下面是小编整理的人力资源管理中ROI工具的一般常识（选自网络），本文共8篇，欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。本文原稿由网友“val懿”提供。
篇1：人力资源管理中ROI工具的一般常识（选自网络）
一、人力资源管理中的ROI工具的一般常识
ROI(投资回报，ReturnonInvestment)原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=(成本降低+收入增长)/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR(内部收益率)等等。
当计算CRM(客户关系管理)的ROI时，需要知道：(1)在CRM上的投资(总成本)额(2)从投资中能获得的收益(成本降低+收入增长)(3)计算 ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。“要综合考虑长期因素(客户忠诚和品牌形象等)与短期因素(成本和收入等)、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。”
二、为什么对CRM要进行ROI的分析?
对CRM要进行ROI计算的这些理由,都显得既直观又理所当然。
1、企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。
2、确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。
5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。
虽然深入研究CRM的ROI计算的文章不多见，但上述观点似乎被作为“公理”随处可用。
三、CRM的ROI很难准确计算
面对“CRM的ROI”，我常常困惑于这个‘CRM’是指“CRM理念+CRM系统”，是仅指CRM系统，还是指企业的CRM项目。管政在《CRM投资回报(ROI)分析》中，对CRM的ROI进行了初步的量化分析，并言：“综合评价ROI也是一个挑战。”为什么CRM的ROI很难准确计算?难点在收益的衡量。
1、可惜的是CRM不是房子。买一套自己住的房子，我们考虑的是它是否适用，交通是否方便，环境是否优美;为它我们不惜成为半个装饰设计师;它带来的是心情愉快，生活质量的提高;它既是一个安乐窝又是一个避风港。当搬家后的新鲜感和兴奋慢慢散去，它融为我们生活的一部分，有个神圣的名称“家”。买一套等待升值的房子，我们考虑的是它的地段，它的投资回报;我们不需要去打扫它，不需要去天天光临它;它是我们存款的一部分，有个冰冷的名称“房产投资”。假设我们只希望买一套房子，就象企业只希望买一套CRM软件时，这个房子的ROI如何计算?我不知道大家如何看待这套房子。有些CFO，可能会习惯的计算：节省的费用(如租房款、交通费用等)，带来的价值(如，出租收益、买卖收益以及住房条件变化带来的其他收益等等)，比较麻烦的是心理收益，但也可以通过一些加权值的设定得出:根据权威机构调查表明，心情愉快可以减少每人每月医药费用34.56元……哈哈。重要的不是CRM和房子的差别，一些软指标，如客户忠诚度以及满意度的提高，是无法计量的。生命诚可贵，爱情价更高，偏偏有人认为一切都是可以量化的。
2、即使坚持CRM是“CRM理念+CRM系统”的人，也会回避计算对于CRM理念的投入和产出;仅从CRM系统角度看，仅仅是个工具，CRM应该融入企业的日常运作，成为员工的工作环境和工作习惯，这与办公室装修或手边的计算器一样。这些都不是ROI可以胜任的。
[人力资源管理中ROI工具的一般常识（选自网络）]
篇2：浅谈人力资源管理中的绩效考核管理
摘要：现代社会，不论是是企业、事业单位，都把人力资源管理看做是一个核l心。而人力资源管理中的绩效考核被看成一个衡量员工工资或者升迁的标准。本文将对人力资源管理中绩效考核存在的问题和对策做以简要的论述。
关键词：人力资源管理；绩效考核管理；策略
现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。
一、人力资源管理的深度和在企业中重要地位
我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有几大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。
绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。
绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。
另外，绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越为特殊的重要地位，它是企业自身长足发展的需要，也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划，对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配着者，也是企业管理的主体。俗话说：毛驴拉磨，马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，从而就用顺利的完成企业的既定目标。
篇3：试析人力资源管理中不容忽视的原则
