“小”企业上ERP必读――选型篇

下面就是小编给大家带来的“小”企业上ERP必读――选型篇，本文共7篇，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!本文原稿由网友“胡萝不嚼”提供。

篇1：“小”企业上ERP必读――选型篇

“小”企业上ERP必读――选型篇

我厂引进ERP时是这样选型的：上级主管电子局指定所属两家效益好的企业上ERP，我厂是其中之一。同时上级也指定了两家ERP供应商 F和Q――二选一，企业看着办。接到指示后，领导班子郑重开了碰头会，散会前作出决策，选F。原因是F的办事处离我厂所在城市最近……这是95年的事儿。对于这段过去，现在的F和Q们仍然念念不忘，感叹销售ERP哪象今天这样难！当然，同样难的还有今天的小企业们，没有了上级的指示，要自己对所做的决策负责，咋选？选谁？

问题一：谁负责选型？

答：老板。

办公室主任选行不行？IT人员选行不行？财务经理选行不行？生产经理选行不行？行。可是没用，拍板还是要老板说话，徒然延长时间，拖泥带水，降低效率。小企业别学大企业那套做法，层层把关，逐级汇报。事实上，小企业生存的根本之道就在于灵活高效。如果老板并不出面，假借手下人代劳，只能说明老板并不重视ERP这事儿。未来的女婿第一次上门，女儿当然要请父母把把关，绝对没有老丈人不见女婿的道理。常说ERP是一把手工程，一把手从一开始就不重视，那以后这ERP还能成功？其实，老板是否懂ERP并不重要，哪个小企业的老板不熟悉自己的业务？

问题二：咋选？

答：一想二听三看四咨询。

要成立选型小组吗？不用。小企业老板除了可能对财务不太精通外，其他业务门清得很。

小企业选型之前的“想”很重要。想什么？想您的业务现状和未来几年的发展可能，想您期望的应用范围和应用目标，想您的可支付能力。

听什么？打听一下ERP市场中有哪些供应商，他们的产品大致是什么层面的，口碑如何。问问同行，问问已用ERP的企业，实在打听不到，上网查一下。基本圈定您的目标是奔驰级、君威级、普桑级还是奥拓级。唱歌要先找到123，1都找不到这歌没法唱。

看什么？带着自己的设想看产品，看供应商。

因为目前有专业的咨询公司，如果您能花点小钱做些咨询，效果就会好很多，别以为咨询公司都是卖点子的，他们会带给您意想不到的效果。

问题三：和供应商见面之前做什么？

答：明确目标并告知供应商。

在要求供应商上门介绍产品时，一定要提前告知供应商您的目标了解范围和相关情况，比如产品概况、产品具体功能，另外还要说明企业有哪些人员出席，见面时间多长等等。以往，这个问题经常不被重视，造成双方想法不一致，最后导致企业认为供应商讲的不是自己要听的，供应商却认为企业不尊重其劳动，自己也费力不讨好。

在和供应商见面之前，企业各参加人员应事先拟好问题清单，免得到时提不出问题，降低沟通效率。

问题四：如何看演示？

答：盯住三个问题，看透它。

期望通过几个小时的介绍演示就对ERP产品了然于胸是不可能的，别说您是外行人士，就是ERP顾问也做不到。如果您看的产品具有或30年的发展历史，表明产品是成熟和稳定的。对这样的企业不用花时间去考察它产供销的流程是什么样子，逻辑是否正确。

那么，企业应该盯住哪三个问题？

一是模块覆盖面。假设产品有采购、销售等模块，但没有天气预报模块，而天气预报这部分又是您需要的，怎么办？记住，即使做得不深，功能随着研发和升级产品也会有改善的可能，但如果没有，开发新的模块不知要等到猴年马月去了，除非有明确的后续开发计划，否则一定要让原厂商提供书面资料，口头许诺没用。

