问一问你的企业文化能持久吗？

下面小编给大家整理了问一问你的企业文化能持久吗？，本文共8篇，供大家阅读参考。本文原稿由网友“絮沫”提供。

篇1：问一问你的企业文化能持久吗？

企业文化大学堂

很多企业对自己的企业文化感觉良好，且不说那一本本厚厚的企业文化巨著和手册，也不用看每年热热闹闹的宣贯活动，单就各类媒体的广泛报道，纷至沓来的一波波考察团，就足够让人陶醉满足了。没有人不认可这些企业的文化确实不错，但很少有人关心这些企业文化能否持久。大型国企自然没有人关心，因为企业是国家的，企业领导只是当一天和尚撞一天钟，谁会去考虑离任后的事情。就是任正非的华为，柳传志的联想，张瑞敏的海尔，于东来的胖东来，聂圣哲的德胜洋楼，也未必会考虑这个事情。今朝有酒今朝醉，中国的将来谁能说得清，管他企业文化持久不持久？

企业没有创建百年基业的恒心和决心，企业文化就没有持久不持久的问题。要想创建百年基业，就不能不考虑这个问题。谁能保证未来有一天，当任正非，柳传志，张瑞敏，于东来，聂圣哲等一批企业领袖人物，一旦离开了自己的企业，华为还是华为，联想还是联想，海尔还是海尔，胖东来没有变瘦，德胜洋楼也还是东方不败？没有人能够担保！因为，这些所谓的企业文化，都建立在老板个人的德行和魅力之上。一旦没有了这些精神领袖和行为榜样，企业文化也就失去了根基，立即就会崩塌毁灭。人亡政息，人走茶凉，人去楼空，人死灯灭，是这些企业文化的必然结局。“别看今年闹得欢，就怕将来拿清单”。什么百年基业，什么长治久安，都将是一句空话。

为什么现在自我感觉良好的企业文化，大多数都必然走向这种结局？原因只有一个――缺乏民主化的运行机制。企业文化最大的价值和功能，不是为了其他的什么东西，就是确保企业能够长治久安，为创建百年基业提供坚固持久的保障。因此，凡是建立在手册之上，建立在个人之上，建立在政策之上的企业文化，都是不会长久的。只有依托民主化的运行机制，才是唯一可靠的保证。现在的企业文化建设，都把重心放在“体系化”之上，很少有人关注企业文化的“机制化”问题。从理念，价值观，愿景，使命，精神，到准则，制度，行为规范，再到形象设计等等，一整套企业文化体系跃然纸上，美其名曰理念层，制度层，行为层，物质层。至于这个企业文化如何发挥实际作用，如何与企业战略协同配合，如何具体落实到经营实际，如何解决员工面临的具体问题，大多企业文化人都束手无策，整天围绕着“如何落地”问题打转转。

很少有人想到要建立一种活的机制，真正让企业文化活起来。判定一个企业文化是否具备活的机制，只要从三个方面看就可以知晓。

第一，企业是否具备一个核心团队。这个团队由企业各类先进代表人物，核心骨干，管理精英，群众领袖等构成，他们决定了企业文化和集体心态，是企业民主意识的集中体现，

这个狠心团队不仅仅是概念上的，还必须在体制上予以确认。这个核心团队不仅参与企业战略决策，也影响企业文化的发展方向。这个团队虽然人数不多，但却是企业的精华所在。老板本人可以是其中一员，也可以独立于其外。

第二，企业是否具备一支督导队伍。在企业核心团队之下，伴随着各级行政业务执行机构，应该有一支督导队伍，如同军队里的政委和指导员一样，形成执行与督导双轨运行机制。这支队伍负责督导企业战略和文化落地执行，并且及时反馈问题。督导员要结合企业经营中实际具体问题，灵活掌握运用企业文化原则和理念，协助执行官完成战略使命，使企业文化真正面向实际，面向基层。