论文摘要：在电力企业中，只有高度重视人力资源的开发和利用才能为国民经济这个大动脉的安全稳定运行提供可靠的支撑。以《士兵突击》这部电视剧为例，从善待“绩效较差”员工是人力资源管理的要义、树立团队精神是人力资源管理的核心、不断地解决问题是人力资源管理的关键这三个方面阐述人力资源管理不容忽视的原则。
论文关键词：人力资源；管理；不容忽视；原则
现代企业所有的资源中，人力资源是最重要、最关键的资源，有人把它称为“第一资源”。人力资源管理的一项重要特征就是重视人的作用，实行“以人为本”的管理。在电力企业中，只有高度重视人力资源的开发和利用才能为国民经济这个大动脉的安全稳定运行提供可靠的支撑。那么如何进行人力资源管理呢？电力行业的专家学者包括高级管理者，在相关理论的探索与实践的总结上多有非同凡响的建树。在此，笔者另辟蹊径，通过前几年风靡一时的《士兵突击》这部电视剧谈一谈对电力企业人力资源管理原则的几点看法。
一、善待“绩效较差”员工是人力资源管理的要义
《士兵突击》在“无美女、无明星、无恋情”的“三无”情况下取得了出人意料的高收视率，就是因为它的精神震撼力猛烈地撞击着人们的心扉，而其中“不抛弃，不放弃”就是这部军旅电视剧的灵魂。
主人公许三多从一个“猪都被他气死了”的“倒数第一”逐渐成为英勇善战、冲锋陷阵的“老A兵王”。当人们津津乐道于这个一口气连翻了333个回转的“傻根”时，不得不佩服对他倾注心血全力培养的老班长——史今。因为曾在许三多父亲面前承诺过“一年之内把许三多培养成一个堂堂正正的兵”，史今力排众议将这个“一根筋”保留了下来，将这个抡铁锤砸了自己手的“龟儿子”保护了起来。他以宽容和鼓励使许三多终于开窍，创造了一系列令人难以置信的成绩。史今所遵循的原则是什么？那就是“不抛弃，不放弃”，而这六个字正是钢七连的连训，是每个士兵在入伍仪式上必须大声复颂的连队精神。
在人力资源管理的现实中，恰恰暴露出人们在这六字上的缺陷。一些领导者并没有把注意力放在“绩效较差”的员工身上，很少花气力去鼓励和鞭策这些“弱者”。如目前大张旗鼓开展的“绩效管理”、“薪酬管理”，乃至于员工的职位升迁，一般基于员工以往的业绩，是一种“表彰先进，惩罚后进”的管理模式。如此一来，许三多式的“绩效较差”员工很容易被边缘化，更不用说重用了。至于若干年前的“末位淘汰”，更是使“绩效较差”员工的生活蒙上一辈子也挥之不去的阴影。于是就出现了“好员工越来越好，差员工越来越差”的局面，亦或出现“20%的高绩效员工创造出80%的利润”的极端失衡现象。
人力资源是最宝贵的资源，并不是单纯地针对高绩效员工而言，同样包括那些“绩效较差”员工。人人都有可能成为人才，这在许三多身上得到了充分而切实的验证。当然关键在于许三多秉承着“好好活，就是做有意义的事；做有意义的事，就是好好活”的信念，付出了极大的努力。也就是常说的“内因是事物转化的根本”，但是决不能忽视外因的作用。“不抛弃，不放弃”就是用温情去感染、激励“绩效较差”员工，使他们树立起“人可为，我亦可为”的信心。
孙子曰：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒为爱子，故可与之俱死。”善待“绩效较差”员工并不是保护落后，而是尽最大可能激励每个员工的积极性、创造性和主动性。“不抛弃，不放弃”折射的就是这个道理，这也应该是人力资源管理不容忽视的原则之一。换言之，当“绩效较差”员工都能“前进一大步”时，企业的又好又快发展就是指日可待的。
二、树立团队精神是人力资源管理的核心
团队是由两个或两个以上的人组成的集体。团队具有的特征：一是必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；二是规模必须有所限制，保障成员之间的充分了解和相互影响；三是一定要发挥“1+1”远大于2的功效。在《士兵突击》中，每一次演习都是一个团队协同作战的实例，不管个人能力有多强，如果没有团队其他人的帮助是完不成任务的。在一般情况下，企业员工都是生活在团队之中，团队作为一种组织形态已经越来越引起企业的重视。
团队精神就是团队中各成员之间互相沟通、交流、真诚合作，为实现团队的整体目标而奋斗的精神。它包括与人沟通、交流的能力以及与人合作的能力，也就是说要善于与人沟通，尊重合作者，懂得与适当的方式与人合作，学会被别人领导和领导别人。
《士兵突击》为培养团队精神树立了很好的样板。许三多刚到钢七连时成绩非常差，班长史今并没有抛弃他，而是根据他的性格特点不断地鼓励他，帮助他树立自信心，并且在自己的手被许三多砸伤后仍让其确立了第一个团队目标，“如果不好好干，班就不会成为先进班，班长明年就要走人！”为了帮助许三多提高业务素质，班里的战友主动放弃了午休，集体帮助他提高本领，这在培养团队精神中是很感人的场面。
其实，在《士兵突击》中树立团队精神的场面俯首皆是。如果说对许三多采取的是正面的引导和激励的方式，那么对成才则是采取了另一种方式。成才是一个技术全面而且非常优秀的人，但是他缺乏团队合作精神，甚至有些自私。自私的人不会自觉地融于一个团队，很少考虑与战友同生同死、同进同退。当成才认识到自己的缺点和错误后，老A还是最终接纳了他，不过这时的成才已经具有团队精神了。
企业尽管不是军队，但是在树立团队精神上却有很多相同之处。第一，要明确团队的使命，制订清晰的目标，让团队中每一个员工都懂得生活在这个团队里为了什么、自己该怎么做；第二，团队为了实现共同的目标，必须建立最佳的工作模式，要求员工必须了解他们在团队中的职责、目标和权限，并让每一个员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色，形成统一的认识；第三，团队应该有系统、有计划地培养和提高员工的技能，使员工体会到团队中个人的价值能够不断提升。
