《六西格玛管理》研修纲要

下面小编给大家带来《六西格玛管理》研修纲要，本文共15篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“无镜泉”提供。

篇1：《六西格玛管理》研修纲要

《六西格玛管理》研修纲要

《六西格玛管理》研修纲要六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式，30%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。中国目前成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求。我们知道“看不见的手”决定了企业的命运，成败在于创新、品质、品牌、价格。有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛，研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题。一. 研修对象・・・・・・・・・・・・  企业的高层、中层主管、一线主管及准备参加6σ项目的有关人员（最好分层研修）二. 研修时间・・・・・・・・・・・・  课时: 2天  三. 研修目标・・・・・・・・・・・・  使企业管理者及时吸收世界先进且流行的企业管理方法，提升自己的管理意识；降低企业的生  产成本；增强企业的核心竞争力。四. 研修大纲・・・・・・・・・・・・ 1.1追求双赢的探索之路1.2  目前一般企业面临的课题1.3  企业绩效的一般判断 1.4  为什么要学习6σ管理法？1.5  哪些企业需要开展6σ管理法？1.6  6σ的起源与背景1.7  6σ在摩托罗拉 / 在联合信号 / 通用电气1.8  6σ在世界级公司/在中国2.1  质量管理的发展过程 ◇全面质量管理在日本  ◇21世纪是质量的世纪◇质量管理的新阶段 2.2  产品可靠性达到99%为什么还不行2.3  哥伦比亚号航天飞机再次给人们发出警告2.4  质量与成本的关系2.5  6σ管理法与TQM的比较 3.1  6σ是最完美的质量水准3.2  6σ是一种商业战略和哲学3.3  6σ管理是一种回报丰厚的投资3.4  6σ管理能给企业带来的好处3.5  6σ管理涉及的三个领域3.6  6σ管理法所关注的六个主题3.7  6σ管理法的定义3.8  6σ管理法组织的定义4.1  重新认识统计学4.2  6σ管理离不开统计学4.3  关于6σ的基本知识 5.1  顾客满意的基本概念5.1 - 1  常常被冷落的内部顾客5.1 C 2  客户关系价值的分布5.2 C 1  超越顾客的期望5.2 C 2  超越顾客的期望赢得忠诚顾客5.2 C 3  顾客满意与质量关系的卡诺模型5.2 C 4  诺菲尔德公司的“顾客服务4P”5.3-1  摩托罗拉的顾客完全满意(TCS)5.3-2  摩托罗拉供应商的(TCS)5.3-3  摩托罗拉的TCS卡5.4 -1  顾客满意度指数5.4-3   ACSI模型(美国customer satisfaction index)5.5-1  质量功能展开 (QFD)5.5-2  QFD在质量环中的作用6.1  6σ与企业文化再造6.2  企业文化再造与创新6.2  6σ与通用电气的质量文化6.3  折射新旧文化理念的三角形 6.4  企业发展面对的“3C”挑战 6.5  顾客驱动的发展哲学7.1  σ水平测算的意义 7.2  生产能力与缺陷 7.3  单位缺陷数及其计算7.4  百万机会缺陷数 7.5  DPMO与σ水平的'转换7.6  σ水平与工序能力指数8.1  实现6σ的六步法8.2  明确你是做什么的8.3  了解你的顾客及其需求8.4  明确你的需求是什么8.5  制定你的工作流程 8.6  优化你的工作流程8.7  不断提高追求卓越9.1  什么是DMAIC模型9.2  界定(define,D) 9.3  量测（measure，M）9.4  分析（analyze,A）9.5  改进(improve,I)9.6  控制 (control,C ) (1)9.7  DMAIC 模型的应用是一个循环过程10.1  6σ的组织与架构10.2  6σ团队的成员10.3  选择合适的黑带10.4  黑带的选择标准10.5  公司需要多少黑带五. 研修形式・・・・・・・・・・・・・采用启发式的讲解、案例的分析、应用的练习、问题点的商讨和管理性的游戏等多种形式进行研修.精益生产研修课程一览表Lean Production Curricula 序号No. 精益生产课程LP Curricula 课时Time 1 精益生产导入Lean Production Inducts  2天Days 2 5S基础知识与推动 5S Basic Knowledge and Impetus 2天Days 3 单元制生产 Cell Production  2天Days 4 拉动看板 Pull Kanban  3天Days 5 价值流管理 Value Stream Management  6 TPM  Total Productive Maintenance  3天Days 7 快速切换 Single Minute Exchange of Dies  3天Days 8 防错技术Mistake-Proofing  2天Days 9 IE四工具  IE Four Tools  3-4天Days 10 项目选择与改善技术Project choice and Improvement technology 4-6天Days 11 供应链管理Supply Chain Management 1-2天Days 12 全面质量管理TQM 1-2天Days 序号No. 相关课程Correlation Curricula 课时Time 1 现场管理者管理基础Superintendent Elementary knowledge 2天Days 2 品管圈 （ QCC ）  Quality Control Circle  1天Days 3 QC 7工具   QC 7 Tools  1天Days 4 统计过程控制Ⅰ（普通）SPC （Ordinary） 2天Days 5 统计过程控制Ⅱ（特殊）SPC （Special） 1天Days 培训讲师简介范老师 著名跨国企业经理，实战派培训咨询与管理专家，范老师于上世纪八十年代、九十年代先后赴德国、日本学习和工作，并于1992年分别在日本的AOTS和日本松下株式会社大板总部的人才育成中心进修制造管理和人才育成，先后担当日本松下公司的人才育成讲师及品质保证课的见习课长，期间又分别师从与6σ管理法大师及TPM大师，曾亲身参与日本松下等公司的TPM、精益生产及6σ管理法的实践，在日本松下公司的中国工厂――苏州松下电工有限公司工作期间，还曾先后担任人才育成主管、品质保证部部长及公司系统推进室室长等，有着多年TPM、JIT及6σ管理法整体推进的领导和实战经验, 极大地提高了公司的管理水平和生产效率，同时范老师在日本松下公司前后整的工作期间在对企业的人才育成中也获得了丰硕的成果。范老师现任美国MGN公司授权的中国首席培训顾问、中国人力资源论坛的特邀佳宾，同时还是中国咨询频道、华维网的高级讲师和高级管理顾问。范老师不但有坚实的理论知识，更有丰富的实战经验。在不断的学习―实践―研究中，于范老师在国内创立了TPM+6σ管理法一体化管理的工作方法,为企业管理水平和生产效率的提高作出了重要的贡献，范老师培训并指导过许多家国内外企业，经常应邀到大学及各地的研修班上进行讲学,由于具有十多年的职业经理人生涯,因此他非常了解企业各级人员的知识需求及碰到的问题难点,讲学的针对性强,再加上多样化的培训模式,因此他在以前的培训课上的讲解深受学员的欢迎：先进的理念、国内外工作的管理实践心得及独到的见解。  善长培训和咨询的部分科目：《现场中基层管理者管理研修》《5S基础知识与推动》《TPM全员参加的生产保全》（分层导入篇和专业篇）《六西格玛管理法》（分层导入篇和专业篇）・  《LP精益生产》（分层导入篇和专业篇） ・  《TPM＋6σ管理法一体化管理》（分层导入篇和专业篇） ・  《现场的诊断和改善》・  《精益生产专题课程》等近期培训或指导过的部分企业：《安德鲁（中国）公司（美国）》《国腾电脑（台湾）》《日本三洋公司（苏州）》 《前瞻电子（台湾）》 《阿克苏诺贝尔公司（荷兰）》《日本松下家用电器（杭州）》《美国贝氏化工》《上海格勒雷机电》《杭州卡莱汽车制动（美国）》《日本普美驾驶室公司》《美国PPG公司》 《三洋能源（日本）》等  《横河电机有限公司（日本）》《苏州维信电子（美国）》《苏州天马医药集团》・・

