企业品牌战略：挥刀直奔结果

下面是小编为大家整理的企业品牌战略：挥刀直奔结果，本文共8篇，欢迎阅读与收藏。本文原稿由网友“Beliesher”提供。

篇1：企业品牌战略：挥刀直奔结果

百年盛世咨询的主张：商业社会持续发展的结果，就是供大于求，无论如何抑制制造，如何刺激消费，结果就是每个品类的商品和服务都会供大于求，

企业品牌战略：挥刀直奔结果

。品牌消费时代的到来，是任何企业都无法改变的商业历史进程。品牌消费时代是以品牌消费为主要特征的时代.在这个时代,消费者对商品的选择已经跨越了简单的商品功能这个层次,进入到人性化、个性化的品牌层次。品牌消费时代，每个企业和商品都有一张牌.握在手里的牌，从来没有好坏之分，但这张牌一旦打出去，一定有输有赢。怎样赢得品牌消费的胜利,就是企业品牌战略的核心.

你想玩好品牌这个游戏吗？那麽就来过第一关吧！品牌游戏的第一关就是：品牌对于企业到底是什麽？

不用费时间和脑筋去思考，百年盛世咨询可以告诉你目前认同的人最多的答案：品牌的本质就是制造信任，信任的目的就是为了更多的被选择，被选择就形成了区隔，从而占领了市场获得了利润，建立品牌所着眼的目标不同、建立的信任标准也不一样，附加价值的高低也不一样。这个答案其实并不难找，你去互联网上随便搜索都可以找到更多。

你认同吗？别担心，认同了百年盛世咨询也不会说你错了！百年盛世咨询关心的问题是：你看过拳击比赛吗？不管观众有多麽狂热，也不管组织者和媒体赚了多少钱，更不用考虑外围到底有多少 ，你想过拳击手的想法吗？拳击手的想法只有一个，拳击手要赢得比赛！

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：品牌游戏的第一关就是品牌对于企业到底是什麽？企业营销做品牌，其实就象一个拳击手，希望消费者追捧，给品牌测评机构和媒体交钱，承受股市和风险投资的挤压。企业深陷在品牌光环背后的黑洞里，面对花花绿绿的品牌推广计划,忘记了作为一个拳击手的初衷，拳击手唯一的目的就是要赢得比赛！

百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：从企业营销再造的角度，企业营销做品牌的唯一目的，不是取悦消费者，不是取悦品牌测评机构；不是取悦媒体；更不是取悦股市和风险投资，而是为了赢得竞争！这就是企业品牌游戏的第一关，可怜的是，我们大多数企业，连第一关都没有过，还自认为是品牌的高手！我们还能说什麽呢？只能重复那句慈善家们最不愿意面对的实话：可怜之人，必有可恨之处！

你现在是知道了，做品牌的目的就是为了赢得竞争，那又怎麽样呢？你知道品牌是怎样赢得竞争的吗？《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：品牌在消费者大脑中诞生的方式只有一个：一刀切入，准确而犀利的一下子切入消费者的大脑，

这其实就是企业品牌战略的核心部分。因为企业营销真正的魅力就在于，无论你学历高低，资历深浅，新的营销者和新的品牌，都可以超越前人所有的伟绩。

在百年盛世的商业逻辑里,每个企业和每个商品都有一张牌，就好象是每一个人手里都有一把刀，牌没有好坏之分，刀也无所谓钝还是利，关键是面对不同的对手，你的牌到底怎麽出，关键是面对一大堆西瓜，第一刀到底切在哪里？真的不知道应该怎样形容这一刀的重要，幸好，古龙先生已经有了传世的佳句：杀人只需一刀，一刀即可杀人！

古龙先生说的够干脆吧！《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：其实品牌切入的第一刀也同样干脆，就是直奔结果！既然企业做品牌的目的就是赢得竞争，品牌切入的第一刀，就是直奔打败对手的结果！从企业营销再造的角度，商业社会就是一个竞争的社会，没有竞争，就不存在品牌，如果没有竞争，企业还去做品牌，无休止的“烧灼”自己，那不是企业营销，那是自虐狂。