在现实中，团队中成才式的人物确实不在少数，他们耍着小聪明，自以为是，急功近利，有时为了“小我”的利益而你争我抢。社会是个大环境，团队是个大集体，这个集体虽然不可避免会受到大环境的影响，但是作为团队的一个成员，如果重视个人的目的而忽视团队的目标，这个团队肯定是松松垮垮的。而团队精神是凝聚力、向心力、战斗力的集中体现，一个成功的团队必须具备良好的团队精神，这就是企业人力资源管理的核心。
三、不断地解决问题是人力资源管理的关键
在一个企业中，没有问题就不需要管理人员，人力资源管理同样如此。人是活生生的人，人的思想是在不断地发生着变化，就像许三多所说的日子是问题叠着问题，关键在于需要每一个人具备不断地解决问题的能力。企业之所以能够不断发展，根本原因是寻找到了解决问题的办法和途径。
中国军队长期以来的主要组成就是像许三多这样农民出身的战士，是他们用血肉之躯表现出了军威、国威。而企业也并不全是技术高尖的人才、足智多谋的人才，一些员工大都很普通、很平凡。无论是自身存在的问题，还是不可避免遇到的问题，都是数不胜数，接连不断。
其实解决问题并不复杂，就是看能不能从内心到行动上真正实现“要我做”到“我要做”这样一个看似简单的过程。许三多在撤编的钢七连一人留守半年多，日复一日坚持以往的军事训练、打扫卫生、饭前唱连歌，这些看似简单的行为却是钢七连的规定。在规章制度面前不能打任何折扣。回想一下，如果在没有人监督的情况下，大家能做到这样吗？为什么在企业里习惯性违章屡禁不止，不就是图省事怕麻烦吗？有人平时只是遇到一点点问题就会退缩，在与别人意见不一致时就会面红耳赤地非争个你对我错。在被误解或受委屈时，更多的人会怨天尤人。这怎么能解决问题呢？应该具备许三多式的招牌微笑，笑对问题、笑对挫折、笑对误解，甚至笑对讥讽和鄙视，而把全部精力放在解决问题上。“多一些理解，少一些埋怨；多一点勤奋，少一点懒惰；多一点奉献，少一点自私”或许就是不断解决问题的关键，是通向成才之路的捷径。
人力资源管理是一门科学，但这门科学不是刻板教条的，是最具有人情味的，最需要发挥人的主观能动性。解决问题的人是不混日子的人，是能挺得住的人，是能把每件小事都做好的人。成功就是把简单的事情不断地、重复地去做。这说起来简单，做起来却不是那么容易了。这个时代，人们都想成才，而人力资源管理的最终目标也是如此。但是成才不成才却完全在于自己能不能用一颗“平常心”来干好身边的每一件事情，也就是在不断解决问题中前进。
当人们梳理企业管理的历史时往往惊奇地发现，对企业管理作出最大贡献的并不是企业家、管理学者，而是军队。许多企业当然包括电力企业，无不殚精竭虑地从军队管理中寻找本企业的核心管理精神。从海尔集团不拘一格降人才、赛马不相马，到华为集团胜则举杯同庆、败则拼死相救的“狼性文化”，正是对军队管理的运用之妙，存乎一心。
《士兵突击》启示多多，企业何尝不需要许三多这样的员工？企业何尝不需要钢七连、老A这样的团队？在人力资源管理上，《士兵突击》是难得的教材。
篇4：人力资源管理中需要的心理学
人力资源管理中的心理学问题属于管理心理学研究范畴，以下重点分享如何有效地把心理学应用在人力资源管理中，帮助大家更升入认识管理心理学，
本世纪以来，从强调对物的管理转向对人的管理的转变，是管理科学的理论和实践的一个划时代的进步。人力资源管理的心理学问题属于管理心理学的研究范畴，管理心理学在国外心理学界称之为工业-组织心理学(Industrial & OrganizationalPsychology)，是心理学领域的一个新兴的重要分支。20世纪初，泰勒(F.Talor)倡导的科学管理运动和闵斯特伯格(H. Muensterberg)开创的工业心理学是管理心理学形成的先驱，而真正推动管理心理学产生的是1927年由梅奥(Elton Mayo)领导的“霍桑实验”。
直至本世纪60年代, 管理心理学才真正成为一门独立的学科分支并被人们广泛地应用，直至70年代末期，才在我国兴盛起来。普遍认为，21世纪的人力资源管理心理学研究将面对的三大课题是：面向全球竞争的组织结构调整、信息化和跨国公司迅猛发展带来的全球化。在这种新的条件下，人的因素日益突出，如何搞好人力资源开发，已经成为世界各国竞争中必须考虑的首要问题，发展中国家通过引进先进技术赶上发达国家的“后发优势”已不复存在。各国的竞争更主要表现为人力资源素质高低的竞争。我国虽然是世界上人力资源数量最多的国家，但是，够素质的、适应这种参与全球化竞争要求的人力资源始终是短缺的。因此，系统探讨提高员工(包括管理者和职工)素质的人力资源开发理论基础及其管理对策，是心理科学和管理科学研究面临的重大课题之一。
此外，管理科学本身的发展也迫切要求心理学家不断提供如何适应科技进步和社会变化的新知识，因此，需要我们从新的视角，开展人力资源管理的心理学问题研究。人力资源管理的心理学研究是从组织、群体和个人的多层次角度，探索人力资源的战略规划、工作分析、员工的选拔、培训、激励、安置、绩效评价和职业发展等方面心理学理论和方法。本文试图通过对作者二十多年来在人力资源管理心理学理论和应用探索的介绍，使读者能从这一特殊视角，了解人力资源管理心理学研究的某些情况。本文将分为人员培训的心理学研究、人员选拔的心理学研究和组织变革的心理学研究三方面问题进行介绍。