第三，企业是否掌握一套诊断方法。这套诊断方法要简便易行，能够为企业自主掌握，能够经常反复运用，并且具备前后参照对比功能。企业运用这套诊断方法，自主发现企业经营中重大问题。通过诊断和评估，企业树立以重大问题为导向的理念，围绕问题建设企业文化，通过“问题-主题-沟通-执行-督导-反馈”循环，将企业文化理念运用到实际当中，并逐步完善充实企业文化体系。

只有同时具备这三项条件的企业，他的企业文化才是活的，而不是表面的，僵死的，教条的，保守的。只有民主化的运行机制，企业文化才有生生不息，充满活力的永续动力；才有面向实际，解决问题的正确方向；才有百毒不侵，风雨不动的根本保障；才有变革创新，自我完善的开放态度。总之，企业文化只有建立在民主化的运行机制上，才有可能创造百年基业，百年企业。短命的企业文化，一定导致短命的企业，这是不可否认的历史事实。

一套民主化运行机制的建立，不是一件简单容易的事。要结合企业具体实际，通过多次反复运作，积累经验，总结教训，评估效果，才能逐步完善健全起来。仅仅依靠几次宣贯教育活动，是不可能达到预期效果的。而最关键的，是企业老板要有一颗真诚之心，真心希望企业长治久安，真心希望创建百年基业。如果根本没有这种思想意识，其他什么都是没有意义的。“民不畏死，奈何以死惧之？”企业自己不想长寿，谁又能有什么高招呢？最有效的往往是最简单的，最简单的也往往是最难做的。建立民主化的运行机制，原则方法并无高深奥秘之处，但难就难在真心坚持去做。每一个自我感觉良好的企业，都应该反躬自问一下，你的企业文化能持久吗？你的企业能确保长治久安吗？你想创建百年基业吗？你拿什么来保证？你又向谁做保证？要记住，谁的企业文化持续最久，谁的企业文化才是最好。

如果你无法找到答案，那就听听《现代企业文化功能与塑造》课程吧！

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：1344435257@qq.com

篇2：能体现企业文化的标语

能体现企业文化的标语

1.不断超越，追求完美。

2.诚信为本，创新为魂。

3.居安思危，自强不息。

4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。

5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。

6.对工程负责，让用户满意!

7.公司是我家，发展靠大家。

8.大力加强党风廉政建设，促进企业健康持续发展。

9.诚实做人，精心做事。

10.以质量求生存，以信誉促发展。

11.超越自我，敬业创新。

12.找准自己的位置、尽到自己的.责任、树立自己的形象。

13.学先进、找差距、抓管理、上水平。

14.以质量求生存，以信誉促发展。

15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌!

16.向质量要市场，向管理要效益。

17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。

18..质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业!

19.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流!

20.求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新局面!

篇3：你能一心多用吗？

对于精打算的人而言，某些生活用品根本就不需要花X去I，Sr都可取得一些不花X的品，惠又好用，你X得下列哪一N物品，最你X得最受用？   A. S商印u的日选⒃押娃r民   B. 旅行用小包b的沐浴用品和保B品   C. 街^l送印有V告的面和用品   D. 免M蠹一月     -----------------------------------------     测试结果：   A、你做事情比^R唬希望按部就班硗瓿桑若是受到外力的干_，你也分出事情的p重急，不自己的被打y。乍看之下，好像有些事情]有即r置，被耽R了下怼J上，你是]有忘自己做的一切，只是要等到其他的事件Y束之後，才心有N力去做另一件工作，其@拥姆绞椒炊比^踏呢。   B、翻_你的事本，e面大概密密麻麻M了你的工作吧。你很yf得下恚是J樽约哼可以再做更多的事情。你同r著手各不相干的，把rg都填M，@痈杏X生活^得很充。和e人比^起恚你的日子的_是非常多彩多姿，是你在s觯一刻也不得f。   C、你是挺的人，也希望自己能在短rg榷嘧鲆稽c事，不^，你知道自己的iL在哪海同r也t解人的能力所及之，不自己陷入o法付的困境中。你的基本原t是⒆龊檬虑楫成第一要眨只有一件事情是你最主要的目耍花上三分之二以上的rgc心力去完成，其他的事情也只是\\用N暇的rg硖理。   D、你的X子是超w，也是功能不e的理C。你原本也]想到要做那N多事，只不^在你社交圈子的朋友不少，你也很缝陡大家各Nc子，很自然就激l出一些不e的`感c想，人不蔚置，便促使你投身去做。所以每隔一小段rg，大家就lF你又在忙一新案子了。