二是选定一个您关心的或您认为重要的.流程，要求ERP顾问从头到尾完整地展示出来。展示过程中只看即可，不要随意插话提问。一个流程下来，基本上就能看出软件的设计思路。比如说，顾问给您展示了生产订单生成以及生产订单下达的流程，您发现，生产订单的状态要由开放状态手工改为下达状态，才能进入生产过程，您可以考虑一下，您一次的生产订单下达量有多大，是几张还是成百上千张，订单状态的改变是否可以成批处理？这时再提问，有的放矢。如果系统不能成批更改订单状态，意味着此软件是设计给业务量非常小的企业使用的。当然，您也不要一锤定音地认为这款软件不能用于业务量大的企业，您可以问一下顾问或您的IT人员，成批更改订单状态在技术上是否可行，代价有多大。

三是看数据提取的难易程度。通俗地讲就是做报表，搞清楚有没有供用户使用的报表编制工具，这个工具是只能提取和财务有关的数据还是可以提取其他业务的数据，是否需要有计算机知识的人才编制。一套软件如果提供了灵活的报表编制工具，将会直接提高20%以上的使用满意度。

问题五：“这个字段是什么意思？”

答：别问这样的问题。

头一次看到ERP，感到新鲜在所难免，当顾问打开一个屏幕或PPT画面时，您也许会发现自己不明白其中很多字段的意思。老板不是也说了嘛，各部门有问题就问，一时还真想不出来什么问题，于是乎在众多不明白的字段中随口挑出一个，问是什么意思。

ERP顾问很愿意回答这样的问题，一来可以不动脑筋地背出此字段的含义（当中又夹杂着若干您听不懂的词语或英文缩写字母），并联系此字段在系统中的地位与作用，充分显示出ERP的高深，您也就在这种高深的幻像中自动地联想出了ERP对管理的神奇功效；二来顾问可以借机转移话题。在此之前您或别人提出来的一个重要话题会因此时ERP顾问的长篇大论而被淡化掉，最后的结果自然是重要的话题被不幸地漏回答了，恰好符合了有些ERP顾问避重就轻的愿望。可您呢，得到的只是一大段名词解释。

其实，ERP领域中您没听过的新名词多了，任何一个ERP顾问都能把您侃晕。因此，这事到以后实施培训时再刨根问底不迟，现在问只会把自己带到沟里去。

问题六 ：如何听ERP顾问介绍产品？

答：别激动，别失望。

来给您做讲解的ERP顾问有的表达能力强些，说话具有极强的煽动性。“太好了，就是我想要的！”如果您当场就有这种感觉的话，您需要用冷水洗一把脸――说得比唱得还好听，这事您可要当心 ；有些ERP顾问表述得平淡一些，说话不那么吸引人，您千万别以此作为对ERP产品

的评价，这样您可能会错失一款非常适合您的产品。

听话听音儿。如果ERP顾问对您提出的问题以外交部新闻发言人的技巧来回答，您权当听故事，别当真；如果ERP顾问对您提出的问题回答都是YES，您也可以理解，这家供应商半年没开张了，心里起急，满嘴跑火车；如果ERP顾问对您提出的问题有相当一部分都表示系统还没提供直接的解决方案，您也别一棍子打死。原因在于，第一，ERP的实施不是将现有业务流程原封不动地复制进系统，要经过不同程度的改变；第二，您所提出的功能点需求是每个部门的人员站在局部角度提出的，ERP的实施应用要从业务整体的角度以及系统的角度来考虑，您现在提出的需求从以后实施的角度来说可能不是需求或者需求的重点会发生变化 ；第三，您现在提出的需求不见得就是关键需求，尤其是当这些需求的得出仅仅是各部门人员零星想到的，而并不是经过详细调研分析得出的确定了优先级的总体需求。

最后提醒您一句，别忘了对ERP顾问的产品介绍表示感谢，人家大老远跑来一趟，大热的天穿着西装，没功劳有苦劳。再说了，万一以后合作了，人家也不会给您偷工减料，因为您从一开始就懂得换位思考，都是有文化的人嘛。