1 员工培训的心理学研究
员工培训(personnel training)是人力资源开发极为重要的问题之一，如果培训需求评价能够突出培训的重点，在就业指导中能够解决心理辅导的方法学问题，再培训中能够根据员工继续教育的特殊性，解决相关的管理问题和培训迁移问题，将有助于培训效率的提高。
1.1心智技能模拟培训研究
自从八十年代以来，我国传统产业的大量工种日渐消失，信息产业等行业的就业需求迅速增长，我国转型企业面对的最大问题之一是员工不能适应设备现代化的要求。当时，国际劳工组织在发展中国家大力推行MES培训模式和德国的“双元制”，员工培训其核心是强调对员工的操作技能(Operational Skill)的系统培训。作者认为，操作技能未必是提高员工整体技术能力的关键，在自动化程度不断提高的行业技术培训中，应突出能制约操作技能质量的心智技能的科学训练。这种研究构思源于冯忠良教授的“结构-定向教学”和前苏联心理学家加里培林“智力动作按阶段形成的”理论，
他们认为，心智技能具有内隐性、简缩性的特点，它们往往存在于行业专家的头脑之中，需要把专家经验“外化”出来。当时，认知心理学刚刚被介绍到我国，作者从认知心理学中得到启发，就考虑采用口语报告分析技术来“外化”专家诊断人-机生产活动的问题解决模式。当时就提出了“通过专家与物理模型所呈现的问题情境交互作用的过程分析，再建立心理模型”的构思，并通过实验得以验证。这项应用基础研究是在生产设备自动化程度较高的北京手表厂进行的，共历时五年，并逐步把心理模拟的理论模型应用于培训实践中，形成了智能模拟培训模式。
此后，将这种心智技能模拟培训法在手表、制糖、机械、钻井、采油、造纸等行业进行了跨行业推广，为企业带来了显著的经济效益和社会效益，证明了其普遍的应用价值。该研究成果先后获得了1992年国家教委全国优秀图书二等奖、1993年度国家轻工业部科学技术进步二等奖、1994年、两项石油总公司(部级)科学技术进步三等奖，应用成果作为技术专利载入1992年《中国技术成果大全》(时勘，1993)，还被亚太经济合作组织列为“亚太地区样板培训模式”。
1.2职业指导的心理学研究
我国学者周寄梅先生代在清华学校开始进行的职业心理测试工作，可以视为我国职业指导研究的发端。改革开放以来，职业指导工作受到越来越多的关注，但由于缺乏系统的心理学理论指导，职业指导带有较大的随意性。九十年代初，作者承担了人民教育出版社全国统编《职业指导》教材，同时承担了全国教育科学“八五”规划教委级重点课题(1992-)。
通过五年的中等学校职业指导课的实验研究，圆满地完成了课题任务。这项研究探讨了对不同类型中等学校进行职业指导的教材结构，编写并正式出版用于普通高中的《职业指导》教材，已被国家教委基础教育司列为全国高级中学选修课教材;研制完成了《职业心理测试系统》，该系统包括需求评估、职业兴趣、职业人格、职业能力和应试焦虑等五个子系统，测试手段由纸笔测试和计算机测试两种形式组成, 可分别为职业指导机构和求职者提供服务;还采用了情境模拟法对提高学生人际适应能力培训规律进行了探索，在此基础上，总结了一套适合中等学校职业指导的程序、原则和方法(Conyne, Shi )。跨文化比较研究发现，组织环境对人的适应性学习模型的形成有重要影响(Maher, Shi 1999)。1993年开始在全国各省市进行《职业指导》课试点，突出职业指导的《职业道德》教材在北京市100余所技工学校通用,实验学校已遍布全国28个省市、360所中等职业技术学校，参加实验的学生已达24000人左右。《职业心理测试系统》在全国13个省市的职业指导中心或职业介绍所进行了试用, 取得了较好的推广成效。
篇5：人力资源管理中的风险管理
人力资源管理中的风险管理
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
一、风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
二、风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的`发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
三、风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。 比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%
（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。
优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
四、风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）
4、增加部门间交流。（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
五、风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
篇6：人力资源管理中的期望协议
人力资源管理中的期望协议
