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职位薪资体系设计流程

时间：2024年02月02日

来源：guetmba

编辑：本站小编

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下面是小编整理的职位薪资体系设计流程，本文共3篇，欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“guetmba”提供。

篇1：职位薪资体系设计流程

1了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置。

2收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作。

3整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内职位说明书。

4对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作。

5根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也形成了薪资的等级结构。

相关信息

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。

薪酬概况定义

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

系一般而言：

员工的薪酬包括以下几大主要部分：

基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。

本薪

1、正常工资

管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。

(1)管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等华恒智信薪酬体系的十二个方面因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。

固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。

绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。

(2)生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。薪酬体系2、加班工资

员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。

奖金

薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

津贴

津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

福利

是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。薪酬体系法定福利：包括保险(社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险……)、住房公积金等。

薪酬管理.

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持薪酬体系员工的稳定性具有重要作用。

整体薪酬.

整体薪酬回报包含五个要素：

Compensation 薪酬薪酬体系Benefits福利

Work-Life 工作与生活平衡

Performance and Recognition 绩效与认可

Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升

其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。

[职位薪资体系设计流程]

篇2：营销体系管理流程设计案例分析

案例：某制药企业的总经理最近非常郁闷，一些不合理的费用开支未经把关就直接到了总经理的案头，职能部门形同虚设；业务人员套取销售费用、挪用货款的事件难以杜绝；市场部以缺乏数据支持为由，不能及时评估推广活动的效果；销售部、业务管理部、市场部各自为阵，销售部、市场部为了完成审批任务而审批，业务管理部为了完成核销任务而核销；采供部门被动地下生产计划，断货情况时有发生，且有加剧的趋势……总之，与销售密切相关的管理环节漏洞百出，让总经理痛苦不堪，

为什么会出现这种局面，是不是各职能部门不作为、不敬业？从各部门忙忙碌碌的表现来看，应该不是。原因在哪里呢？

首先，我们来分析费用把关不严的根源。

这家企业对销售费用的管理实行的是审批制，办事处的销售费用、推广费用没有总额度或费用率控制标准，批多批少完全在于销售部、市场部负责人的一支笔。

该企业实行审批制的理由很简单，销售费用是有限的，有限的资源要用在有能力使用的市场或人身上，不能搞一刀切、撒胡椒面。从理论上看，理由很充分，但实际运行中，会出现两个问题：一是批费用的人，能做到公平、合理的分配资源吗？十个孩子都喊哦，只有两口奶，该给谁呢？答案是优先给最会吃奶的孩子？问题二是，如果会吃奶的孩子出于私利，超额申请费用，审批的人怎么控制？所以说，靠审批人凭经验、凭感觉去审批费用，出现审批不合理，费用失控是难免的，再高明的职业经理人也难免会有看走眼的时候。

结论：靠审批人的勤奋、敬业、细心是不能保证费用没有漏洞的，面对销售回款任务而非利润指标的压力，销售部门的负责人出于各种考虑，可能还会放松审批的尺度，甚至是放纵资源的浪费。

解决方案：设计合理的费用管理办法、标准，将费用的使用效率与销售人员的收入挂钩，比如，规定不同办事处的总体费用率，考核销售回款和利润额双指标，一部分提成与销售规模挂钩，一部分提成与利润总额挂钩，超过费用率部分从利润贡献提成中扣减。

设计合理的费用管理办法、标准首先要弄清楚几个问题：

A、企业、销售部门最重要的目标是什么？

所有企业最重要的目标应该是利润目标，当然，利润与规模成正比，企业反应更强烈的可能是销售规模，而不是利润。至少，很多企业主出于某种心态，没有将“对利润的追求”传递给所有的销售人员，

企业对利润目标的掩饰，也助长了许多销售人员不关心企业利润，只为完成各自的销售规模（回款任务）而考虑。

B、销售部门最重要的目标是什么？

销售部门最重要的目标是什么？取决于企业（总经理）对销售部门、销售人员的考核指标，你考核利润，他们最重要的目标就是利润；你考核销售规模（回款），他们最重要的目标就是回款；你既考核利润，又考核规模，他们就会把利润、回款都放在优先的目标位置。

C、企业如何正确对待目标和漏洞？

俗话说，水至清则无鱼。管理水平再高的企业都会有大大小小的漏洞，至少，笔者所了解的国际一流企业、国内一流企业都有管理上的漏洞。

例如，一家美国健康食品龙头企业要求销售人员每天上报卖场的日销量、周销量、月销量，“狡猾”的销售人员忙不过来的时候，偶尔甚至会频繁地凭经验报假数字，但是，他必须每周去“平衡”一次，保证每周的数字100%准确，否则，自己的周报与卖场的周报不一致，被总部、大区随时下来抽查的人发现，饭碗就砸了（该企业对日报的要求，加上监管的约束，至少可以保证周报、月报的准确率）。

另一家国内保健品龙头企业对销售费用、推广费用有非常细致的管理规定，不允许发生赞助费、公关费（财务部根本不设该科目），但是，市场并不是强势企业说了算，一些实在不能避免的赞助、公关总得要开支，销售人员一般是通过陈列费、场地费等合规费用予以平衡。从管理角度评判，市场的这一行为是违规的。但是，总部管理部门一般对这些特殊情况睁只眼闭只眼，因为，他们有严格的费用控制标准。只要在费用率范围内开支，不影响利润目标，特殊费用的灵活处理是允许的。因为，管理团队追求的最终目标是销售回款和利润目标。只要能保证完成销售目标和利润目标，市场的灵活或者说漏洞是允许存在的。

解决了管理理念方面的三个问题，才能制定合理、有效的销售管理目标、流程和办法，而不至于“前怕狼后怕虎”。有了合理的管理目标，才能有效地激发销售人员的能量。有了合理的管理目标，审批人员可以对照相应的控制指标审批各项费用，而不再为“该给谁，不该给谁”而犯愁。有了合理的管理目标和控制标准，总经理也就不会再为“哪些费用是否该不该批”而纠结。总经理关注的重点应该是销售规模指标、利润指标达成没有，而不是将眼睛盯在具体的票据上。在合理的控制指标之下，只要管理人员根据制度、控制标准审批费用，不合理（超支）的费用就到不了总经理的案头。退一步说，只要市场完成了销售目标、利润目标，在漏网的不合理费用并不会影响企业利润目标的情况下，企业又何必要苛求完美呢。

没有合理的销售目标、控制指标，再敬业、再高明的职业经理人，面对几十个孩子的哭声，也很难做到铁石心肠、心明眼亮。

篇3：宽带薪酬体系设计流程及实施条件

宽带薪酬体系设计流程及实施条件

企业组织的扁平化是管理学家为解决组织效率低下,社会经济衰退所提出的'新的管理战略.但随之而来的却是晋升职位的明显减少,员工工作积极性的丧失.宽带薪酬作为一种新型的与企业组织扁平化战略相适应的薪酬模式应运而生.本文在阐明宽带薪酬概念的基础上,就宽带薪酬兴起的原因,基于宽带的薪酬设计流程进行阐述并提出我国企业实施宽带薪酬模式的条件.

作者：张超陈超作者单位：张超(安徽经济管理学院,工商管理系,安徽,合肥,230059)

陈超(安徽省国家税务局,人事处,安徽,合肥,230061)

刊名：皖西学院学报英文刊名：JOURNAL OF WEST ANHUI UNIVERSITY 年，卷(期)：2004 20(6) 分类号：C936 关键词：宽带薪酬设计流程实施条件员工绩效

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