篇2：如何推动六西格玛管理

/3/10来源：价值中国作者：迟竹强

六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为，而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。在企业追求六标准差的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，分五个阶段：界定、衡量、分析、改善与控制。通过这些步骤，企业的利润自然会发现问题，找到解决问题的方法，实现增加利润的根本目标。

界定：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。

衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。

分析：探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。

改善：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。

控制：确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。如果成功推动，六标准差所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。

六西格玛管理哲学和方法

在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。

1.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距，

在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？

3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。

4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。

5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。

案例：为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论： “我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量品牌与利润领先。作为一种突破性的质量管理战略，在上个世纪八十年代首先被摩托罗拉公司推出并付诸实施。仅三年，该公司产品的不合格率从百万分之六千二百一十件，减少到百万分之三十二件，在此过程中节约成本超过二十亿美金。韦尔奇领导下的通用电气公司在初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。地区销售经理可以用6Sigma来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。

篇3：六西格玛管理：正在风靡世界

六西格玛管理正在风靡世界，作为质量管理王冠上的明珠，六西格玛黑带平均年薪$85,000。然而，什么是关于六西格玛管理呢？ 关于六西格玛管理目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：

1.管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

2.六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

3.韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的六西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界，

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”

我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

六西格玛管理具有以下特点：

1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；

4) 在实施上由“倡导者Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；

6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。

篇4：课程纲要研修感悟

四月，一个春意盎然，充满勃勃生机和希望的时节，沐浴着春风，我们迎来新一期的远程研修。

通过对专题一的学习，我对课程纲要有了崭新的、深刻的认识。

课程纲要完整地体现了课程元素------课程目标、课程内容、课程实施与课程评价。

课程纲要是一种学期教学的规划，也是一种对学期教学实施的预期，必须充分考虑到学生的知识基础、教学资源、符合学生认知规律的教学方式设计，以及促进学生学习的评价方式等。也就是说课程纲要要比课程教学进度内容更丰富，课程纲要是教学进度的深化与延伸。