问题七：方案建议书？

答：形式主义要之何用。

先要求供应商作ERP演示，紧接着要求供应商出方案建议书，似乎是ERP选型的标准流程。您是上帝，供应商不能不写，于是以下方案建议书闪亮出炉，全文共400页：

第一部分是XXX有限公司介绍，约1页，从其公司网站上复制而来。

第二部分阐述XXX公司为什么要上ERP，开头是这个样子的：“为了迎接WTO的挑战，为了进一步适应市场经济的要求……”约2页，摘自某中央文件。

第三部分描述XXX公司需求及ERP解决方案，约3页，从YYY公司方案建议书中复制而来。

第四部分是ERP产品介绍，约394页，从ERP产品白皮书中复制而来。

第五部分是报价，约1页。

您看了如同嚼蜡，供应商也有苦说不出，没有机会充分调研，也就只能闭门造车，虚无缥缈，像雾像雨又象风了。

不要和供应商打哑迷，选型的好与坏是您自己的事，也是一件重要的事，多花些精力和时间做点功课，受益的是您自己。RPG电缆公司的CIO介绍了他们的方法，或许会给您一些启示。

“如果不和公司业务目标联系起来，IT投入是无效的。因此必需阐述清楚业务目标。我们在公司内部对每项业务的关键成功因素进行了分析和确认，然后我们回顾了现有的业务流程，以确定有待提高之处。所有的分析都以书面形式体现。在此基础上，形成一份详细的业务需求清单，包括了每个模块的功能需求。这是我们检验ERP功能的指南。我们下一步是召集ERP供应商，向他们提出我们的业务需求，我们以此来评估ERP产品的功能和合适性。我们要求供应商事先和我们签订一份业务保密协定。”

问题八：什么因素最重要？

答: 供应商的承诺。

价格最重要吗？一般工薪阶层购物最看重价格，1万和1万5对个人来说差别很大。不过，企业和个人不同，虽然是小企业，资金有限，但对价格的敏感比个人低得多，一套软件是20万还是25万，对企业来说都差不多，都能接受。软件功能最重要? 俗话讲，一分钱一分货，软件行业也是这样。就功能上讲，同一价位产品在功能上差别不大，可以说各有特点。同样，定位于小型企业的产品在功能上也都只提供基本满足企业实践的必需部分，在功能的覆盖面和深度上都要逊色于大型产品。换句话说，小企业要求小型产品实现大型产品的功能是不现实的。

使用了ERP的企业都深有体会：供应商的重视和承诺最重要。一个人能力再强，态度不端正，活儿也干不好。相反，能力虽不强，但态度认真，这活儿就差不到哪去。

一套成品化的软件，尤其是小软件，不可能照顾到所有类型用户的要求，如果供应商不重视您，您也就只能鞋小委屈一下您的脚，鞋大磕磕绊绊地将就着穿了。相反，供应商对您的问题要求都能认真及时地给予解决，也能提供二次开发，效果就不一样了。

什么样的供应商或者实施服务商会重视您？会拿您当个宝？假如一个软件供应商在同一地区同一时间实施900家客户，而您这个小企业是其中之一，您认为您在供应商心目中的位置会很重要吗？他有900多个好妹妹，您这个好妹妹流不流眼泪恐怕他就顾不了这么细了吧。所以，选择大的服务商不一定就好，因为通常大的服务商都忙。

问题九：ERP产品选择的重要程度如何？

答：只占整个ERP成功应用的20%。

除价格外，大家都很看重产品功能，您或许发现一个现象，各行各业大公司的ERP选择基本只有一家，就是SAP，您也会发现国内众多的小软件也广泛应用于五花八门的企业，这个现象说明什么？说明同一套产品在不同企业使用效果会有差异，但完全因为产品功能而无法使用的情况是极少见的。换句话说，ERP成功应用的关键不在于您选用的是哪款ERP，成功应用的关键在哪？请看下期将要刊登的《“小”企业上ERP必读――实施篇》。

篇2：“小”企业上ERP必读―选型篇

“小”企业上ERP必读―选型篇

ERP实施和应用是一个持续投入的过程，犹如汽车――要有人会开，要有人会修，要经常加油，少了哪项，汽车都会变成一堆废铁。

时间的投入

――不要刻意强调快速实施

最近一段时间，供应商突然想客户所想，纷纷提出快速实施方法论，各家软件商不约而同地COPY着同样一个含义不清的词汇――“预配置”，大意是根据行业特点和企业规模，预先进行模块配置和参数配置，由此缩短实施时间，为客户节省实施费用。不见病人先开药，这是快速实施的措施之一。

