下面小编给大家带来深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结，本文共8篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“小路斑比”提供。
篇1：深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结
引子：
A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题，这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后，任务布置下去，费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来，销售量没有提升，市场格局没发生改变，竞争能力也没得到提升，组织作战状态还是原来的作战状态，不但如此，更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功”的一件事是―不但他们，连原来的老业务人员都越来越人浮于事！
B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手！深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些？！
深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容；而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。
思想上准备不足
问题一：缺乏组织变革的动力
现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！
分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果，
都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。
问题二：缺乏变革基因变化
现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。
分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。
实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。
看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。
行动上盲目冒进
问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广
现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！
分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。
由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。
问题四：行动缺乏系统性
现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！
分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。
很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本―终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。
当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。
篇2：深度分销新思路
深度分销，这是个继“决胜终端”之后的又一个营销核心词，营销界对其原本的定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的营销模式。其中的几个关健点：
1、深度分销工作是由厂方来完成的，是制造商的责任；
2、深度分销的对象是广阔市场，是经、分销商无法覆盖或不愿意 覆盖的区域或终端；
3、深度分销的目的是为了弥补的经销商或分销商的“渠道缺陷”；
所谓覆盖成就影响力，深度分销这一营销模式成就了许多企业的高铺市率和高占有率，比如统一、康师傅、可口可乐等。但随着市场营销方式的“进化”和竞争态势的日趋激烈，这一营销模式的初衷与结果之间的“背离”越来越严重，弊端也越趋明显：
1、销售收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减；
2、营销队伍急剧扩大，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显；
3、供应链面临断裂；
种种迹象表明，深度分销失灵已成定局，似乎应该将其扔进历史的垃圾桶。但是，分销可以停下来吗？当然不能，我们不但应坚持“分销”，而且还要更有“深度”。因此只能对其进行改良，根据其职能、分工将其重新定义为：
“深度分销”是指由厂方提供市场支持，鼓励经、分销商对厂方无法覆盖的区域或终端完成分销覆盖的营销模式，
其关健点是：
1、深度分销应由经销商或分销商来完成。因为只有商品流通企业才有自建的完善的“供应链”，才能确保产品在最短的时间内满足市场需求；
2、深度分销的目的是为了利用经、分销商的“渠道优势”来弥补厂方的“渠道缺陷”，因为各地的经、分销商都在当地坐地一方，耕耘多年，深谙当地的商业文化和潜规则，能讯速地对当地的客户形成覆盖；
3、其核心指导思想是：必须摒弃“厂方为保姆，经销商为搬运工”的保姆式营销观念，应该在合理分工的前提下完成各的市场职能，同时也“共享”渠道利润。
说到底，只有正确解决营销链上各环节的分工问题才能让产品的“分销”更具有“深度”。我们耳熟能详的“娃哈哈联销体”模式就给这一命题提供了最好的诠释，娃哈哈能将其生产的矿泉水在一个星期之内从浙江的工厂输送到喜玛拉雅山下的小卖部，靠娃哈哈自身的供应链是肯定做不到的，只有靠他的“联销体”成员中的分销商。正是因为拥有这一“分工合作”的营销链，“非常可乐”方能“唱响”大江南北，能牢牢地控制广大三线城市和农村市场，而“两乐”只能坚守大中城市，最终成就了“非常可乐”三分天下享其一的市场格局。
只有拥有高效完善的“供应链”方能构筑起深度分销的优势。而在整个营销链的分工环节中，只有商品流通企业才拥有完善、专业的物流系统，因此深度分销的工作只能交由经、分销来完成才是上善之策。