编制课程纲要，就是对一个学期或一个模块、一个单元所要实施的教学进行整体设计，也就是从学生学习的角度对一定时期内的学习内容进行整体规划，研究和分析教与学中所涉及到的各方面因素。编制和使用学科课程纲要，有利于教师整体把握课程实施的目标与内容，有利于教师审视、满足课程实施的所需条件。教师的第一堂课不应讲具体内容，而应该介绍学科课程纲要，介绍本学段这几年的学习目标，让学生明白本学科自己的学习目标和任务。对于学生来说，课程纲要描述了学习的目的地，画出了学习线路图，并且提供了学习的基本要求，有利于学生明确本学期的课程教学安排，从而明确自己的学习任务，把握学习内容的逻辑框架，进而学会规划自己的学习。

研修帮我打开了一扇窗口，让我眼界更加宽广;研修帮我扫掉了迷茫困惑，引我步入前方更迷人的景色。

篇5：六西格玛管理的六步法

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。 组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的.流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

篇6：用六西格玛武装战略管理

什么是六西格玛

西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。

另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完，15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。

“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。

DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO=总的缺陷数/机会×一百万分之一百万。

如果DPMO是百万分之三点四，即达到99.99966%的合格率，那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

1西格玛=690000次失误/百万次操作

2西格玛=308000次失误/百万次操作

3西格玛=66800次失误/百万次操作

4西格玛=6210次失误/百万次操作

5西格玛=230次失误/百万次操作

6西格玛=3.4次失误/百万次操作

引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

六西格玛管理体系的特点

第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢?这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做?把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化?一般来说，声音频率高，声音比较尖;声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化?这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量?可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。

第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。

第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。

第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。

六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放，

在中国加入WTO以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

怎样在企业里导入六西格玛管理体系

这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。

六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的1%～2%。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”(如产品保修、顾客申诉等)转移成“预防费用”(如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等)。

三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。

在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。

实施六西格玛企业的成功经验与启示

根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：

第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。

第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。

实施六西格玛具体的操作方法

团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转;一种是领导人在边缘，作为普通的一员;还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。

团队在实行六西格玛时，要做到：

一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。

二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。

三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。

篇7：企业应该如何应用六西格玛管理？

上世纪九十年代至本世纪初，世界各行业领先知名企业开始推行六西格玛管理，如电脑业的戴尔电脑(DELL)，化工业的陶氏化学(DOW)，银行业的汇丰银行(HSBC)，并且绝大多数公司取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。国内企业在以后逐步开始学习和推动六西格玛管理。但是任何改进活动的进行都不会一帆风顺，尤其是六西格管理具有以前所有变革方法所没有的特点。

以陶氏化学为例，20世纪90年代，雄心勃勃的陶氏管理层为企业发展提出了非常高瞻远瞩的宏伟目标，并且已经分拆到了各个纬度：

*财务：行业内最大的公司，行业内最赚钱的公司

* 形象：行业内最受尊重的公司

* 市场：超过行业平均增长

* 定位转型：从化工技术公司到高科技公司

* “可持续发展”

* “社会责任”

为了达到这样的目标，陶氏化学在追求卓越运营的旅程里，将六西格玛作为企业管理方法论和企业文化来推行。具体到运营指标上，陶氏化学的六西格玛要求达到一个伟大的目标，即“创造一个卓越企业运营环境，在此之中任何低于六西格玛(0.0003%)的质量是不可接受的”。DD任何质量都不得低于百万分之三的合格率!听起来似乎不可思议。那么陶氏化学最后到底有没有实现这个目标呢?在这之前，我们先来看看什么是六西格玛。

六西格玛管理思想是统计方法和企业管理的结合，和传统的“数字化管理”或者“定性+定量分析”异曲同工。它不是单纯的统计技术方法的引用，而是全新的分析、解决和管理思想。其含义是客户驱动下的持续改进。“客户”不单单指最终客户，也包括内部客户。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

润滑油公司作为中国石化的专业生产经营润滑油的企业，经营长城牌润滑油，长城润滑油是中国石化对外宣传的一个品牌，公司积极倡导以顾客为导向的经营理念，几年来，不断提高对顾客的服务质量，提高顾客满意度。在提高顾客满意度方面，公司也作了很多工作，公司内部也推行了16949质量体系，具备了一定的管理基础，可以推行六西格玛管理。

六西格玛是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。

企业在选择六西格玛项目时，可以从以下几个方面考虑改进的机会：

1、顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。

2.企业的内部管理方面，从近两年内部员工满意度不是很高的现状可以看出，由于企业内部不断推进专业化管理，加大集中统一管理力度，实施内部管理，员工的工作内容和职责也在不断调整，面临的市场竞争及工作压力越来越大，润滑油公司员工的整体心态和信心急需提高。所谓“攘外须先安内”，公司内部需加强和完善内部人力资源管理体系，重点提升一线营销工作人员的积极性和动力。

3.通过与竞争对手的对比，找出本企业与同业之冠之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进。

润滑油公司在顾客满意度调查过程中，针对客户对技术服务和支持的情况进行调查，行业的综合满意度为3.80分，长城润滑油3.73分。长城的表现略低于行业标杆，表现比较好的是壳牌、美孚和埃索，统一的表现基本与行业标杆持平，而昆仑则表现最差。从不同用户对长城的总体满意度水平可以看出，销售终端和社会经销商的满意度都偏低，这也是长城与领先品牌满意度差距的主要原因。