快速实施的措施之二是将静脉注射改为肌肉注射，对原来的实施方法或实施过程进行裁减。小企业嘛，实施过程不用太复杂，砍去一些步骤，简化一些内容，或明确地教导客户，“我集你行业最佳业务实践之大成，相信我，没错的”，于是实施工作就变为软件标准功能培训和数据录入。

为迎合小企业用户少花钱的心理而造出快速实施的论调，是供应商迫于市场压力而为之，有些不厚道，用户您别迷失方向。要知道，控制实施周期要从项目管理的角度来做文章，而不是从实施方法上打主意，好像社会上办的许多速成班一样，您会相信速成班出来的学员和四年的大学本科生是一回事吗？各厂商十数年来总结出来的实施方法论是实施效果的保证，是经过大量实践检验过的“基本道理和原则”，实施大企业要遵守，实施小企业也是同样的道理，在速度和质量两者中我们不难选择。

项目经理的投入

――脱产的项目经理是实施成功的基本保障

ERP的实施需要解决的大部分问题都是琐碎的事，没有人盯着，执行的效率和效果就会大打折扣。因此几把手工程都不如一个全职的ERP项目经理来得实际。这一点说起来不难理解，但实际却少有企业能做到。事实表明，如果项目经理不脱产，必然会造成实施周期拖长，项目缺乏推动力，项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说，从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始，就预示着问题会接踵而来，也预示着用户在解决问题的同时，还在主动地创造着问题。

让您的项目经理脱产吧，这比“一把手工程”口号更具实在意义。

部门经理的投入

――如果部门经理不掌握ERP，ERP就是一个摆设

在很多ERP项目实施中，顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育，并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉，无论手下用得好与坏，部门经理都认为ERP对他没什么用。

ERP对各个部门所起的作用不同，在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别，但是说ERP对部门一点好处都没有，经理们不愿意使用它，则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中，要首先将部门经理列为考试重点。

管理要求的投入

――结合ERP来考核部门业绩

最近，有一位采购经理不再准备用ERP了，原因很简单――不用ERP的时候，每个月上面要求交的进销存报表都能交出来，现在用ERP，反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废？

事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了，不是仅仅要求提供一张事后的'报表，而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。

全局性合作精神的投入

――要为别人做嫁衣

ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工，换句话说，在实施和应用过程中，操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务，不但增加工作量，自己从中也可能得益并不多。

ERP是对资源整合性的管理，因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段，一定要从全局的眼光来看，而不应从局部角度，更不应从操作人员的个人感受出发。

内部ERP人才的投入

――师傅领进门，修行在个人

从项目的角度讲，ERP的实施必须要在一定的时间内结束，但结束不意味着所有问题都已经处理得很完美，所采用的具体方案也会随企业发展的不同阶段而发生不匹配的现象。俗话讲，靠人不如靠自己。最能理解企业要求的还是企业自己的人。事实表明，凡是持续应用ERP的企业，都建立了比较强的ERP人才队伍，有相应规模的ERP应用维护和开发人员，使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然，则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象，继而引发企业全面停止ERP使用。

篇3：企业ERP选型着重考虑因素

在经历了十几载的艰辛努力后，我国终于在11月正式加入WTO，这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，的确是机遇与挑战并存。绝大多数企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径。其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ERP/CRM等进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。

然而，良好的开端是成功的一半，面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，从而大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。针对这一问题，笔者根据自己在企业中对ERP软件选型的经验，讨论一下企业，尤其是中小型民营企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素。

1、中国ERP市场概况

在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择范围。目前国内的ERP产品市场可以从大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，即著名的“JPOBS”集团(J.D.EDWARDS，PEOPLESOFT，ORACLE，BAAN，SAP)。低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。国内知名的主要有：开思、金蝶、用友、利玛、天心、金思维等;国外则有QAD，FOURTHSHIFT，SYMIX，SCALA、MACOLA、MRP9000、LILLY等。值得注意的是，国内软件并没有严格区分出高低端的代表，而国际大型软件由于高端市场的饱和，纷纷向中小型市场转移，特别是在价格上体现出了很高的弹性。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。