许多经理部本能地吹嘘说人力资源是他们公司的关键资产。但是，公司的言行并不总能保持一致，在进行帐本底线的管理时，人力因素往往会被挤到一边去。但是爱德・奥西的MTW公司却不是这样。它的建设始终都围绕着一个要素，即一种将人力资源置于首要位置的公司文化。MTW的员工就好比它的“赌金保管人”，公司财富的积累完全取决于他们是否能很好地合作为了确保他们能很好地合作，公司为每一个员工精心拟订了一份“期望协议”。该协议的目的在于促进透明性、诚实性和公开性。奥西坚信，～旦这些要素有了保证，公司就能使员工们发挥出自己的潜力。MTW的人事变动率只有该产业平均数的近五分之一，而在过去的五年中，它的平均年收入增长率则为50％；是不是像MTW这样的公司才真正反映了新经济的现实？信念：员工是企业的关键资产
爱德・奥西在得克萨斯仪器公司曾有过一段漫长而卓著的经历。他辛勤工作十九年，帮助这一半导体领域的'巨头建立了自己的软件公司。奥西的部门一开始只是一个刚刚起步的风险投资项目，他却使它成长为拥有1，500名员工。业务遍及二十五个国家、收入超过两亿美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代价的。当时奥西出差飞行记录已达两百万英里，这固然使他赢得了很多航空公司的奖励分数，但同时也令他无暇顾及自己的家人。1994年，就在奥西还在为了公司而艰苦奋战的时候，他的婚姻破裂了，他变成了一个单身父亲，得独自抚养一个正在上小学的儿子。在事业上获得了成功的他，却在生活中翻了车。
但是就在那以后不久，也就是1995年，奥西遇到了他在IBM的校友迪克・穆勒。穆勒当时已辞去工作，开了一家信息技术公司，也就是MTW。MTW主要是向保险公司和州政府提供软件服务。穆勒希望奥西能与他合伙，跟他一起管理公司。他说他的公司将打破人际关系领域中的传统模式，表现为MTW将以人的重要性高于一切为其最显著的特征，而人的需求和抱负将引导公司的成长，从而构成公司的竞争优势。
1月，时年已届46岁的奥西加入了MTW，成为它的董事长兼总裁。3月，他利用一次休假日出席了一个在斯坦福商务研究生院举行的有关经营管理的讲座。在那儿，他结识了杰夫・菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人为本，创造利润》一书的作者。菲佛的理论很简单。他说，虽然大多数的公司都口口声声地说很重视自己的员工，说什么员工是自己的“关键资产”，但这些公司却鲜有真正去实践自己的主张的。经理们总是命令员工们去做这做那，而不允许他们参予决策的制定。另外，经理们也很少与手下共享敏感的金融信息。而一旦有商业活动衰退的苗头出现，他们就大肆解雇员工。菲佛认为，当员工们感到自己是安全的，是被授予了一定权力的，而且说出来的话是有人听的时候，他们在工作时不仅会变得更聪明，而且会给股东们带来更高的回报。这一看法事实上已经为他的研究所证明。
菲佛说，那些关于以“更温和”的手段管理公司的想法，有“大量的关于管理实践的文献、著述”肯定其价值，但是大多数公司对此都置若罔闻。这又是为什么呢？
菲佛认为这是因为在许多公司中都存在着一道“知与行之间的鸿沟”，结果是，“记忆取代了思考。”换言之，大家之所以以某种方式处理事情，是因为以前都是那么处理的。“高层领导并不真的相信这种
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篇7：如何把心理学应用在人力资源管理中
人力资源管理中的心理学问题属于管理心理学研究范畴，以下重点分享如何有效地把心理学应用在人力资源管理中，帮助大家更升入认识管理心理学，
本世纪以来，从强调对物的管理转向对人的管理的转变，是管理科学的理论和实践的一个划时代的进步。人力资源管理的心理学问题属于管理心理学的研究范畴，管理心理学在国外心理学界称之为工业-组织心理学(Industrial & OrganizationalPsychology)，是心理学领域的一个新兴的重要分支。20世纪初，泰勒(F.Talor)倡导的科学管理运动和闵斯特伯格(H. Muensterberg)开创的工业心理学是管理心理学形成的先驱，而真正推动管理心理学产生的是1927年由梅奥(Elton Mayo)领导的“霍桑实验”。
直至本世纪60年代, 管理心理学才真正成为一门独立的学科分支并被人们广泛地应用，直至70年代末期，才在我国兴盛起来。普遍认为，21世纪的人力资源管理心理学研究将面对的三大课题是：面向全球竞争的组织结构调整、信息化和跨国公司迅猛发展带来的全球化。在这种新的条件下，人的因素日益突出，如何搞好人力资源开发，已经成为世界各国竞争中必须考虑的首要问题，发展中国家通过引进先进技术赶上发达国家的“后发优势”已不复存在。各国的竞争更主要表现为人力资源素质高低的竞争。我国虽然是世界上人力资源数量最多的国家，但是，够素质的、适应这种参与全球化竞争要求的人力资源始终是短缺的。因此，系统探讨提高员工(包括管理者和职工)素质的人力资源开发理论基础及其管理对策，是心理科学和管理科学研究面临的重大课题之一。
此外，管理科学本身的发展也迫切要求心理学家不断提供如何适应科技进步和社会变化的新知识，因此，需要我们从新的视角，开展人力资源管理的心理学问题研究。人力资源管理的心理学研究是从组织、群体和个人的多层次角度，探索人力资源的战略规划、工作分析、员工的选拔、培训、激励、安置、绩效评价和职业发展等方面心理学理论和方法。本文试图通过对作者二十多年来在人力资源管理心理学理论和应用探索的介绍，使读者能从这一特殊视角，了解人力资源管理心理学研究的某些情况。本文将分为人员培训的心理学研究、人员选拔的心理学研究和组织变革的心理学研究三方面问题进行介绍。
1 员工培训的心理学研究