李忠玉: 多年的营销实践经验,先后任职于广州一品堂、广东顺峰药业等知名企业，现为新加坡食益补太平洋集团旗下 食益补（广州）有限公司。jowlic.bolg.sohu.com，电子邮件: jowlii@163.com
篇3：深度分销：不是灵丹妙药
从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，这种模式已经明显暴露出它的弊端，
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多，
面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。
市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：
第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们代理的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。
第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们代理的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。
第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。
关于作者：
吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com查看吴世昌详细介绍 浏览吴世昌所有文章 进入吴世昌的博客
篇4：深度分销，“深度”如何测量？
深度分销是快消品行业中的部分企业首先提出的一种销售管理方式，但随着分销热的到来，各行业的企业都提出要开展深度分销。一时间，不做深度分销就好象有了一种落伍的感觉。同时营销行业的各路精英也加入了对深度分销理论的探讨，甚至有同行专门在此领域著书立说，以解深度分销之谜。
我们认为，每一个企业在每一阶段，都应该选择与自身品牌、产品、规模、实力、资源优势、发展目标等相匹配的营销模式，追赶潮流是没有任何意义、也不能为企业带来收益的行为。
我们去探讨、甚或采用一种营销模式的时候，首先要深刻领会其主旨要义，要对其出发点和目的地有深刻的认识。也即不但要知其然，还要知其所以然。对于深度分销来讲，其关键的核心要义是“何为深度？”，或者“深度如何测量？”的问题，然后才是“如何达到这个合理的深度？”和“合理深度如何维持？”等问题。本文就“深度分销，‘深度’如何测量？”这一问题加以探讨，以期对读者有所帮助。
一、对“一张图、三张表、六个定”的深度解读。
深度分销模式由可口可乐公司操作大陆市场时从实践中总结导入，经康师傅等企业的进一步实践后形成一定的理论体系雏形。其主旨讲的是快消品企业在操作一个城市市场，面对大量的零售终端售点时，对终端售点和业务人员所采取的一种销售管理方式。其主要的管理工具即“一张图、三张表、六个定”。
“一张图”即终端售点分布图，根据掌握的终端网点资料，包括分销商、零售终端客户，在地图上明确标出来，并加以编号；“三张表”即客户档案表、客户服务表和订单。客户档案表记载了客户的详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等内容，该表明确规定了终端业务员的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息；订单是根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户订货的工具；“六个定”指终端业务员相对稳定，每个业务员的销售区域相对稳定，每个业务员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问频率相对稳定，每个业务员工作路线相对稳定，每个网点的访问时间相对稳定，
“一张图和三张表”是硬件，“六个定”是软件。软件和硬件的良好匹配，确保了整个分销系统的顺利运行。
深度分销的操作模式，可以广义的运用到每个行业的销售管理体系中。但根据行业和产品性质，每一项内容的具体要求不同。快消品行业，尤其即饮型饮料行业对终端售点的铺货率和终端形象要求都极高，因此深度分销管理思想的体现也越为充分和重要。
二、深度分销主要解决产品在形成销售时与消费者之间的物理距离问题。
现代营销学强调解决产品在形成销售时与消费者的两个距离问题。心理距离主要通过提升品牌力和产品力的方式去解决；而物理距离主要通过理顺渠道和终端的关系来解决。深度分销能有效缩短产品与消费者之间的物理距离，是解决产品在到达消费者面前的过程中，提高末梢环节效率的有效手段。
三、分销的“深度”主要指产品在终端的能见度。
从广义上讲，营销的深度包括品牌的延展性、产品的能见度、渗透率、消费者的认可度、终端生动化等多个方面，但对于深度分销来讲，其实“深度”重点只指产品在终端的能见度一个方面，也即产品的铺货率是考察“深度”的关键要素。深度分销，意即使产品保持持续高能见度的分销管理模式。
关于作者：
胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com查看胡世明详细介绍 浏览胡世明所有文章
篇5：深度分销与深度营销不是文字游戏
“营销营销”是近年来常见于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词，那么和深度营销与关的一个概念是深度分销。
当我们许多营销人员还对深度分销一知半解，许多企业还对深度分销模式处于探索阶段，另一个全新的概念又常出现于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。这是无聊的文字游戏？还是一种高深莫测威力无比的营销新武器？让我们先来了解一下深度分销和深度营销的联系与区别吧。
深度分销的概念与内涵
以4P理论为指导的产品导向型营销时代过渡到了以4C理论为指导的顾客导向型营销时代。
在上世纪90年代，是中国市场营销重要的转型期，这一时期随着中国经济基本实现了计划经济完全向市场经济过渡，各行业市场供不应求的需求矛盾逐渐被供过于求的需求矛盾所代替。一时间市场激烈日趋加剧，以争夺有限顾客资源为核心的竞争日益普遍。以传统总经销代理，多级批发渠道为核心构建的企业产品销售模式受到了严峻挑战。众多企业逐渐意识到，减少渠道层次，加强渠道尤其是终端渠道控制能力，提高产品渠道效率，提高产品在终端市场的覆盖率是保持市场竞争优势的关键。一些企业发起了一场 “掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”营销渠道变革运动，由此形成了一种新型的企业产品销售模式――深度分销。