从不同用户对各品牌的总体满意度评分可以发现，单位用户对各品牌的满意度水平差异不大，都属于比较满意，但中间商(社会经销商和零售终端)对各品牌的满意度有些差异，特别是经销商。如何更好地协助经销商给予他们的客户到位的技术服务和支持，是值得企业充分关注的问题，

根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，项目的实施性等方面。对于润滑油公司的实际情况，可以将提高经销商满意度特别是提高经销商对最终客户的技术服务和支持满意度作为改进重点。

确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人，他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，该成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，改成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。

选定人选后，需要对人员进行培训。六西格玛管理的培训工作是制度化的，初期培训课程通常由外部专家教授实施，受训人员包括未来的黑带、黑带大师等。六西格玛管理的培训工作可以分为三个层次：

第一层：企业高层管理层以及六西格玛倡导者的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理理念有清晰的了解。对于六西格玛倡导者的培训，其重点更加侧重于如何构建六西格玛管理基础和战略层次的策划。

第二层：六西格玛黑带与绿带的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最长，回报最大的培训。通过对六西格玛管理技术的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛管理的方法和技术，形成六西格玛管理思维方式和开展项目的行动方法，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。

第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训，是形成六西格玛企业文化的基础。

对于刚刚开展六西格玛管理的企业，最好的方式就是边培训边执行项目，通过完成项目达到培养人的目的。

在项目实施过程中DMAIC(Define，Measure ，Analyze，Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一下 DMAIC流程。

1.定义(Define)

项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等。一句话，也就是找到需要解决的问题，比如客户满意度，生产效率，订单处理效率，运营成本，供应链质量，研发成本等等。

2.测量 (Measure)

测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。比如，研发成本可能和试验次数，数据采集手段，单次试验时间等因素有关联。那么如果要降低研发成本，则试验次数等因素就需要好好考察。

3.分析

分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术。比如，虽然试验次数对研发成本的影响很直观，很明显，但是两者之间到底有什么样的影响系数?其他的因素又是怎样和试验次数一起来对研发成本进行影响的呢?

4.改进

改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。

5.控制

控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。

除了DMAIC的专业方法外，专业的统计软件在六西格玛项目里的重要性也非常值得一提。好的工具软件，不仅仅要速度快，支持大数据量，更要支持图形化分析能力，易于学习、分析和推广。

篇8：六西格玛管理与ISO9000标准

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体的市场，1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多。”于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛管理之路。由于其6西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过的努力，到，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施6西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用6西格玛管理法，并且取得可喜的成绩。在这种情况下，许多人认为6西格玛管理法将取代ISO9000标准。

12月，国际标准化组织（ISO）重新颁布了ISO9000标准。ISO9000:版对原94版进行了重大的修正和更新。ISO9000:2000版和6西格玛管理法有许多相同或相似之处，例如：组织的质量管理工作以顾客为关注焦点，采用过程方法，强调组织领导积极参与质量工作的重要性，提倡全员参与，要求组织建立用统计技术分析过程和数据的测量操作程序。于是，又有人疑惑ISO9000:2000版是否会使6西格玛管理法多余。

仔细分析研究6西格玛管理法和ISO9000:2000版之后，人们会发现以上两种观点都是不正确的。6西格玛管理法和ISO9000:2000版之间并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处。对于组织质量管理工作而言，他们所起的作用也是各有千秋。

一、ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而6西格玛管理法给组织的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系。

ISO9000:2000版标准主要由ISO9000、ISO9001和ISO9004三个核心标准组成。ISO9000阐明了ISO9000:2000版标准制定的管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论基础，规范和确定了新版ISO9004族标准所使用的概念和术语。ISO9001标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的进一步补充。ISO9001标准有两个作用：一是明确通过满足产品的规定要求达到使顾客满意所必须的质量管理体系最低要求；二是为质量管理体系的评价提供基本标准。ISO9001标准是组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004标准提供了考虑质量管理体系的有效性和效率两方面内容的指南，可以指导使用者实现持续的自我改进，追求卓越的质量管理绩效，实现顾客和其他相关方满意的更高层次的目标。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅仅使用ISO9001，即实施ISO9001标准的组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用。所以说，ISO9000:2000版在组织的质量工作中只是起基础性的作用，仅仅为组织架设了一个基础质量平台，

6西格玛管理法管理系统是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，来实现和维持成功的业务管理的系统。6西格玛管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。6西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进。DMAIC则由下列四个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系，其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。6西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，6西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。

二、ISO9000是组织进入国际市场的“护照”，6西格玛管理法将是组织“定居”国际市场的“绿卡”。

当今世界各国在经济方面的相互合作和相互竞争日益增强，国际贸易也随之迅速发展。在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品品质认证和ISO9000质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期、稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000认证是不够的。通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进。因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而6西格玛管理法是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型企业都已经采用6西格玛管理法，为了更好地与国外企业长期合作，我国企业在积极进行ISO9000质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行6西格玛管理法，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