员工培训(personnel training)是人力资源开发极为重要的问题之一，如果培训需求评价能够突出培训的重点，在就业指导中能够解决心理辅导的方法学问题，再培训中能够根据员工继续教育的特殊性，解决相关的管理问题和培训迁移问题，将有助于培训效率的提高。
1.1心智技能模拟培训研究
自从八十年代以来，我国传统产业的大量工种日渐消失，信息产业等行业的就业需求迅速增长，我国转型企业面对的最大问题之一是员工不能适应设备现代化的要求。当时，国际劳工组织在发展中国家大力推行MES培训模式和德国的“双元制”，员工培训其核心是强调对员工的操作技能(Operational Skill)的系统培训。作者认为，操作技能未必是提高员工整体技术能力的关键，在自动化程度不断提高的行业技术培训中，应突出能制约操作技能质量的心智技能的科学训练。这种研究构思源于冯忠良教授的“结构-定向教学”和前苏联心理学家加里培林“智力动作按阶段形成的”理论。他们认为，心智技能具有内隐性、简缩性的特点，它们往往存在于行业专家的头脑之中，需要把专家经验“外化”出来。当时，认知心理学刚刚被介绍到我国，作者从认知心理学中得到启发，就考虑采用口语报告分析技术来“外化”专家诊断人-机生产活动的问题解决模式。当时就提出了“通过专家与物理模型所呈现的问题情境交互作用的过程分析，再建立心理模型”的构思，并通过实验得以验证。这项应用基础研究是在生产设备自动化程度较高的北京手表厂进行的，共历时五年，并逐步把心理模拟的理论模型应用于培训实践中，形成了智能模拟培训模式。
此后，将这种心智技能模拟培训法在手表、制糖、机械、钻井、采油、造纸等行业进行了跨行业推广，为企业带来了显著的经济效益和社会效益，证明了其普遍的应用价值，
该研究成果先后获得了1992年国家教委全国优秀图书二等奖、1993年度国家轻工业部科学技术进步二等奖、1994年、19两项石油总公司(部级)科学技术进步三等奖，应用成果作为技术专利载入1992年《中国技术成果大全》(时勘，1993)，还被亚太经济合作组织列为“亚太地区样板培训模式”。
1.2职业指导的心理学研究
我国学者周寄梅先生代在清华学校开始进行的职业心理测试工作，可以视为我国职业指导研究的发端。改革开放以来，职业指导工作受到越来越多的关注，但由于缺乏系统的心理学理论指导，职业指导带有较大的随意性。九十年代初，作者承担了人民教育出版社全国统编《职业指导》教材，同时承担了全国教育科学“八五”规划教委级重点课题(1992-)。
通过五年的中等学校职业指导课的实验研究，圆满地完成了课题任务。这项研究探讨了对不同类型中等学校进行职业指导的教材结构，编写并正式出版用于普通高中的《职业指导》教材，已被国家教委基础教育司列为全国高级中学选修课教材;研制完成了《职业心理测试系统》，该系统包括需求评估、职业兴趣、职业人格、职业能力和应试焦虑等五个子系统，测试手段由纸笔测试和计算机测试两种形式组成, 可分别为职业指导机构和求职者提供服务;还采用了情境模拟法对提高学生人际适应能力培训规律进行了探索，在此基础上，总结了一套适合中等学校职业指导的程序、原则和方法(Conyne, Shi )。跨文化比较研究发现，组织环境对人的适应性学习模型的形成有重要影响(Maher, Shi 1999)。1993年开始在全国各省市进行《职业指导》课试点，突出职业指导的《职业道德》教材在北京市100余所技工学校通用,实验学校已遍布全国28个省市、360所中等职业技术学校，参加实验的学生已达24000人左右。《职业心理测试系统》在全国13个省市的职业指导中心或职业介绍所进行了试用, 取得了较好的推广成效。
1.3员工再培训管理模式的研究
员工再培训活动过程包括分析、设计、发展、实施和评价五个阶段，其中需求分析(Need Assessment of Training)是培训整体规划的关键。为此，我们完成了用于管理的组织分析、任务分析和人员分析问卷，并解决了基于胜任特征的关键行为事件访谈和团体焦点访谈方法学问题, 使员工再培训计划的制定更加适应于岗位培训需求(王鹏，时勘，)。在再培训方法研究上，我们进行了LTD小组讨论学习法(Learning Through Discussion)的跨文化比较研究，这种培训方法源于Hill(1967)和Conyne(1983)的人际适应培训模式，在这种小组活动中，人们不仅通过任务定向、问题解决，实现了任务功能，还同时形成参与者相互支持的人际关系。我们曾在八十年代也开展过大学生班集体的人际关系的研究(黄希庭，时勘，1984)，但是，这种源于西方文化的LTD小组讨论学习方法是否适用我国的成人培训?我们的跨文化比较研究揭示了中美两国被试在任务小组讨论中相同之处和差异, 并创立了一套适合我国员工小组活动培训的方法(Conyne, Shi, 1999)，这种方法已被中国教育电视台制作为教学录象被国家劳动和社会保障部教育培训中心推广。
此外，再培训迁移(Transfer of re-training)的研究发现，时间支持和领导的积极反馈能最大程度的区分培训迁移行为发生的强度。这些结果也完善了我们对于企业员工再培训管理的认识(王鹏、时勘，1998)。国有企业下岗职工是一个特殊的培训群体，由于多种原因，面对就业市场的剧烈竞争，往往无所适从。目前，国外失业心理研究也特别强调揭示影响再就业的行为因素和干预对策(Wanbeger, Shi 1999)。研究结果表明，我国下岗职工的认知归因、情绪控制、求职自我效能和求职应对等心理因素，直接制约着其主动求职行为，并进一步影响到其再就业的成功率和稳定性。根据这一研究结果，我们在北京市西城区职业介绍服务中心，以影响下岗职工再就业的因素为心理辅导内容，编制了专门的再就业心理辅导教材，进行了改变下岗职工的认知特征、增强其自信心、提高其求职应对能力的心理辅导实验，提高了下岗职工的再就业成功率(时勘，宋照礼1999)、(Shi,Song, )。这项研究成果得到了国家劳动社会保障部的肯定，北京市劳动和社会保障局已在北京市推广这一再就业心理辅导模式。