你知道百事可乐和可口可乐的百年恩怨吗？知道也不妨谦虚一点，百年盛世咨询建议您从品牌切入第一刀，直奔打败对手的角度，来重温一下这个经过我们整理的经典品牌案例。

19世纪80年代，一个名叫约翰•庞巴顿的业余药剂师，因致力于头疼药水的研究而研制出了可口可乐，并魔术般地使其变成风靡世界的饮料。有调查公司曾经做过调查，可口可乐是世界上除了OK之外，人们认知度最高的一个词。就像70年代一位德国人曾经评价的那样，“如果说电影是美国的灵魂，那么可口可乐就是美国的燃料。”谁愿意面对这样的对手呢？这就象与乔丹在一个球场上打球，与菲尔普斯一起在水立方比赛，虽然你已经尽了全力，还是只能做个配角。有什麽办法呢？你还是要打球，还是要游泳，还是要创建自己的品牌。

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在18，比可口可乐的问世晚了，因为味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。在初创阶段，百事可乐曾经销量不佳而味道又像可口可乐，于是有些零售商就把百事可乐灌到可口可乐的瓶子里去销。这个场景，大家应该很熟悉了，这种事情，每天都发生在我们的商业社会，而且绝对愈演愈烈，弱小的企业，都想回避强大的对手，但一进入市场你就发现了，真的无处可逃，你想逃，市场也会再次把你们拉在一起。

篇2：外销企业如何开展品牌战略

在广交会上，面对欧美客商抛出的大笔订单，一句“给我最好的价格”，至今仍令中国的外销企业不敢轻易涨价，“一件纯棉衬衣，我们报价3.5美元，其中成本25元人民币，中间的利润只有不到3元钱。”来自浙江的王先生大叹苦水，而这类现象在外销企业的市场经历中不胜枚举。

我国虽然已经是世界贸易第三大国了，但悲哀的是在国际上叫得响的中国品牌却极其稀少，现阶段的国际市场位置其实只是世界的加工厂而已。一个奥运吉祥物在雅典售价是2.99欧元，相当于人民币30多元，而一只吉祥物的平均出口价也就是0.8美元，相当于人民币7块钱左右，差价有3倍之多。中国加工的鞋如果打上耐克的标记可以卖到500－元，利润可达200%-300%，而真正的加工企业也就10－20％的利润。我国企业长期以来重生产轻市场、重产品轻品牌的问题由此可见一斑。

对OEM（贴牌生产），不同的企业会有不同的态度。那些刚起步的企业，OEM显然是企业快速成长的捷径，而那些羽翼渐丰的企业，如果仍然沉迷于OEM，显然是饮鸩止渴。OEM带给外销企业的影响是方方面面的。OEM的方式由外国客户提供订单，有完善的设计，可以省却企业对产品的研发费用，而且避免了新产品面市后不被市场接受的危险。其次，由于国际合作伙伴严格的操作规范，需要企业不断在生产、管理等方面提升自己，贴牌不是长久之计。以加工费为例，和现在加工同样的产品，加工费至少减少30％。这种逐年下降的趋势还在继续。由于企业产品同质化、产品科技含量低，不少企业为了寻求订单，互相竞争的手段就是不断降低本已微薄的加工费，最后导致大家都无利可图。一个产品的寿命一般只有两年左右，由于对OEM的依赖，企业大多不注重产品开发，新产品研发能力的日渐萎缩就是OEM带来的恶果。这一恶果的直接产物就是模仿能力的畸形增长。国内许多企业把精力放在模仿其他企业的产品上，往往一个企业的新产品开发计划还在实施，其他企业的类似产品已经面市。过去国内等地凭借劳动力的价格优势转化而来的成本优势，取得订单，但是随着印度、越南等地加工业的崛起，其凭借更低的劳动力成本已经开始分流国外的订单。多重因素夹击之下，外销企业再不做出调整，只能坐以待毙。创出自己的品牌将是企业必然的也是必需的选择。

