下面小编给大家带来深度分销覆盖考验经销商管理能力，本文共2篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“自爆狂魔苦力怕”提供。
篇1：深度分销覆盖考验经销商管理能力
许多行业研究报告指出：在中国的消费品营销领域，生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素，对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。又由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。因此，分销就成为品牌获胜的关键。虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等。但是在全国范围来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键。
许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率（WTD－Weighted Distribution），具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”。
本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：
－经销商管理第一要务
－覆盖计划和建立区域分销团队
－高效小店拜访模式
－深度分销的绩效考核
－深度分销团队建设
一．经销商管理第一要务
宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理念，就是“进我们货的单位就是经销商”。随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”，
可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。
如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品, 那么现在，厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要务。在这方面，要注意以下两个问题：
1．经销商的选择
本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：
－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？
－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促销品的库存）？
－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其
分销表现如何？
－ 经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？
－ 经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小？
－ 经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？
－ 这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划？
毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力。经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。
2．经销商的数量
经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50％，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。传统的所谓“省级代理”、“市级代理”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。
为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。
篇2：让经销商成为深度分销的助推器
目前，深度分销模式几乎成为食品企业进一步拓宽渠道增加业绩的法宝，他们期望通过对市场的精耕细作和对终端网络的深度掌控来获得规模上的优势，但在运作中，却又容易与当地经销商在合作上产生一些问题。
例如，实施深度分销后，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业在网络健全后过河拆桥取代自己，所以往往采取不配合的态度。有时即使能配合市场深度分销的实施，但由于经销商的市场推广和终端维护能力等相关资源不足，于是企业的区域办事处或分公司就不得不接手一些服务和管理职能，而原有的经销商大都转化为企业的物流配送商。如此一来，各区域经理就要搭台建班，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……
对于食品企业而言，如何解决深度分销过程中与当地经销商的协作问题，是值得深思的。
1.制定一个实际可行的计划。
首先，分公司经理需对区域市场进行全面的终端门店普查，详尽了解该市场的渠道特性、客户布局,竞争格局与其他运作要点、现存经销商的经营理念及经营模式和历史遗留下来的问题等情况；然后，规划出该市场的销售政策、渠道结构、客户布局,费用布局,终端网络形式和推广策略，关键是要洞察到实施深度分销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。
2.深度沟通+主动帮助，充分发挥核心经销商的职能。
这项工作分为主要分为两步，有了市场的全面规划和推进计划后，分公司经理首先应主动与该市场的核心经销商做深度沟通，与经销商就未来的利益和双方的互补性达成共识，解除他们的后顾之忧，以取得他们积极的配合和支持，
接下来，就是要帮助核心经销商优化内部管理,帮助经销商进一步优化他的前台及后台运营系统，以及帮助经销商提升业务员队伍的综合素质，以提高他们对终端网络维护的能力。经销商有其地域优势和专长，要多让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处或分公司陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。
3、分阶段培养，提升核心经销商的能力。
最后，需培养核心经销商的核心能力，此工作需循序渐进,逐步到位。首先，厂家应该主动结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作先行移交给经销商的业务队伍，并积极指导他们去做一些社区服务、终端小型的促销和部分新产品推广等关键性工作，在这过程中慢慢地提升他们的综合能力。其次，指导经销商调整其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业分公司经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当顾问式管理的角色。最后，还要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商的业务员在素质、技能上都参差不齐,这与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，分公司经理要将他们逐步纳入自身的管理和培训的范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同度和配合度。
原载：《新食品》五月刊
朱丹蓬，糖果行业营销专家,雅客(中国)全国培训经理.15年快速消费品领域从业经验,服务过多家世界500强企业历任营业代表，销售主任，区域销售经理，市场总监，全国培训经理等职位。澳门科技大学MBA毕业,中国高级职业经理人。对食品企业中长期战略规划，新品上市的研究，销售体系及流程的再造与优化，产品的品类管理及模式创新,经销商管理等方面有较深的研究。是糖烟酒周刊的专栏作家，中国食品商务研究院研究员,品牌中国特约品牌专家，博锐管理在线专家，中华培训网营销专家,中国创业经营网战略专家等多家等知名媒体撰稿人,希望和业内朋友交流探讨!电话:15959599812,邮箱:zhu_tony@21cn.com。
