预算管理流程 在预算编制方面，首先关注企业应编制哪些预算。完善的预算编制程序应该按照财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中要求，采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，具体按下达目标、编制上报、审查平衡、预算审批和下达执行步骤实施。

在预算执行和控制方面，首先要建立严格的授权审批制度，明确企业各级领导的审批权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算执行的责任;其次要把预算控制的责任落实到最底层，各项预算指标下达后，各部门和责任中心对自身的预算指标负责，要采取必要的方法来控制预算;最后要建立预算的预警系统，减少企业不必要的损失。

在报告和分析方面，要形成企业的预算报告和分析制度，在一定程度上弥补了企业在实际工作中单纯根据预算额度决定是否支出的漏洞。

在预算调整方面，为了保证预算管理的权威性，必须严格按照程序调整预算。企业要规定预算调整的审批权限，在预算执行出现偏差时，应该定期调整预算。

3.3 建立完善的全面预算考核指标 “凡事预则立，不预则废”，预算指标一经确定，主要是看各部门和责任中心怎么执行，首先要加强考核工作。其次，要制定全面完整的考核指标。

3.4 实行合理的全面预算评价激励 预算一定要和绩效评价紧密相关，才能保障预算作用得到充分发挥。

内部绩效考核时，可以引入内部绩效审计。通过企业内部审计的诊断职能能够帮助企业判断预算的规划和动态控制功能，以便改进预算管理功能，进而改进企业的内部控制;能够帮助企业清晰了解其预算执行和完成情况，发现问题，解决运营中的瓶颈问题;同时能够通过审计的监督职能，监督企业预算的执行，强化预算的执行力，达成预算目标等。

4 信息化时代下将全面预算管理与ERP有机结合

全面预算管理的有效实施必须借助现代信息化工具。目前企业的信息化一般是以财务信息化为龙头，从会计电算化的应用到ERP财务管理信息系统的实施等，使会计核算、财务管理与业务管理有机结合，而后再通过其它应用的实施，逐步实现整个企业的管理信息化。现在许多企业的全面预算仍然停留在运用传统信息手段管理的层面上，而传统信息手段存在着管理任务、预算控制、分析和考核上的缺陷，已不能适应全面预算管理系统化和信息化管理目标的要求。基于ERP的数据架构和管理思想，能实现ERP与全面预算管理的融合，保证企业全面预算管理的有效实施。ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

基于ERP的预算管理信息系统，在预算管理的基础上，将信息技术与预算管理结合，实现企业生产经营各层次信息的有机集成，实现预算的实时传递、反馈、动态调整与控制，体现对生产经营全过程的资源消耗进行有效配置的思想，事先计划与过程控制的思想，并最终实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化的目标。企业的预算确定后，在执行过程中，为了保证预算的科学性和适用性，对因经营管理和经营环境等因素的变化而需要调整时，必须建立合理的预算调节机制，预算的调整要严格其权限与流程，依照相应的规程审批，通过ERP预算管理信息系统规范企业预算调整的审批权限与流程，增大预算的弹性空间，在保证预算的刚性的基础上，实时传递调整信息，实现预算的动态控制。同时全面预算管理信息系统设计从预算管理流程上，也实现了模型化的多循环编制流程。

综上所述，全面预算管理是一项系统工程，涵盖企业生产、经营、管理和基本建设的各个环节，是实现企业战略目标的有效手段。随着中国经济的不断发展，企业经营管理的不断成熟，全面预算管理在企业中的应用，不能仅仅只停留在传统的预算编制、费用控制、事后分析等静态管理上，而应与时俱进，充分利用现代化信息管理手段，以企业资源优化、产能优化为中心，实现预算的动态管理，保证企业全面预算管理的有效实施，更好地发挥全面预算管理的作用。

参考文献：

[1]运转编著.企业全面预算管理.机械工业出版社，，7.

篇6：企业实施全面预算管理的五大误区

随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，企业越来越难于控制，使企业有效的营运，是管理者面临的主要任务。

世界上的资源—资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。

怎样利用好有限的资源就需要通过预算做出选择和安排。那么什么是预算呢?

预算是一种系统的方法，以职能、业务及计划为基础，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，达到效率管理的目的。

是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同;任意漂流，可能无法达到希望的目的;而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成。

企业是一个由各个系统组成的一个整体，因此，企业必须实施全面预算。所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。但企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。

一是为预算而预算

企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低globrand.com的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。

二是认为编制预算属纯财务部门的事

很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，

尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，而非代替具体的部门去编制预算。

三是片面追求预算编制的准确度

预算是企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。因为环境的不确定性，我们对未来一年的结果都考虑定夺的非常准确是不现实的，年度的全面预算方案更多是指导性的，企业的具体实施要靠以日保周、以周保月、以月保季、以季保年，企业整体响应内外部环境的变化。制订年度全面预算的作用在于，在制订方案的过程中，各单位/部门的负责人对企业和部门的状况预先分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、产品价格等。对一些不确定的重大问题，拟定了方案，资源的取得也预先做了准备，提升了日后经营管理的效率。

四是预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度

预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

五是管理部门的预算考核只注重费用节约额

大多数人认为对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。正确的做法是：制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性;进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

篇7：实施全面预算管理带动企业管理上水平

实施全面预算管理带动企业管理上水平

全面预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上,对企业未来的`内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调.预算为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系.全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视.文章对此进行了探讨.

作 者：荆茂安  作者单位：山东齐泰集团股份有限公司,山东恒台,256408 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(10) 分类号：F270.7 关键词：全面预算   管理体系   差异分析  

篇8：发电企业如何实施知识管理

发电企业如何实施知识管理

面对日益严峻的'外部市场环境,发电企业如何由生产经营型向经营效益型的转变,规避未来不确定的经营风险,实现“低成本运营”的战略目标,是每个发电企业急需思考的问题.结合目前发电企业经营困难的严峻形势,我们认为发电企业应积极探索创新炭电企业经营之模式,实施知识管理.以此提升自身的核心竞争力.

作 者：张晓来  作者单位：华润电力(常熟)有限公司,江苏常熟,215536 刊 名：现代经济（现代物业下半月刊） 英文刊名：MODERN ECONOMICS 年，卷(期)： 8(2) 分类号：P270.7 关键词：发电企业   知识管理   理论探讨  

篇9：企业如何推行全面预算管理

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

篇10：企业全面预算管理心得体会

二、必须推进资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，2008年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。

具体措施有：

一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。

二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。

三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。

四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。

五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。2008年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。

这样做的弊端有：

一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;

二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素; 三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。

这样做有以下优点：

一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;

二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;

三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。

这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→ 确定项目负责人→了解订单基本情况→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

通过“民品合同作为项目管理”的控制，生产单位增强了节能降耗、厉行节约的意识;各单位增强了成本、效益意识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。

企业全面预算管理心得体会篇三

目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

1、全面预算简单实用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

2、全面预算是企业运营的基本地图

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。

(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。

(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。

(5)、编制其他分预算。

(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)

(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。

(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表

根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。

(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程

由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。

(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)

为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。

大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。

当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。

但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。

管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。

其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。

三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。

四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。

上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。

其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。

4、我理解全面预算的特点

(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。

例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。

所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

5、利益平衡

(1)、内外利益平衡

某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。

显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。

(2)、长短利益平衡

一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

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