长期以来，外销企业的出口增长依赖低价竞争，虽然注册了一些商标，形成了一些品牌，但能成为名牌的微乎其微，存在的主要问题是：其一，重销售额轻创牌。由于种种原因，外销企业总是把出口放在第一位，强调销售额的重要。在品牌建设上花的功夫不足，遇难而退，以致于今日出口注册的名牌寥寥无几，与我国排位第三的贸易大国身份极不相称。其二，品牌创新缓慢。传统品牌仍占主导地位，不少品牌几十年一贯制，新品牌发展缓慢，老的品牌能维持下来的不多，有的已名存实亡，具有旺盛生命力的新品牌更少，特别是高新技术产品开发和市场推广更是微乎其微。其三，品牌质量差。在出口商品中因质次而砸牌，产生纠纷、索赔、降价的现象屡有发生，严重影响国有外销企业的形象和信誉。其四，品牌自主开发和自主管理经营的意识淡薄，依靠厂家开发品牌、外销企业打市场的局面仍未根本改变。

随着我国参与经济全球化的进程进一步加快，国内市场与国际市场的联系日益紧密，开始呈现出国际竞争国内化，国内竞争国际化的特点，在一定程度上，国内外市场从产品竞争时代进入品牌竞争时代，

从国际市场看，据联合国发展统计报告，名牌在全球品牌中所占比例不到3%，但市场占有率却高达40%，销售额超过50%。从国内市场看，，在80多种消费品中，销量位列前十位的品牌市场份额达62%可见，品牌已经成为企业竞争力的直接表现。创立品牌，培育品牌，已经成为企业市场竞争的主要手段，是企业参与国际竞争的客观要求。

品牌战略是现代企业竞争致胜的法宝，“名牌”属知识产权范畴，是极其宝贵的无形资产。当今跨国公司无不是以名牌起家又以名牌威震天下的,当今企业的竞争不仅是质量、成本、人才的竞争，而且更是品牌及其知名度的竞争。谁赢得了品牌，谁就能赢得市场；谁赢得了市场，谁就能赢得胜利。经济的全球化促使世界各国企业都在创建自己的名牌，发展名牌战略，是外销企业发展的必然选择。开放和竞争的世界，从一定意义上说就是名牌的世界。在竞争日趋激烈的市场上，品牌可谓是市场的灵魂。产品的竞争力、企业的竞争力乃至国家的竞争力最终体现在品牌的竞争上。

蓬勃发展的国内市场，已经让诸多外向型企业频频回头观望。出口业务虽然因为业务量大、风险小而有让人难以抗拒的诱惑力，但是如果一个外销企业长时间埋头于国外订单加工业务，它也许会获得一些急需的东西，却往往会失去更多一个企业赖以长期发展的东西。许多外销企业实际上已经意识到了这一点。对于许多外销企业而言，目前的境况是，并非自己不愿意做国内市场，而是已经受累于国外订单，但是现在仔细算算，有相当比例的单子，算起来根本不挣钱，这不得不让一些外销企业负责人深入思考。而对于一些实力雄厚的外销企业来说，现在即使不投入力量来运作品牌的方式开拓国内市场，每年的利润也很可观。这类公司之所以会将目光转向国内市场，一方面考虑到国内的消费需求，另一方面也是想让企业的优势充分发挥出来。但是，外销企业显然并不精于市场运作，对于国内市场的变数和不规范性也缺少深入了解。外销企业在生产环节有着得天独厚的优势，但是如何在品牌运作过程中取长补短，在市场竞争中抢得一席之地，是每一位企业家都应冷静思考的问题。