所谓深度分销，有人也称之为通路精耕，是通过减少原有渠道层次，并增强中间商分销能力或通过企业自建渠道，扩大终端市场的广度（覆盖面）和密度（占有量），并增强渠道控制能力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客购买机率的一种新型销售模式。
深度分销具有以下几个方面的特点：
1. 销售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商――一级经销商――终端销售点――消费者。它取消了传统批发模式的二批、甚至三批、四批环节，提高的渠道效率，同时提高了终端的覆盖面和终端占有数量。
2. 厂商关系紧密化。深度分销使厂商利益和目标更加一致，厂商之间的关系由松散的利益关系转变为紧密型的战略伙伴关系，由简单的买卖关系转变为密切的管理与合作关系。
3. 渠道管理精细化。销售渠道的管理从传统的企业只重视总经销或一级批发商，忽视终端管理的粗放经营转变为加强各级渠道成员管理与沟通。
4. 渠道体系明晰化。销售渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的密集型的网络分布。区域市场界限更加明显，分销商的市场范围由原来的放任式发展到明确区域精耕细作。
5. 市场秩序规范化。企业加强产品、价格、渠道和销售区域的管理，越区窜货和随意变动价格的现象得到抑制。
与一般分销模式相比，深度分销有许多优点，主要表现在以下几个方面：
・企业对渠道尤其是终端渠道的控制力增强。在传统的经销代理制模式中，由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道对企业和产品的忠诚度不高，企业往往受到总经销或一级商的牵制。
・企业产品的分销能力提高。由于渠道层次缩短，物流速度提高，而且企业终端的掌控能力和辐射能力增强，使产品能够更加迅速，更加广泛地分销到终端市场，
・企业市场判断和决策能力增强。企业对渠道管理的深度化和精细化，对渠道成员能力建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效率。
・有利于建立市场壁垒。企业通过提高渠道掌控能力，通过终端形象建设和产品生动化，树立良好的品牌形象，培养和提高 顾客忠诚度和忠诚顾客群体最大化，从而挤占和排斥竞争对手，提高竞争对手市场的进入难度。
深度分销模式受到挑战
中国现代市场营销虽然晚于西方国家半个多世纪，但中国市场营销的发展进程去是突飞猛进的跳跃式发展，用十多年时间走完西方国家数十年的路，逐渐与西方国家接轨。深度分销模式还没有在中国企业中大行其道普遍推广时，深度分销模式却日益受到挑战，甚至被某些人称之为过时了。深度分销模式为何受到挑战？
1、建立深度分销模式并非一帆风顺。由于中国市场目前存在以下6个方面的问题：(1)制造商与中间商利益冲突；(2)中间商复杂动机导致不规范的商业行为；(3)部分厂商的商业伦理和商业信誉低下；(4)法律与市场游戏规则不健全；(5)第三方物流产业还十分落后。（6）目标区域市场顾客群体小，购买力不强。这些问题的存在致使许多企业在建立深度分销模式时投入产出不成正比，甚至产生成本黑洞。
2、渠道竞争不断加剧。越来越多的企业认识到渠道差异化日益成为企业决胜市场的关键，针对渠道资源的争夺越来越成为市场竞争的焦点。企业之间通过分销商专销合同制、买断终端专销权、高额进场投资等相互瓦解对方渠道，使一些企业通过深度分销模式建立起来的渠道优势不再。
3、产品同质化。随着科学技术进步和企业管理能力的不断提升，同类产品在内在品质、功能和包装上的差异性越来越小，如啤酒、纯净水、方便面等快速消费品。
4、顾客选择机会不断增多。由于目前中国市场竞争还入于自由竞争和过渡竞争的时代，市场进入者的数量还高于市场退出者数量。竞争者越来越多，可供顾客选择的产品不断增多，单位产品的购买机率不断降低。
5、顾客需求日益多元化。随着顾客群体的不断扩大，顾客地域范围、年龄、文化背景、购买能力日益多元化，从而顾客的消费需求也日益多元化，而且随着顾客整体文化水平和购买能力的不断提高，顾客对产品的消费需求不仅限于产品的廉价，在更加注重产品内在品质优劣的同时，对产品的包装、功能和品牌文化内涵更加重视。因而顾客需求出现多元化和个性化，一个产品终端覆盖率再高，但如果不能够满足顾客的需求，顾客是不会主动消费的。
6、顾客品牌意识增强。随着顾客消费水平的不断提高，顾客的品牌消费意识不断增强，对品质过硬、功能创新、文化内涵丰富而独具个性的名牌产品越来越青睐和忠诚，顾客的点名购买机率不断提高。
从以上我们可以看出，购买的决定权越来越集中于顾客手中，而且顾客资源不但越来越稀缺，而且培养和提高顾客对品牌的忠诚度越来越重要，而且日益成为决定市场竞争优势能否持久保持的最关键因素，而不仅仅是渠道。难怪张瑞敏说：现代企业竞争的本质是顾客忠诚度的竞争。当然没有健全高效的渠道体系，顾客的品牌忠诚度再高，产品也不能被顾客及时消费，品牌和忠诚度是没有任何价值的。
所以没有渠道是万万不能的，但渠道不是万能的，品牌才是最关键的。
然而深度分销模式核心在于渠道的整合，强调的是渠道制胜，渠道为本，终端为王是深度分销模式的灵魂。它忽视了加强对顾客的品牌沟通，提升顾客对品牌的认知度和满意度，提高顾客的点名购买率和顾客的反复消费率，提高顾客主动传播品牌消费感受，从而培养和提升顾客的品牌忠诚度，促进忠诚顾客群体不断增长。
篇6：深度分销的物流
中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。
他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。
无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Best practice ”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。
深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销
实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：
1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。