综上所述，ISO9000为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。而6西格玛管理法作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理战略。它是指企业为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想、体系、手段和方法，进行的系统管理活动。因此，ISO9000和6西格玛管理法的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施6西格玛管理法，以便推进和加强组织的质量改进工作。

篇9：六西格玛管理与统计学浅述

现代质量管理制度从其形成之日起即与统计学结下了不解之缘,无论是质量检验还是过程控制,统计学在其中都起到了不可替代的作用。

现代质量管理制度的形成应当由工业化时代算起。在初期的质量检验阶段,人们所熟知的质量管理手段仅限于质量检验,这时的质量检验并没有引入统计学中“抽样”的思想,因此,大部分产品都是进行逐个检验。这种检验的弊端很多,限于科技条件,所暴露出的问题无法得到有效的解决,但是在检验过程中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效利用的思考,再加上当时统计学中各种统计方法的发展,导致了质量管理与统计学的彻底结合,从而出现了统计质量控制(sPc)这种在当今质量管理界仍有决定性影响的技术。这之后质量管理的发展始终与统计学密切相关。

统计质量控制作为质量检验的发展,其主要作用除进行检验之外,还进行过程控制。这一阶段的检验已不再是单纯的对产品逐个进行检验,而是引入了统计中“抽样”的思想,对产品进行科学的抽样检验。其做法是:在初步考察产品特性的前提下,采取相应的抽样方法抽取一定量的产品,通过对该批抽取产品(统计中称为样本)特性的检验从而推断整批产品的质量特性此即统计学中最基本的方法:根据样本特性推断总体特性。而统计质量控制中的核心理论—过程控制,其核心即是上文中所提到的3口理论。3J理论来源于统计学中的正态分布,它是统计学与质量管理的完美结合的体现,控制图中中心线的确定,控制限的制定等一些准则和方法直接来源于统计学中的相关理论。反过来,质量管理的不断发展也为统计学的研究提供了许多新课题,尤其是对于控制图的研究,迄今己取得了许多突破性的成果。

六西格玛管理作为质量管理的延伸,不可能完全脱离质量管理。在生产和质量部门,六西格玛管理仍包含质量检验和质量控制的功能。但是,作为整个企业运作的基石,六西格玛管理的作用又不仅限于此,六西格玛管理与统计学的结合也要比质量管理与统计学的结合要紧密的多。

六西格玛管理作为一种追求卓越的管理理念,在企业的运作中不仅对生产和质量部门起着指导作用,同时也决定着企业的其它部门乃至整个企业的运作形式。六西格玛管理所倡导的流程式管理,虽然不是首创,但其不遗余力的推行,并将“工作流程化”作为进行六西格玛管理的前提。在主张“重视人在工作中的因素”的同时,将工作流程化,流程量化,尽量减少工作中人的失误,量化的流程式管理使得六西格玛管理与统计学的结合更加紧密。六西格玛管理在长时间的实践中也形成了自己独特的管理模式,下面将结合六西格玛管理的DMAIC模型简单介绍六西格玛管理的实施过程,及其各实施阶段中的统计工具。

六西格玛管理实施的是流程式管理,强调“以顾客为中心”,这里的顾客可以是企业的外部客户,也可以是公司的内部客户。其做法是将各种业务或者工作过程分解成大小不一的流程,流程末端即为客户,即流程的成果—产品或服务的接受者。