篇4：你能做到吗

你能做到吗

站在篮下投一次篮，当然不难，但如果长年累月每天要你练习投篮500次，你能做到吗?

有一个球队做到了，这就是美国UCLA篮球队，教练名叫约翰.任顿，他要求每位球员每天站在篮下5米处练习500次基本投篮动作，他曾领导这支球队连续拿过10次全美比赛冠军。

对准高尔夫球挥起一杆，当然也不难。但如果要你坚持50年，每天早上起来挥杆1000次，你能做到吗?

有一个人做到了，他就是美国高尔夫球场上的名将盖瑞.布雷尔，在比赛中他能准确地挥出完美无缺的一杆，

投篮一次，挥一次杆，这都是很简单的事，也都是你我能做到的事，但把这些简单的事一遍又一遍不厌其烦地做下去，坚持、、30年的，又有几人呢?当然，最后的'成功者就是这凤毛麟角的几人。

感言：

1、平凡事，人人都能做好，但成千上万次坚持做好者就是不平凡。

2、没有足够的量的积累，难以产生伟大的质的飞跃。

3、成功很多时候就是：简单事，重复做。

4、所谓小事，就是大事业的细节。

篇5：企业文化能支撑海尔走多远

企业文化能支撑海尔走多远

企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。

短期文化：过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标(至少从企业员工的角度看是如此)。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

个人主义，忽视团队文化建设

在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。

在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。

在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张;第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。

骂人文化，减低员工忠诚度 企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间(一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的)。 第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。

第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。

优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应;另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的.核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法;第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。

投诉文化，轻视顾客满意度

顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望;二是要从产品与服务两个方面入手。

海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。服务供应商的主要考核指标是：用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教导新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。

所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。

卖点炒作，轻视广告文化建设

尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。

一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能;第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。因为消费者的知识越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满足。频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术到底在什么地方，是质量还是服务抑或是技术?进而对海尔的品牌产生信任危机。

单赢倾向：经销商始终游移

在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能答应，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。因为建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建设，但是，缺乏经销商的支持，终端的建设效果会大打折扣。

无论如何，海尔集团是很多国内企业学习的榜样，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速发展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远?这依然是一个问题。

篇6：企业文化:“人本管理”到“能本管理”

企业文化:“人本管理”到“能本管理”

随着企业改革的深化，我国越来越多的企业开始关注和实践“人本管理”。然而，我们不能片面地理解人本管理理论中的人才概念，仅仅把有无较高的学历或职称，作为判断某个人是否为人才的标准。笔者在管理实践中深深地体会到，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”。事实上，知识经济的浪潮推动了人力资源管理理论的进一步发展，其具体表现就是“人本管理”升华为“能本管理”。

“能本管理”：人力资源管理思想的升华

现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。当时的管理学家认为，人是经济人(经济动物)，人主要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满足了人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理理论的特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器的附属物来管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。

第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。

第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最高需要之“自我实现”(即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就)，正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”。

知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围。

能力与投入：能本管理的两大要素

著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有深刻的启示。

1、要素之一：能力水平

在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常成功。显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。

美国波士顿大学的心理学家戴维·麦克莱兰(david mcclelland)通过研究发现，采用“能力水平”(competence)指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。

任何企业都会对员工有一定的要求(或下达工作任务)，欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。

企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。企业提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度等。

企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低，而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够，这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。

中国企业如何实践“能本管理”？

如何推动人力资源管理从“人本管理”走向“能本管理”？笔者从中外企业管理比较研究和自身从事管理工作的经验中感悟，中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：