他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。
两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。
两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；
半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”
五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。
这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。
这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。
现在不是1995年，而是了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。
以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。
以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。
以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。
以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。
篇7：深度分销的物流
从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。
把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。
问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的'时间。
有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。
首先
，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；
物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。
下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。
其实，建立适合于深度分销模式的、成本最低、市场反应最快的物流平台，也就是企业建立自身物流部门能力的过程，同时也是建立相应的物流信息系统的过程。如果有关组织结构、网络布局、外包策略、信息规划等等方面遵循上述符合深度分销模式规律的“最佳做法”，加以一定的勇气、耐心，即便是中国最庞大的深度分销体系，也能够在十八个月内基本完成相对现代化的物流体系。
篇8：深度分销误区分析
提到深度分销，每家公司均有自己做法，而且理解与认识、操作都各不同！什么是深度分销呢？概括地讲就是渠道重心下沉！也就是指企业欲增强终端之掌控力、提升产品在终端铺市率、增加消费者购买机会的一种分销模式！
深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量，如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！
下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：
误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点；
深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售；原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易！其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等；如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响！国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受；三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上！建设适合产品定位之分销渠道十分重要！就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大，
因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升！现将某快速消费品产品定位与分销渠道示
误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱
解决产品定位后，怎样选择与建立适合产品销售之渠道，就涉及到市场级别划分标准。国内大部分企业划分市场级别标准往往参考国家相关规定：如一级市场基本上为“省会城市、直辖市”为准（少数企业将计划单列市、经济特区也纳入一级城市范畴）、二级市场基本上为地级城市、三级市场基本上为县级市场、四级市场为乡镇市场之划分标准。未分析产品定位与城市消费水平，故产生本定位于中高端之产品进入了消费购买力较差的一级城市，出现产品滞销现象十分严重。如二级市场苏州市、东莞市、佛山市等等，其GDP分别相当于西南西北地区很多省份GDP总值，消费购买力也不知是内陆某些一级城市好多倍，故而产品与渠道发生错位，进而发生费用投放比例失调等现象。实际上，如上述某企业划分一二级市场基本上参考“人均GDP”或“GDP总值”来划分一二级市场：一级市场，基本上界定为GDP过千亿之城市，如09年刚好100个；二级市场，基本上界定为GDP位于100亿与1000亿之间城市，如09年刚好183个；三级市场，基本上界定为GDP为100亿下城市，共2944个；四级市场系乡镇、乡村市场。这样一来，一级市场基本上为大部分省会城市、经济特区、直辖市与计划单列市；二级市场基本上以地级市场为主、也含少部分较差的省会城市；三级市场基本以县级城市为主、含少部分较差的地级市场；这类市场级别划分较于客观化、而且适合上述某快消费品实际，其准确率较高，划分标准较简单。当然，如想准确率更高，可以参考人均GDP，但划分标准较为复杂化！
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