2、ERP项目定位

在ERP项目立项之时，一定要对项目作一个明确和准确的定位，实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果，

定位主要围绕“是管理项目还是IT项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。笔者认为，ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。

3、产品选型

在正式选型之前，应该对企业自身的需求有个大致的了解，即评估一下自身的实施基础，再确定出选择的方向，如：大型系统还是中小型系统?国外产品还是国内产品等。以下笔者根据自己的经验做一个参考建议。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要;如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。

在选择方向确定后，就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。软件产品评价的标准主要有：

软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案;

软件产品的成熟程度

可以考察公司的发展历史、拥有的客户数量，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到达供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况;

产品的可扩展性

软件的扩展性体现在三个方面：①灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统;②集成化的企业级综合解决方案，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的;③二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一。

篇4：ERP选型企业需要注意点什么论文

ERP选型企业需要注意点什么论文

在ERP系统软件 的施行进程的前期进程中，选型差不多就是最后1步了，但仍不能说这1步就能够很快完成，由于有可能这个阶段会延续很长期，乃至有些企业由于在选型方面斟酌很稳重，花1两年时间在ERP的前期施行上也不少见，但1般的企业大部份都是在3个月到半年间就能够定下ERP的软件服务商或者是信息管理咨询公司，无非前期工作中的其他步骤都会影响到这1步的具体过程。

下面就介绍1些在选择ERP软件服务商以及施行ERP进程中需要注意的事项。

选择的ERP软件是不是有强劲的功能足以笼盖企业的全体业务，是不是相符ERP的基本理念，这些都是客观而言的。而企业真正要去重视的是这个软件能否去适应本身的管理系统。有些ERP软件有良多功能，机能强大，然而不少功能对于于部份企业而言只无非是鸡肋，根本用不到，而且还会增添企业额外的工作量，多做良多没必要要的更新以及保护来拖长施行过程。企业必定要让软件上或者是咨询公司亲身演示对于软件的`功能讲授，并且还需要通过将企业的数据录入系统检测它的真实工作情况以及管理流程是不是合适企业自身的需求。无非还要多提1句的是，软件的管理流程大多都会跟企业自身的管理流程有小的出入，所以企业必定要注意的是，这点小差别可能会造成实际运行情况会有不兼容的现象，但必定不要由于这1点而把ERP软件全盘否定掉，这是在软件的选择进程中时常会遇到的问题。换句话说，ERP软件对于于企业管理流程的扭转，大多都对于企业存在踊跃的影响，算是施行ERP的有益的地方。即便企业与软件的流程不同也不要紧，只要企业人员当真研讨，踊跃配合施行人员的支配以及规划，就能够将公司的管理流程往好之处改良。

另外一方面，企业比起1味的寻求报表情势，更应当重视实际的数据。从某种角度来说在制作高效报表格式的同时也要注意报表的可扩大性，由于企业的业务会1直更新发生变化，ERP软件也需要有能跟进这些报表变化的功能。

而且大型企业必定要重视ERP软件的运行速度以及数据处理效力，有可能的话还可以斟酌往在线的数据搜集与处理方向扩大。

总而言之，企业在选择软件上要斟酌它的功能是不是合适本身行业的需要，不要由于过于寻求完善而去多设置1些华而不实的功能，没有软件是完善的，所以在功能的选择上是10分首要的，这就需要做好ERP的前期筹备工作，细心检测以及评估数据，通过评估结果来选择企业正真所需要的功能。

篇5：浅析企业在ERP系统选型工作中的几个困惑

在工作中时常会听到企业关于ERP系统选型工作中的困惑，软件系统是自行开发还是购买现成的商品软件呢?