1、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。

2、培养员工的.创新意识和能力

现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。

一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。

国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取5年一次的轮岗进行重点培养(每次轮换的幅度在5%左右)，把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。

3、建立有效的激励机制

激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：

①目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。

③关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。

⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品)，也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。

4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化

良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。

要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素)，自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到：努力提高自身的创造力，既能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和精神上得以全面升华。

篇7：六个关键步骤使你实现持久改变

六个关键步骤使你实现持久改变

改变是一件很难的事。“新年决心”几乎都是以失败告终的。但是在我的公司The Energy Project，我们设计了一种经检验有效而持久的做出改变的方法，不管是对我自己的生活，还是对我们的客户来说，都很有效。

我们方法的理论基础是，人是习惯动物。我们行为的95%都是习惯性的，或者是对一个强烈的外部刺激的反应。只有5%的选择是有意识的、自主的选择。

19，数学家艾尔弗雷德?诺思?怀特海(Alfred North Whitehead)凭直觉得出了一个结论，这个结论在差不多1后才得到研究人员的证实。“有一个大家都认为不言自明的真理，其实是大错特错的，” 他说，“这个真理就是，我们应该养成随时都能清醒地知道自己在做什么的习惯。事实恰恰相反。文明进步的标志是，我们能够越来越多地不假思索地进行重要的行动。”

我们大多数人过分夸大了意志力和纪律性的重要性。罗伊?鲍迈斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的调查表明，自我控制的作用非常有限，它会随着每个有意识的自我约束的行为而逐渐衰竭。

为了实现持久的改变，我们应该少依赖前额皮质(prefrontal cortex)，多依赖大脑原始的部分，也就是习惯形成的那部分。

简单地说就是，越是程式化的、惯例性的行为，做起来需要的精力就越少，自动重复发生的可能性就越大。

下面是实现持久改变的六个关键步骤：

1、不要太多，不要太少。

我们在改变自己的生活时，最常犯的一个错误是：我们要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都没有运动过，忽然之间，你精神大振，计划每天慢跑30分钟，每周跑5天。结果很可能是，你发现那么大量的运动太痛苦了，没跑几天你就放弃了。

我们也很容易走向另一个极端，那就是努力得不够。你计划每周3天，每天午饭时间走路10分钟，你也坚持了下来。问题是几周之后，你感觉体重一点也没减少，你的动力就会减退了。

真正能获得进步的唯一方法是挑战你现在所处的舒适地带。找到一个中间地带——既能有效地推动你，让你感觉到收获;也不会太过分，让你不想再坚持下去。

2、避免诱惑。

假设你坐在一盘芳香的加巧克力颗粒饼干面前很长时间。节食的愿望随着时间的流逝而慢慢消失殆尽，因为节食的计划是建立在有规律地抵制喜欢吃的食物的基础上的。最后，我们用尽了自己有限的自我控制能力。

同样，当你正在做一项需要你的全部注意力的项目时，你努力控制自己不去回复不断出现的新邮件，你的控制力也会慢慢减弱。

唯一可行的办法就是避免这些诱惑。对于电子邮件，有效的方法就是，在指定的时间段，关闭所有的邮件，在其他时间集中回复。对于节食的人来说，办法就是不要让自己看见你不想让自己吃的食物，把注意力都放在你打算什么时候、吃多大分量的食物上。你越不必想你该做什么，你越可能成功。

3、找出阻力所在。

从我们一直都在做的事情上，我们能获得舒适感和安全感，即使这些事情从根本上讲对我们并无益处。研究人员罗伯特?肯根(Robert Kegan)和莉莎·拉黑(Lisa Lahey)将之称为“改变的免疫力”。他们发现，即使是最强烈的改变决心，也同样会被“对抗性的”、同样强烈的、但是通常我们察觉不到的、拒绝改变的决心抵消掉。

有一个很简单的方法让你的对抗性想法显形。想一个你真心想做出的改变。然后问问你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的决心。比如，你在努力把注意力集中在重要的事情上，你对抗的决心就是，要及时回复那些邮件。

对于任何你想要启动的改变，关键是把与之对抗的决心找出来，然后问问自己：“我怎样设计这个做法，才能得到我想要的利益，同时又能把它的代价缩小到最低?”