经过20来年的发展，浙江义乌大陈已有衬衫企业900多家，日产衬衫50万件，成为国内重要的服装外贸出口基地和品牌汇聚之地，沃尔玛等一些国际零售商也纷纷来下单。万里马服饰通过为大品牌打工、大批量生产积累了相应的“打工资本”，经过1年的精心筹备，万里马选中了在全球23个国家和地区注册的“万里马品牌”，并邀请香港影星吴毅担任品牌文化代言人，倾情演绎白领男性的精彩生活，借助OEM快速走上跨越发展道路。浙江一族服饰有限公司常年为国内外知名品牌企业进行OEM生产的同时，开始运作自己所拥有的“金袖一族”品牌。如今一族服饰已经成为美国杜邦公司在中国的高科技莱卡纤维产品的推广合作企业之一，专业从事莱卡纤维在男性服饰领域的运用，倾力打造中国男性莱卡服饰的第一品牌。

大陈衬衫企业在追逐国际品牌梦想的时候，显得相当务实，他们不约而同选择在国内先打响品牌的策略。在义乌大陈，诸如能达利、傲哥等省级著名商标、金华市级知名商标，在浙江市场的占有率、知名度并不高，但这并不妨碍它们在中国大市场上的占有率。在四川、陕西等中国西部，这些品牌却是有口皆碑。在品牌开创初期，集中有限的资金在云贵地区打品牌，而后从外到内发扬壮大品牌的知名度。从外省打名气，迂回张扬品牌，这是种策略，结果相当不错。大陈衬衫在西南、西北城乡非常走俏，备受经销商欢迎。在云贵川地区，“能达利”连续几年荣膺第一、第二品牌。大陈一天生产50万件衬衫，占国内市场1／15的份额，成为名副其实的中国衬衫之乡。这与大陈衬衫企业的发展战略不无关系。大陈的衬衫对创出口品牌还相当谨慎，他们普遍认为，创牌是个长期而艰巨的过程，现在所做的只是在打基础。即使创出了品牌，也不排除OEM的生产方式。

篇3：太阳能企业如何规划品牌战略

太阳能企业如何规划品牌战略

随着财政部颁布<关于加快推进太阳能光电建筑应用的实施意见>,并同时下发<太阳能光电建筑应用财政补助资金管理办法>,推动光电建筑应用成为促进建筑节能的重要内容,是促进我国光电产业健康发展的现实需要,也是落实扩内需、调结构、保增长的`重要着力点.面对大好形势,如何塑造强势品牌、如何进行品牌发展规划等系列问题都关系到太阳能企业的持续健康发展,解决这些问题需要企业科学规划其品牌发展战略.

作 者：王唤明  作者单位： 刊 名：企业科技与发展 英文刊名：ENTERPRISE SCIENCE AND TECHNOLOGY & DEVELOPMENT 年，卷(期)： “”(13) 分类号： 关键词： 

篇4：中小型企业品牌战略如何入门？

谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等，如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层――产品层面，而备受商家的“ ”、“欺诈”。

这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：

一、客观财力资源短缺：

国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。

二、主观心理压力：

诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。

三、经营理念压力：

目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。

面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：

一、重点投放，各个击破

应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作，

在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。

二、快速品牌战略：

笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。

三、转型企业品牌战略：

对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：

1、转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。

2、借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。

长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体词典里,品牌不是一个空壳，真实的品牌，在品牌消费时代，唯一的功能就是用来消费，所以企业品牌战略的关键点，就是一定要去刺激消费。

百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：企业品牌战略必须要把握的，就是能否直接刺激消费。能够直接刺激消费，带来销量直线上升的品牌切入，就是成功的品牌切入；不能直接刺激消费的品牌切入，越做品牌销量越少的品牌切入，就是失败的品牌切入。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：老品牌切入新市场，必须直接刺激消费，无论你的品牌有多老。20世纪80年代初，美国可口可乐公司想把他们的产品打进中国市场。于是可口可乐公司决定先以免费试喝的方式在北京、上海、广州三大城市进行街头调查。调查结果令他们非常望，只有10% 的人能够接受，还有20% 的人无明确态度。品牌消费时代，不是你有了一块金子招牌，就自然而然有人主动来消费，你必须想办法去刺激消费。