篇8：人力资源管理中的绩效管理
企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面发展，将极大地提高企业的经营管理水平。无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬激励，都是以绩效管理作为依据的。绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的激励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。
1 绩效管理的涵义
绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在 20 世纪 80 年代后期至 90 年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为“绩效管理是管理组织绩效的系统”，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施;有的观点认为“绩效管理是管理员工绩效的系统”，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩;还有的观点认为“绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统”，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。对上述观点加以总结，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。
2 企业实施绩效管理的作用
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。
2.1 绩效管理有助于提升企业的绩效
企业的绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。目前在西方发达国家，很多企业把对员工的绩效管理作为增强企业竞争力的重要手段。翰威特公司对美国所有上市公司进行调查，结果发现：具有系统化的绩效管理的企业业绩在各方面优于没有实施绩效管理系统的公司。
2.2 绩效管理有助于提高员工的满意度
根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理则从两个方面满足了这种需要，从而有助于提高职工的满意度。首先，通过绩效管理，员工的工作绩效得到不断改善，满足自我实现的需要;其次，通过绩效管理，员工可以参与到企业管理当中，使他们感到受到企业的重视，从而实现尊重的需要。绩效管理针对员工不同层次的需求，采取有效的激励方式，帮助员工建立使命感和责任感，激发职工的潜力与工作热情，使员工的价值实现最大化。
2.3 绩效管理有助于强化企业文化管理
企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是一种价值观念。企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。绩效管理非常重视员工的参与和互动。员工参与绩效管理体现了企业对员工的尊重，增进了企业和团队的融合和凝聚，能够创造一种良性的企业文化氛围。通过绩效管理合理地判断员工的行为，使员工对事物的判断与组织的价值观达成共识，确立共同的价值目标，激励领导和员工为共同的价值目标去行动，强化企业文化。
3 企业绩效管理中存在的常见问题
绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要措施，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点在企业中已达成共识，因此，许多企业开始实施绩效管理或者准备实施绩效管理。然而在实施了绩效管理的企业中，发现大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的基础工作，却并未达到预期的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退，不再采取绩效管理。绩效管理未能有效实施，原因主要在于以下几个方面。
(1) 对绩效管理的目的认识不到位。首先，大部分企业认为，绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的`。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次，对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理，这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行，实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩，随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助，而不是到出了问题时一味地加以批评。