篇10：《LP精益生产》研修纲要

《LP精益生产》研修纲要

・  《LP精益生产》研修纲要生产率和质量是关系到各行业的各个公司生死存亡的两个要素。公司的生存和发展依靠着比竞争对手更有效的经营和提供更高质量的产品。精益生产方式（也称丰田生产方式）就是这样一种观念，即公司在生产率和产品质量方面如何灵活运用，以获得持续的效果，也就是为什么会风靡美国的原因所在。精益生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它不仅能使企业不断提高生产效率，增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。一. 研修对象・・・・・・・・・・・・  企业的高层、中层主管、一线主管及准备参加精益项目的有关人员（最好分层研修）二. 研修时间・・・・・・・・・・・・  课时: 2天  三. 研修目标・・・・・・・・・・・・  使企业管理者及时吸收世界先进且流行的企业管理方法，提升自己的管理意识；降低企业的生  产成本；增强企业的核心竞争力。四.研修大纲・・・・・・・・・・・・     引 言企业绩效的一般判断目前一般企业面临的课题为什么要导入精益生产？哪些企业需要开展精益生产(LP)？1.0概 论◇何为精益生产方式◇精益生产的'制造理念◇精益生产体系◇精益生产所追求7个“零”极限目标◇对精益生产的认识◇精益生产方式可期待的效果2.0浪费的识别◇经营思想的类别◇不精益的管理现状◇什么是浪费？◇工厂中常见的7种浪费◇常见的12种动作浪费补充:LP与其它管理方法的区别与联系3.0 生产计划与看板管理◇精益生产中的生产计划◇制定生产计划的规则◇看板管理4.0准时采购◇准时制采购的目的◇准时制采购的特点5.0品质保证◇质量：不仅仅是“结果面”的质量◇对待质量问题的心态 ◇品质是实现精益生产的保证◇品质保证的5要素◇设备保全6.0生产过程优化◇『一个流』生产◇缩短作业切换时间◇制定生产节拍◇为什么要生产均衡化◇生产均衡化之混合生产◇如何实现混合生产7.0 实现柔性生产方式五. 研修形式・・・・・・・・・・・・   采用启发式的讲解、案例的分析、应用的练习、问题点的商讨和管理性的游戏等多种形式进行研修.精益生产研修课程一览表Lean Production Curricula 序号No. 精益生产课程LP Curricula 课时Time 1 精益生产导入Lean Production Inducts  2天Days 2 5S基础知识与推动 5S Basic Knowledge and Impetus 2天Days 3 单元制生产 Cell Production  2天Days 4 拉动看板 Pull Kanban  3天Days 5 价值流管理 Value Stream Management  6 TPM  Total Productive Maintenance  3天Days 7 快速切换 Single Minute Exchange of Dies  3天Days 8 防错技术Mistake-Proofing  2天Days 9 IE四工具  IE Four Tools  3-4天Days 10 项目选择与改善技术Project choice and Improvement technology 4-6天Days 11 供应链管理Supply Chain Management 1-2天Days 12 全面质量管理TQM 1-2天Days 序号No. 相关课程Correlation Curricula 课时Time 1 现场管理者管理基础Superintendent Elementary knowledge 2天Days 2 品管圈 （ QCC ）  Quality Control Circle  1天Days 3 QC 7工具   QC 7 Tools  1天Days 4 统计过程控制Ⅰ（普通）SPC （Ordinary） 2天Days 5 统计过程控制Ⅱ（特殊）SPC （Special） 1天Days 培训讲师简介范老师 著名跨国企业经理，实战派培训咨询与管理专家，范老师于上世纪八十年代、九十年代先后赴德国、日本学习和工作，并于1992年分别在日本的AOTS和日本松下株式会社大板总部的人才育成中心进修制造管理和人才育成，先后担当日本松下公司的人才育成讲师及品质保证课的见习课长，期间又分别师从与6σ管理法大师及TPM大师，曾亲身参与日本松下等公司的TPM、精益生产及6σ管理法的实践，在日本松下公司的中国工厂――苏州松下电工有限公司工作期间，还曾先后担任人才育成主管、品质保证部部长及公司系统推进室室长等，有着多年TPM、JIT及6σ管理法整体推进的领导和实战经验, 极大地提高了公司的管理水平和生产效率，同时范老师在日本松下公司前后整的工作期间在对企业的人才育成中也获得了丰硕的成果。范老师现任美国MGN公司授权的中国首席培训顾问、中国人力资源论坛的特邀佳宾，同时还是中国咨询频道、华维网的高级讲师和高级管理顾问。范老师不但有坚实的理论知识，更有丰富的实战经验。在不断的学习―实践―研究中，于范老师在国内创立了TPM+6σ管理法一体化管理的工作方法,为企业管理水平和生产效率的提高作出了重要的贡献，范老师培训并指导过许多家国内外企业，经常应邀到大学及各地的研修班上进行讲学,由于具有十多年的职业经理人生涯,因此他非常了解企业各级人员的知识需求及碰到的问题难点,讲学的针对性强,再加上多样化的培训模式,因此他在以前的培训课上的讲解深受学员的欢迎：先进的理念、国内外工作的管理实践心得及独到的见解。  善长培训和咨询的部分科目：《现场中基层管理者管理研修》《5S基础知识与推动》《TPM全员参加的生产保全》（分层导入篇和专业篇）《六西格玛管理法》（分层导入篇和专业篇）・  《LP精益生产》（分层导入篇和专业篇） ・  《TPM＋6σ管理法一体化管理》（分层导入篇和专业篇） ・  《现场的诊断和改善》・  《精益生产专题课程》等近期培训或指导过的部分企业：《安德鲁（中国）公司（美国）》《国腾电脑（台湾）》《日本三洋公司（苏州）》 《前瞻电子（台湾）》 《阿克苏诺贝尔公司（荷兰）》《日本松下家用电器（杭州）》《美国贝氏化工》《上海格勒雷机电》《杭州卡莱汽车制动（美国）》《日本普美驾驶室公司》《美国PPG公司》 《三洋能源（日本）》等  《横河电机有限公司（日本）》《苏州维信电子（美国）》《苏州天马医药集团》

篇11：精益管理与六西格玛如何有效结合

最近一段时间，许多企业和组织的管理层， 他们都问到了一个共同的问题：“我们怎样把六西格玛和精益管理结合起来?”， 或者是“我们已经实施了六西格玛， 那怎样导入精益? ”反之亦然，在这里谈谈我的看法和实际操作的一些经验。

首先， 我们必须弄清楚什么是精益， 什么是六西格玛， 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此， 先让我们看看这两者最纯粹的定义， 以接近其本质 。

什么是精益?

精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 ，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。

精益非常强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。

什么是六西格玛?

六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具，如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等，

两者结合的解决方案!