怎样刺激消费者来消费你的饮料品牌呢？最简单的刺激方式，就是告诉他，别人每天都喝！调整思路以后，可口可乐重新进行免费试喝的街头调查。这次调查和前一次调查不同的地方是――让消费者试喝之前就告诉他：可口可乐是美国文化的象征，是美国人几乎每天都要喝的饮料。没想到这次调查的结果和第一次几乎完全相反。有70% 的人能够接受可乐的味道，不接受的下降到20%，无法表示意见的占10%。不能够在新的市场去刺激消费，你拥有可口可乐这样的品牌，也寸步难行。

你知道携程公司吗？我不知道携程的地址在哪里，但我跟许多经常出差的人一样，我有一张携程网的会员卡。百年盛世咨询认为携程的品牌切入也是一个经典的案例，当年切入之初，新兴的互联网行业竞争惨烈，而传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，所以互联网行业的人说，携程不是一家纯粹的互联网公司；而旅游行业的人说，携程不是一家真正的旅游公司，携程选择以互联网技术去整合混乱的旅游业，这一刀切的固然干净利落，更漂亮的是对刺激消费的把握，

携程作为一个新的品牌切入新的领域，刺激消费的关键环节有两个：

第一，就是首先让消费者手里有携程卡。着装各异的发卡一族，在中国已经成为一个全新的职业，在各个城市，在被商家视为目标客户出行的各个黄金地段，他们发着各式各样、五花八门的会员卡片。携程是这种街头揽客模式的始作俑者，对于一个以高科技著称的互联网公司，前端是人海战术大发卡大军，后端是一个1600余人规模的电话呼叫中心，表面上这样的场景，多少有些让人觉得不可思议，但在百年盛世咨询的商业逻辑里，这一切无非就是要达到直接刺激消费的目的。

第二，就是要让大家频繁的使用。携程网的会员卡，不仅可以享受超低的机票、宾馆价格，同时作为卡的持有人，订机票宾馆还能赢得积分，积分到一定程度可以升级为VIP卡，金卡等等，也可以兑换礼品，而携程网同样将这张卡的功能进行了深度开发，现在携程网的 VIP会员可以享受很多餐厅以及娱乐休闲场所的打折服务. 在百年盛世咨询的商业逻辑里，这样做携程网的会员卡自然就会得到更多的使用，而消费者对于携程的品牌好感度和黏性，就形成了与消费次数的同步增加。

脑白金的案例确实已经不新鲜了，就象我们现在，钱包里可能没有钱，但一定会有几张卡一样，携程式的用卡对消费的刺激，也一样不新鲜了，但在百年盛世咨询的商业逻辑里，经典始终就是经典。脑白金的品牌切入第一刀，是一本叫《席卷全球》的书，全书共89页，分九章。单看这九章的题目，大家就可以感觉到它想刺激消费的强烈欲望了。

第一章“美国人的疯狂”，称脑白金的价格是白金的1026倍，在欧美国家已经卖疯了。

第二章为人体司令部”，称人脑的核心是位于大脑正中央仅有黄豆粒大小的脑白金体，脑白金体分泌出来的物质为脑白金，随着年龄的增长而减少，因而掌管着人类的寿命和衰老大权。

第三章“九十岁的中年人”和第四章“姑娘、少妇和老太太从根本美丽”，分别讲的是补充脑白金能够使人返老还童，延长寿命，男人壮阳，女人漂亮。

第五章“ 将进入历史垃圾堆”，讲的是脑白金对改善睡眠有特效。

第六章“增强免疫、抵抗疾病”，那就是有病治病，没病防病了。

第七章“人生‘性’福八十年”，着重讲述脑白金提高性欲方面的神奇作用，一个长期服用脑白金的老年人，其性能力和年轻人几乎没有差别！

第八章“脑白金第二次革命”，强调脑白金的解毒和排毒功效，为推出胶囊＋口服液奠定理论基础。

第九章“中国人与脑白金”，预言脑白金在中国将要火爆。

这确实是一本非常独特的产品说明书，写的非常到位，从品牌切入的角度，确实也是很够劲的一刀。但消费者真的会象被洗了脑一样，这样简单的就去消费吗？这个方式也许很别致，但过于间接了，百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，20联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：企业品牌战略的关键，不是间接刺激消费，而是直接刺激消费，商业社会就是这样现实，你遮遮掩掩的迂回是行不通的，你自己不直接把话说出来，根本就没有人有义务去帮你说。