(2) 未形成绩效管理的实施机制。绩效管理的核心目的是企业管理者与员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，它实际上是一种自上而下分解工作任务的过程，从而使管理者与员工在不同的层面上共同分担实现企业绩效的责任，为公司战略目标的实现贡献自己的力量。而在我国，员工参与绩效管理的程度不高，导致绩效管理传导不畅。绩效管理是以全体员工参与为基础的，员工参与度越高，对绩效管理的理解越到位，绩效管理就越容易实施，它的作用越容易发挥出来。 (3) 绩效考核与评价不够科学。① 对绩效考核指标设计不当，指标设计过于泛化或细化。实际上，在绩效考核指标设计方面，企业应开展深入细致的分析工作，将考核指标具体化、个性化，符合员工的岗位职责。要由粗到细，由少变多，不要期望一次考虑全面，因为绩效管理是一个渐进的过程。② 考核周期过短。过于频繁的考核是得不出什么结果的。③ 绩效管理与人力资源管理的其他环节未能有机地结合起来。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，在实施中应注意与其他系统之间的匹配，只有加强人力资源管理职能间的相互配合，才能使绩效管理真正发挥出实现企业战略目标、提升员工能力的作用。
4 加强企业绩效管理的措施
企业绩效管理在人才竞争日趋激烈的环境下显得尤为重要，实施好了可以提高企业的整体效率，留住优秀的人才，为企业创造更大价值。企业可以从以下方面来强化企业绩效管理。
4.1 提高对于绩效管理的认识
目前，在我国企业中，管理者的观念比较落后，还没能认识绩效管理的重要性，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理只是人力资源管理的一项工具，用来管理员工的，目的只是为了分配薪酬。这些错误的理解都不利于绩效管理的实施，要使绩效管理得到有效实施，必须树立全员意识，尤其是改变管理者的观念。管理者应正确对待绩效管理，不能抱着应付的态度，而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。
4.2 建立高绩效的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是企业一种无形的管理方式，它是以观念的形式来控制企业员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地互帮互助。绩效管理与企业文化之间是相辅相成的关系。企业要想使绩效管理有效实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人目标实现的过程中与企业目标保持一致。因此要想成功实施绩效管理，就必须建立一种与绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化。
4.3 准确把握绩效管理的全过程
一个完整的绩效管理过程包括4个部分：制订绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈。这4个部分缺一不可，缺了哪一个部分，绩效管理系统都将不完整，在实施过程中容易出现问题。在企业当中，最容易出现的就是过分看重绩效考核这个环节，而忽略其他环节的作用。提到绩效管理大部分人会认为绩效管理就是绩效考核，实际上绩效考核只是绩效管理系统的一部分，这种片面的认识会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。
4.4 建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其他手段，完善绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，解决绩效管理中出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。
5 总 结
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它为企业提供的不单单是一个奖罚手段或是简单的考核。它的重要意义在于为企业和员工提供一个改进工作和提高业绩的信号，激励员工改进业绩，并最终实现组织的战略目标。因此，企业必须认清绩效管理存在的问题并加以解决，才能在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
主要参考文献
[1] 文鹏，廖建桥. 不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性研究——考核目的视角下的研究[J]. 南开管理评论，2010，12(2)：142-150.
[2] 蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J]. 中国集体经济，2010(18)57-58.
[3] 吕华. 当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策[J]. 太原理工大学学报：社会科学版，2006，24(z1)：37-38.