一个充满了变异的流程是不可能流畅的! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。

精益可以作为企业的宏观战略策略并发展与之适应的阶段性计划，确定方向，范围与流程，然后结合六西格玛工具予以提高。现场改善是很能体现精益的长处，简单直观见效快，与DMAIC项目结合，发挥更大的效果。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。笔者的建议是先进行企业诊断，运用价值流图析工具进行分析，根据企业的特点和发展方向制订未来状态以及发展实施计划，然后根据实施计划并灵活运用多种精益和六西格玛工具，分阶段达到持续改善目标，逐步提升企业的长期竞争力和经营效益。

笔者坚持认为精益代表了新时期企业运作发展的一个重要战略方向，而六西格玛可以作为企业战略的高度来狠抓落实，但本身无法提供企业发展的战略方向。 从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分，六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化，包括企业效益和顾客满意度的提升。六西格玛管理专家们再也不是孤军作战，或者只是在“点”上得到改善了，因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。

篇12：经销商管理“渗透”模型纲要

背景：

经销商管理一直是快速消费品企业必须面对的重要课题，对于实行经销制的企业来说，经销商是最重要的市场资源之一，是企业在市场渠道设计中最关键的一个环节。有无经销商直接决定了企业的产品能否进入目标市场，经销商的好坏更是直接决定了市场的好坏，毫不夸张的说，有什么样的经销商就有什么样的市场！

随着整个快速消费品行业发展的日趋成熟、市场竞争的程度也越来越激烈，企业对优质经销商资源的争夺也变得异常激烈，同时相当一部分的经销商通过市场的“洗礼”及自身的学习与实践具备了许多先进的市场理念与方法，企业传统的相对粗放的经销商管理办法（过分关注客情关系、简单搭赠促销压货等）已经很难得到经销商的认同！企业的经销商管理方法必须与时俱进，才能适应新形式的需要。

笔者经过一线市场的经销商管理实践，提出经销商管理着重强调“渗透”的理念，并形成一整套的经销商管理“渗透”模型。其主要精髓在于：企业的经销商管理人员在精密的数据分析基础上，通过规范性的执行具体、细致的经销商管理动作，从而最大限度的引导经销商相对有限的资源（人、财、物）投入到本企业的产品上来，在帮助经销商整体生意成长的基础上，实现本企业产品销量的持续、良性增长！

模型板块

经销商选择途径渗透

经销商管理数据渗透

经销商作业模式渗透

经销商管理细节渗透

1、经销商选择途径渗透

管理经销商的前提是寻找到符合企业要求的优质经销商资源，让后期的管理尽可能变的简单！因此能否选择到资质相对优秀的经销商直接决定了后期经销商管理的难易程度，

换一种说法，别让经销商的管理“输在起跑线上”！总的来说，要尽可能多的搜集、掌握市场上相关或相近的经销商资源，并建立资料档案。所谓的相关的意思即快速消费品的企业主要搜集、掌握快速消费品的经销商资源！如做水的企业不单要搜集掌握市场上做水的经销商资源，同时还要收集做其它快消品的经销商资源，如做牛奶的经销商、啤酒的经销商等等！所谓的相近指的是销售渠道的雷同或相似，如同时以终端小店为销售网络的不仅有做水的经销商同时还有做日用百货（如蚊香、扫把等）的经销商。虽然这两类经销商品类相差较大，但网络资源可能高度重叠。企业在搜集、建立备选经销商资源的时候往往忽略了相近经销商的资源建立！只有最大化的全面建立起庞大的备选经销商资源，后期企业的选择面才会相对较大，选择到符合企业要求的经销商的可能性才更大！

2、经销商管理数据渗透

数据管理渗透是整个渗透管理模型的核心部分，因为经销商管理的终极目的还是为了通过经销商实现企业产品销量的快速成长，只有通过全方位的数据渗透分析才能找到销量增长的机会点！

阶段性目标达成率：经销商的阶段性实际销量/阶段性目标销量*100%。阶段性一般按照月、季度、年度来划分，此数据主要反映出经销商的实际达成情况与目标之间的差距、通过此数据可以判定经销商的整体业绩进展情况。

阶段性同期比：经销商的阶段性实际销量/历史同期阶段性实际销量*100%。此数据主要反映出经销商的销量成长情况，通过此数据可以判定经销商是否在实现有效的销售增长！

铺市率：有效网点数（产品实际进店数）/资源网点数（市场内能销售产品的所有网点数）*100%。此数据主要反映出经销商的网络覆盖能力，通过此数据可以判定经销商对网络的覆盖面究竟有多广。

铺货率：有效网点的实际进店条码数/有效网点的目标进店条码数*100%。此数据主要反映经销商的条码进店情况，通过此数据可以判定经销商的品项铺市达标程度！

篇13：也谈精益生产与六西格玛管理

一、精益思想及精益生产的产生

精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司，丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”。并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费(寻找零件等)、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。其常用的工具有：单件流、拉动系统(看板)、准时生产(JIT)、价值链管理、TPM(全面生产维护)、SMED(快速换模)、生产线均衡、错误防止、工作场所组织(Workplace organization)等。