脑白金的品牌切入，除了《席卷全球》的决心，还需要更直接的消费刺激方式，于是就有了那句，你听你也烦的知名广告：今年过节不收礼，收礼就收脑白金！尽管很多人都给这个广告冠以恶俗之名，但从企业营销再造的角度，对于把握品牌切入，这则广告，确实是难得一见的，直接刺激消费的经典之做。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：直接刺激消费的品牌战略，一句话也是经典；不能直接刺激消费的品牌战略，花一毛钱都是浪费。

百年盛世咨询的忠告：品牌消费时代，品牌领域才是真正的红海，品牌诞生的唯一方式，就是切入消费者的心智，企业品牌战略的目标，就是为了赢得竞争。想要赢得竞争，品牌战略切入消费者心智的第一刀，就必须直奔打败对手的结果！品牌，在品牌消费时代，唯一的功能就是用来消费，所以企业品牌战略的关键点，就是一定要直接刺激消费。能够直接刺激消费，带来销量直线上升的品牌战略，就是成功的品牌战略；不能直接刺激消费，越做品牌销量越少的品牌战略，就是失败的品牌战略。

篇7：中国服务企业的品牌战略

冬季奥运会上，全世界的观众目睹了中国运动员所取得的骄人战绩，

在观看奥运的同时，我还发现不少知名品牌均参与赞助此项盛事。其中，大部分的赞助商为西方或日本的全球性品牌，韩国公司也开始注重建立自己的全球性品牌。这不禁使我想到，北京主办的奥运会中，奥运赞助商是否会被外国品牌垄断，还是由中国本地公司所建立起的世界认同的品牌所主导。

服务品牌对比产品品牌

我们通常把企业归纳为两大类别――产品型企业和服务型企业。产品型企业销售其所生产的产品，例如索尼、康佳生产电视机和日用电子产品;海尔生产家用电器;摩托罗拉生产移动电话。这些产品型企业的品牌可以称为“产品品牌”。

另一种企业类型――服务型企业，也同样重要。如中国国际航空公司及国泰航空提供运输服务，麦当劳提供餐饮服务，中国移动提供通讯服务，中国银行提供金融服务。这些企业的品牌可以称为“服务品牌”。

多年以来，客户服务品牌与产品品牌相比总显得矮了一头。人们对服务业并不十分在意，服务业的品牌在消费者心中也无法留下深刻的印象。然而时过境迁，如今品牌界的宠儿已经换成了服务业。几乎所有一鸣惊人的品牌，如戴尔和星巴克，都是非常偏重于服务的类型，

电子商务正在造就一些即时服务类的品牌，如Ebay、亚马逊和雅虎。此外，人们身处的服务环境本身也已成为了一种品牌：在选择某个品牌的尿布或咖啡时，我们会考虑是在Tesco超市还是家乐福大卖场或者是沃玛特百货中心购买。而且，服务品牌也已开始走向世界。看看家乐福与沃马特、花旗银行与汇丰银行以及生产移动电话的沃达丰与奥达治公司，它们近期海外市场的增长令人瞩目。

服务品牌的蓬勃热力同样还以很多其他方式展现了出来。在过去中，美国客户服务公司的市场资本增长远远超过了消费品公司及零售公司。服务品牌投入广告的资金额增长率比产品品牌的投入资金增长率高出5倍以上。

中国服务企业建立和巩固其服务品牌的压力日渐增加。其中有三大行业可能成为中国服务品牌发

展的重点。第一为通信业――新的竞争环境、世贸组织的进入以及新技术意味着品牌将会成为竞争成功的重要因素。第二为金融服务业――世贸组织的进入以及激烈的竞争将更突出品牌战略的重要性。第三为航空业――此产业正进行重大改革，而品牌将成为决定胜负的重要因素。