ERP理论的实现必须要借助一套好的软件系统作为载体才能在企业得到真正的应用，而软件系统的实现又分为自行开发软件和购买商品软件，这两种方式究竟孰优孰劣的问题一直在困扰着企业的领导层，

自行开发软件有明显的缺点：

1、时间成本过高

研发时间过长。自行开发一套ERP软件，一般至少要2-3年的时间，再加上其他方面的工作，实现周期将会更长。这样，不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实施ERP的损失;

2、成功的机率不确定

不能确保成功。购买现成的商品化软件系统可以了解到它的成功或失败的案例。而自行开发的软件却不能做到这一点。企业作进行了大量投资，也花了很长时间，却不一定能够保证成功;

3、人才缺乏

缺乏合适的设计人员，系统的设计人员必须拥有丰富的企业管理经验、行业背景和IT知识，而这样的人员企业是否能够找得到，留得住，支持到底都是一个未知数;如果核心技术人员离职将会使整个项目的进度受阻。

4、应用起点低

自行开发的软件系统往往着眼于当前的业务环境和需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和系统开发人员，缺乏前瞻性的构想与设计，一旦企业发展或业务模式突破原有的框架，系统往往不能再适用，

商品软件的优点：

1、商品化软件是经过供应商投入大量的人力物力研发出的行业通用性软件，软件本身包含了许多专家多年来先进的管理经验。因此能很好的满足行业企业的需求;

2、商品化软件供应商拥有足够的人力协助企业实施项目，将自身的先进管理理念和知识进行转移，这样大大的节约了企业的时间和人力成本。

3、成功机率较高，近年来越来越多的企业对于信息化的认识也越来越理性，许多软件供应商在各自的行业也树立了许多成功案例。因此能够很好的帮助企业选择适合自己的商品化软件，方便企业把握项目实施过程，控制项目风险，提高项目实施的成功率。

目前市面上有三大大小小的ERP系统供应商上千家，那么到底该如何选择呢?

选择ERP产品的最基本的原则是从需求出发选择一个“适用”的软件系统，而不是选择一个“最好”的软件系统。在笔者接触过的一些企业中，有相当一部分人员的思想就是“最好”=“最贵”=“最有品牌效应”，而忽略了“专业”、“经验”与“适用”，结果花费了大量的时间和精力不说，还没有取得应有的效益。企业软件的选型队伍往往根据复杂的关系与个人的好恶形成不同的意见，白白错失了最佳的机会。

选择软件系统的标准有很多，比如功能是不是强大，技术平台是不是先进，公司历史是不是长久，产品是不是丰富等等，但是原则只有一个，就是针对本企业的实际情况(既满足当前的需求，又要考虑未来的发展)选择“适用”的软件产品，使其满足企业的需求。打个比喻，F1跑车昂贵豪华，每个人都说好，但是只适合专业的赛道，如果把它放在乡间小路上奔驰，那么F1跑车能像在赛道那样奔驰吗?试想，软件系统又何尝不是这个道理呢?

篇6：企业必读：ERP项目的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在，在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1.缺乏规划或规划不合理：

2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误;

3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标;

4.设计流程缺乏有效的控制环节;

5.实施效果未做评估或评估不合理;

6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;

7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

项目风险的预防

1.战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2.项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3.项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，

有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4.业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5.项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6.系统安全管理

系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7.意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

篇7：ERP选型要面面俱到―谈制造业企业ERP的选型要素

ERP选型要面面俱到―谈制造业企业ERP的选型要素

总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。

国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%；流通企业也是热点，但ERP只占19.2%；而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。

选型要素一个也不能少

总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。

当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。

首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。

其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：

1.品牌 ERP选型不仅是选购一件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴，因此品牌效应值得关注。选用国际知名品牌的ERP产品无疑能取得更佳的形象效果，选择合适的品牌也能保证获得最佳的投资效益。管理软件公司虽然很多，但能成为真正意义上的ERP供应商的门槛并不低，所以市场上知名的全国品牌和行业品牌为数并不多。因此，企业应该选择商业信誉卓著、经营绩效良好、开发实力雄厚、实施经验丰富的ERP公司。