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。

精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

二、精益生产的创新之处

1. 以人为中心

精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。

2. 降低库存、消除浪费

精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。

3. 严把质量关

精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为“一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费”。

4. 拉动管理

精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。

三、六西格玛历史

在上世纪70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997% 或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(BlackBelt)和绿带(GreenBelt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。

Motorola的“七步骤方法”(SevenStepMethod)，“不断改善”(ContinuousImprovement)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。

三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210(大约四

西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制;而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证，

四、精益思想与六西格玛思想相似之处：

两者都需要高层管理者的支持才能保证成功;

两者都属于持续改进的方法;

两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;

两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;

两者都采用团队的方式实施改善;

两者都具有显著的财务效果。

五、精益生产和六西格玛的差异：

1. 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这也是众多企业家担心的“反弹”;六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。

2.思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的 DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。

3.解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求(VOC/VOB/COPQ)出发，(六西格玛的六大特征)，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。

4.对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产 生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划(财务贡献或许是微乎其微的)，六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。

5.系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，应用了顾客价值流分析，动作分析和时间测定，工厂设施布置技术，Jidoka(自动化)和防错法，多能工的训练，5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既是不是某一领域的专家，也可以快速地逼近解决方案。

6.统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。经验固然重要，六西格玛法集中了团队组织中全体智慧，把实际问题转化为统计问题(建立数学模型)

现在越来越多的公司已经把两者结合，即所谓的“精益六西格玛”， 而实际上两者也确实有不可分割的联系，比如在工具方法里都强调5S的重要性，把它作为实施的基础。

六、精益六西格玛在国内效果不佳的原因

由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。

笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。

精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT(三及时，或称准时制)其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化(包括人的因素的自动化)其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量。另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别。精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。

精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。

精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却也有着很多简单的改善工具，它可在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有专家辅导，则容易做成形式，很多公司的5S到最后就变成了大扫除活动就是一个明显的例子。而六 西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制它在企业内进行大范围的推广。

六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的恼改善效果的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也是统计知识，所以它很难运用到操作员工的层次。

精益思想和六西格玛就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。两种思想之间没有任何矛盾或冲突。

篇14：六西格玛管理在企业中的实践研究

六西格玛管理在企业中的实践研究

摘要

在现代全球化的经济背景下，企业的生存和竞争愈加激烈，企业除了技术的竞争，产品的竞争，更有管理的竞争。

六西格玛管理是现今企业管理界中较为推崇的一种管理战略。六西格玛是一种具有严格性、逻辑性的控制和提升产品质量和流程管理的技术和实施原则。六西格玛管理打造了一批世界级的企业，世界级的企业也打造了六西格玛管理。六西格玛管理已成为打造企业的核心竞争力的非常有效的经营管理战略。

很多企业凭着一股追求新事物的热情，开始跨入六西格玛管理阵营，希望通过六西格玛管理的实施来使企业有一个整体的突破。然而当他们开始实施六西格玛管理时，普遍地会面临一些问题和困难，发现自己并不了解六西格玛管理，甚至对六西格玛管理的一些基础概念都弄不明白，更不要说去理解它的意义了。

针对这种现象，本文作者力图从自己经历的实施六西格玛管理项目的`实践中，通俗易懂地来阐述企业实施六西格玛管理的具体步骤和要点，并根据自己的体会来进一步探讨实施中普遍存在的问题及对策研究。

通过本文例证，作者要表明的是：实施六西格玛管理对企业来说是一种自身的挑战，但六西格玛管理并不是一种高不可攀的复杂管理。当企业真正的领会到它的实质，那么一定会走出困惑和误区，收获成功。

本文分为六个章节：

第一章 阐述了六西格玛管理的概念、意义和现状。

第二章 介绍了六西格玛管理中DMACI阶段的逻辑关系和实现手段。

第三章 通过作者在企业中的案例实施来描述如何实现六西格玛管理项目。

第四章 探讨执行六西格玛管理的管理层面的问题和对策研究。

第五章 探讨执行六西格玛管理的技术层面的问题和对策研究。

第六章 对本文的总结和展望。

关键词：六西格玛管理 定义 测量 分析 改进 控制

篇15：太钢推行六西格玛管理的实践与思考

太钢推行六西格玛管理的实践与思考

太原钢铁(集团)有限公司是我国历史最悠久、规模最大的特殊钢生产企业,目前拥有世界最先进的`不锈钢生产技术装备和年产300万吨的全球第一不锈钢产能.2006年“太钢牌”不锈钢材荣获“中国名牌产品”称号,太钢获得“全国质量奖”.太钢于2004年导入六西格玛管理,2005年、2006年和2007年连续获得全国六西格玛推广先进企业称号.

作 者：张建军  作者单位： 刊 名：中国质量 英文刊名：CHINA QUALITY 年，卷(期)：2008 “”(5) 分类号： 关键词： 

太钢推行六西格玛管理的实践与思考

六西格玛过程控制计划

近代史纲要体会

幼儿园纲要读后感

公民道德建设纲要

《六西格玛管理》研修纲要.doc

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档