处于这三个行业中的企业需要密切关注优秀服务企业发展动向。优秀品牌企业创造市场主导品牌――受到顾客信任的品牌以及能伸延至其他业务的品牌。这些优秀公司的经验为想要建立品牌的中国服务型企业提供了重要的借鉴。

篇8：太多企业糟蹋了品牌战略

Too many brands spoil the strategy

博客主人／Mark Ritson

www.marketingweek.co.uk

谈到2012年品牌战略问题，有两个热点话题：品牌架构和品牌组合，乍一看，这似乎是相对次要、相对表面的话题。但是，绝大多数组织从来没有重视这个问题：自己需要多少个品牌（产品组合），以及让这些品牌在消费者心智中保持怎样的形象，是作为一种单独的品牌，或是作为品牌的组合（品牌结构）。

然而，重视这个问题的企业相对要少。而在我工作过的所有企业里，产品组合和品牌架构是让企业头疼的两大问题。大多数营销者之所以低估了这两大问题的重要性，原因很简单―这两个问题不明显。大多数人不会第二天起床一睁开眼睛，突然意识到自己要调整产品组合策略。

相反，你很容易发现其他一些次要的问题，譬如互联网登录页面故障、产品互侵问题或销售队伍出现冲突。而经过大量的问题分析之后，你最终发现这些问题归根到底是由于企业的品牌太多，或者是品牌组合策略出现了问题。

还有更严重的一种情况，就是你可能一直找不到问题的源头，没有认识到：正是错误的产品组合和品牌结构，才一直没能让营销效果发挥到最大。我记得有一个悲哀的例子，一家做得很大的汽车品牌首席营销官一直强调：“我们旗下拥有的品牌不多，只是我们对品牌营销没有下足功夫。”最终，他被解雇了。直到今天，或许他还没有意识到一个问题，他所说的，第二部分和第一部分有着直接的联系。

这些都是调整产品组合重要性的强有力例证。还有一个案例来自于宝洁和联合利华。当时我还是一个营销生手，而这两家企业当时的品牌加起来超过了2000个。现在，它们主要的利润来自于其中30个品牌。要证明多品牌产品组合的疯狂性，只要看看联合利华的相关数字，虽然它的利润率增长低于0.2%，但它的品牌多达84个，

从这些知名的多品牌企业，可以更好地看清品牌结构的重要性。引用麦肯锡的话：运用一个好的品牌结构，能够将所有的产品涵括到一个品牌中。如果世界上最好的战略公司选择的是一种单一品牌运作方式，那么又多了一个关于少就是多的正面例子。

许多英国企业存在一大问题，即它们想的更多的是：拥有更多的品牌才能让企业更成功。但它们却很少想到品牌结构问题，或企业运营品牌的能力问题。

请记住，虽然许多人希望创建子品牌，使之成为多品牌组合品牌，但对于大多数企业而言，最重要的仍然是坚持最基础、最原始的做法。麦肯锡的观点是，单一品牌企业拥有明显的战略优势，而且表现在多个方面，包括品牌经济效益、战略聚焦度、单一雇主品牌，以及明晰高效的内部运作。

相反，全球领先的酒店管理企业雅高集团（Accor Group）拥有14个品牌，许多都是采用子品牌结构，虽然所有品牌都由母品牌背书―譬如雅高集团正在开展的宜必思（Lbis）运动。

不管雅高集团为什么采用这种做法，但这种品牌运作方式将让它倍感艰难，因为它的品牌多而品牌架构不清晰。这种营销方式过于分散，没办法形成凝聚力。盈利能力将受到影响，因为企业要养许多子品牌。而企业也会出现内部混乱和矛盾，这些症状一旦并发将导致更严重的问题。

组织面临的关键挑战在于，要明确这些问题：企业需要多少个品牌，就单一品牌运作考虑要采用哪种品牌架构，之后再考虑是否需要更多的品牌。

广告费预算与企业品牌战略的对接

《开花了结果了》教案

励志是过程，成功是结果

任职期满考核结果

选举结果记录范文

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