2.行业背景 即便是国外知名公司，介入各行业的程度也有深有浅，往往只在特定的行业有优势。厂家往往说“面向各种行业”，“适合各类企业”，实际上等于什么都没说。而“行业百强企业有××家应用了我们的软件”无疑具备更强的说服力，因此要对厂商的行业背景进行深入调查。行业市场信息除了厂商介绍外，可以通过媒体、会议等多渠道收集，也可以通过行业协会等组织了解。

3.案例 从目前看，用户大都把厂商以往实施成功的案例放在选型要考虑的首要条件，这实际上是对厂商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，尤其是同行业企业的案例。如果有满意度高的行业用户群，那是对厂商行业背景的最好认可。企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。而对其他行业的企业，即便是“金牌案例”，也要存有疑问：生产流程不一样，生产制造管理模块能用在我们厂吗？另外，在实地考察时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的完美演示，而是要切实考察系统中的数据运行情况、基层人员的使用情况等。

4.系统功能 这是必不可少的一个环节。厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料和软件演示。事实上说明书中描述的理论概念居多，各家差异不大，而实际使用中产品的差异远远大于说明书的差异。所以选型企业事先也应准备一些资料，可以是一种产品的物料清单(BOM)、产品的简单工艺、与供应商的采购合同、典型客户的销售合同等，然后把这些资料交给软件供应商，让其在演示中实地应用，更能说明问题。

5.价格 除了要考虑软件产品的价格外，还应重视咨询实施、售后服务的费用。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。

6.实施队伍 厂商的实施顾问是影响ERP项目成功的关键因素。即使厂商有同行业实施背景，但顾问换了新人，实施效果也会大打折扣。企业可以要求顾问参与选型咨询的全过程，另外还可以在合同条款中规定顾问资历、时间保证、顾问更换等条款，以尽可能地选择高水平、有经验的实施人员。

7.售后服务 厂商应拥有完善的售后服务机制，可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是，厂商开发产品的能力与建立一个机制完善的售后服务团队的能力是不同的，因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

中国纺织工业协会电子信息系统

推广办公室主任 吴迪

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能源企业ERP投资占信息化总投资比例

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流通企业ERP投资占信息化总投资比例

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制造业企业ERP投资占信息化总投资比例

咨询和监理是守护神

近一两年，在ERP选型和实施过程中，管理咨询和监理对于降低项目风险，保证系统成功实施发挥了不可低估的作用，因此，越来越引起企业的重视。

1.咨询 一个好的ERP产品，需要高水平的管理咨询和实施服务，已成为业界的共识。不同行业具有明显不同的行业特点和管理模式，在ERP实施中，这些行业特点决定了系统的实施技术、解决问题的'关键点和侧重点。现实情况是，即使ERP厂商有很强的实施力量，也很难做到各行业兼顾。因此，从ERP的发展来看，专业化IT咨询公司的介入是必然趋势。

专业咨询公司应具有相对的中立性，不需要与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。这样，咨询公司才能站在中立第三方角度，根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有点像医生看病和药房供药。当然，这只是理想模式，实际上大多数国内咨询公司与软件公司都是密切合作伙伴，企业用户也大致认可这一现实状况。因此，选择的关键是咨询顾问的行业经验和技术水平。

2.监理 ERP项目具有涉及面广、难度大、周期长等特点，特别是在大中型企业这种现象更为突出。许多项目出现了项目延期、达不到预期技术要求、经费超支、甚至中途下马等问题。为了有效提高应用水平，实现系统预期目标，有必要引入项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理方式取代以往项目的自筹、自建、自管，避免出现目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制的现象，解决一遇问题就相互扯皮的传统管理弊端，确保项目能按期按质完成。不过，这里需要提醒的是，所选择的监理机构必须经过资格认证，只有作为严格意义上的第三方，才能做到公平和公正。

当然，企业对咨询和监理作用的认识和接受需要一个过程，尤其是对监理作用的认识可能需要的时间更长。我国《信息系统监理暂行规定》刚颁布一年多，由于项目周期的关系，其效果还没有完全显现出来。用户只有通过成功案例，才能更清晰地认识监理对项目质量保证、实施规范、进度监控方面发挥的关键作用，才会主动接受监理机构的参与。

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