4、坚信不疑。

改变是艰难的，是痛苦的。你会经历无数次失败。普通人要尝试6次，才能最终实现一种改变。但是遵循上面的步骤，根据我自己的以及上万个客户的经验，我可以向你保证，你一定会成功，甚至不需要经历几次失败就能成功。

5、要高度精确和具体。

设想一个典型的新年决心——“经常运动”。这样的决心注定实现不了。如果你提前定好运动的日子和时间，以及每次去做哪种运动，你实现决心的几率就会大很多。

比如说，你计划每周一、周三、周五早上6点做30分钟锻炼心血管的运动。如果有你不能控制的力量导致你某天不能做运动，就自动改为周六上午9点做这项运动。

研究人员将之称为“执行意图”，它能极大地提高你成功的几率。

6、一次只进行一项新的挑战。

这些年来，我形成了各种各样的习惯，从减肥训练和跑步，到每天早上不间断地做90分钟最重要的事之后再休息，以及周六早上花90分钟与妻子聊聊上周的生活。

每次，我都把开始实行的练习当成我唯一的关注点。即使那样，有时，也要试上好几次我才能把这个习惯保持得足够久，让它真正成为自动的行为。

电脑可以同时运行几个程序，但是人类在一次只执行一个程序时，才运行得最好。

篇8：如果你能舍得记叙文

舍，是一种爽快的放弃，是一种无私的奉献，是一种大方的给予，是一种竭力的付出。

得，是一种大方的给予，是一种丰硕的硕果，是一种丰硕的收货，是一种满心的充实，是以后总丰硕的获取。

有这样一个故事，一个在沙漠中行走多天的人，又累又渴又饥饿，正当他快支撑不下去的时候，他在一个废弃的茅屋内发现一个抽水机。他兴奋的上前放水，却怎么也抽不出半滴水来。这时，他发现抽水机旁有一瓶水，瓶上贴着纸条：你必须把水灌入抽水机才能抽水。但不要忘记在抽完水要离开时，请务必再将瓶子装满水。此时，这人内心挣扎着究竟是喝了瓶中的水，还是照纸条说的做？最后，他颤抖着将谁倒入抽水机中，抽水机真的能放出水，他喝足后，便把瓶子装满封好。这个故事告诫我们：有舍才能有得，如果他不按纸条上说的做，他能得到的水吗？能得到意料之外的更大收益吗？我认为不会，如果他不能舍得，他将不能得到。

从古至今，一些取得重大成就的'人物，他们的成功，无不得益于对“舍得”二字的领悟和把握。苏轼怀才不遇，仕途坎坷，风雨兼程舍得悠然自得的生活，得“大江东去，浪涛尽千古风流人物”的豪及涛词；刘邦在鸿门宴上舍尊严，对项羽大行跪拜之礼，得性命与江山；孟子；鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也；韩信舍尊严忍受胯下之辱，青年得志，得将帅之职，率三军百战不殆；使我不得开心颜”的千古名句；王韶君舍锦衣玉实，得一时太平与后世赞美，王羲之的那十八缸，成古今之书圣，舍闲娱，弃安逸，得《兰亭序》绝世之美体；李时珍舍一己之利，一生行医济世，救死扶伤，历经艰辛终得中医之巨着《本草纲目》等。可见，“舍得”二字之重要。俗说，有舍才有得。所以，我们应学会舍得。

如果你能舍得，你将会得到的，得到更大地收益。如果你能舍得，舍去无所事事，而发愤学习，便能得通成功之钥匙，舍贪玩好耍，得辉煌人生。有舍才有得，不舍哪有得。

你能获得成功吗？请你自测

面试问题：你能接受出差吗？

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