下面是小编为大家带来的产品研发的竞争情报应用，本文共9篇，希望大家能够喜欢!本文原稿由网友“怪丫头”提供。
篇1：产品研发的竞争情报应用
经常会接到客户有关产品研发方面的调研需求，这类需求的目的一般有以下两种：其一是标杆学习或者投资收购，要求了解调查对象的研发组织、架构以及研发人员的实力等内容;其二是针对比较贴近的竞争对手，往往在一个新的营销年度开始时，要求了解调查对象的产品规划、正在研发的产品、新产品的投产上市等，这类需求比较容易满足，也能解决客户的部分问题。
但是从竞争情报的角度来看，这样做还不足够，产品研发的各个环节都应该纳入竞争情报的服务范畴。新产品研发是一项复杂的系统工程，涉及面广、影响因素多、风险高。据有关机构统计，目前中国企业新产品研发的不成功率高达30%以上。如何提高新产品的成功率?在新产品上马的决策过程和实施过程中的信息支撑很重要，也即竞争情报要应用于产品研发的各个阶段和环节，才能规避产品的研发风险，提高效率和降低成本。
新产品的研发通常包括三个阶段：产品规划、产品设计、试产投产。三个阶段的工作内容及其信息需求如下所示：
产品规划：这是最重要的决策，需要依靠市场调研的结果来形成新产品的初步设想和方案，这阶段对信息的需求包括整体竞争环境的研究、竞争对手产品线的研究，以及消费者需求变化和新技术的出现应用等。产品设计：这个阶段主要是技术问题，有时并不涉及技术的创新，而是通过某些功能的变化而形成新产品，对信息情报的需求主要是提供竞争对手同类产品的功能、性能、结构、规格、工艺参数及标准、外观等。
试产投产：新产品试制过程中需要对原材料、半成品和产成品进行检测，因此对同行业同类产品的检测方法、标准、实物标样等信息有需求。同时为了降低产品成本，对于竞争对手的同类产品的原材料构成、采购价格等情报信息都有强烈的需求。
产品是企业生存与发展的根基，新产品的研发是企业的核心竞争力之一。要做好产品的研发，必须要有竞争情报的全程应用。唯有如此，才能确保新产品的成功。
企业的管理者在进行新产品研发方面的决策时，有必要把竞争情报人员(在大多数企业或者叫市场分析人员)纳入研发小组，情报人员在研发的过程中随时收集竞争信息，作为研发决策支撑。而对于企业竞争情报人员来说，主动参与和系统地服务于产品研发，才能够让信息和情报发挥更大的作用。
篇2：竞争情报产品系列之一：信息与情报
什么是信息?
广义的说，信息就是消息，一切存在都有信息。对人类而言，人的五官生来就是为了感受信息的，它们是信息的接收器，它们所感受到的一切，都是信息。不过，人们一般说到的信息多指信息的交流。信息本来就是可以交流的，如果不能交流，信息就没有用处了。信息还可以被储存和使用。你所读过的书，你所听到的音乐，你所看到的事物，你所想到或者做过的事情，这些都是信息。
电视、报纸等媒体，都是信息传播的渠道，网络把我们带入了一个信息爆炸的时代。
什么是竞争情报产品呢?
竞争情报产品，是与竞争相关的，经过筛选、分类、分析、汇总、评论之后的信息。
竞争情报，首先是要与竞争相关，竞争，是有主体的，有明确指向的，即：在什么市场，和谁的竞争。
竞争情报产品，必须明确指出，是针对什么市场、什么对手的。
确定了市场、确定了对手，才能确定从海量的信息中筛选出原料。
按照特定的市场、竞争对手等具体情况，将信息分类，分析信息的准确与重要程度，影响等，汇总经过筛选、分类、分析的信息，评论当前的竞争态势，形成竞争情报产品。
信息分时间延递和非时间延递，例如，一本专业书籍承载的是非时间延递的信息，每天的新闻是时间延递的信息，
竞争情报产品，有非时间延递的专项产品和时间延递的日报、周报、月报等产品。
以通信行业市场竞争周报为例，首先，已经选定了竞争市场――通信，竞争的对手主要是、移动、联通、电信。
参考波特五力模型，周报需要包括五个部分的信息：
一、供应商：包括设备商、终端厂商、内容服务提供商、应用服务提供商……，主要关注供应商与竞争对手或潜在对手合作的信息。
二、普通用户：用户行为习惯、满意情况、投诉等，关注自身或竞争对手与用户之间的矛盾，特别是竞争对手被用户普遍谴责的事件。
三、新进入者：对于运营商来说，三网融合的背景下，广播电视企业、互联网企业等是潜在的竞争对手。
四、直接竞争对手：移动、电信、联通互为直接竞争对手。
五、替代品：终端厂商或别的主体推出的可替代供应商业务的产品，例如IM软件、VOIP等。
根据确定的市场与竞争对手，按照以上五个方面收集信息，经过筛选、归类、分析、汇总，即成为一项竞争情报产品。
综上所述，信息是形成竞争情报产品的基础原料，信息收集是竞争情报活动的重要前提，信息无处不在，特别是随着互联网的普及，到处都充斥着信息，这为竞争情报提供了丰富的原材料，但是也给后续的筛选、分析工作带来更多的挑战，因为信息与最终的竞争情报产品是有区别的，必须是经过处理的信息，才是竞争情报产品。
篇3：如何构建完整的竞争情报产品体系？
在一个竞争激烈的行业中，企业的管理者需要什么样的竞争情报？
无论是提供竞争情报服务的咨询公司，还是企业中负责信息收集和竞争情报分析工作的人员，都要考虑工作的成果，也即输出什么样的竞争情报产品，
产品是为满足需求而产生的，即使是企业内部不同的部门或者不同的管理层级之间，也有它的需求链条。从企业管理的角度，我们来分析一下管理者对情报信息的需求，主要包括以下几点：
一是对环境变化的把握。大到国家的经济金融政策、产业政策，经济发展的走势，小到行业内的竞争环境、竞争格局的变化，这里的重点是行业内的竞争环境变化，因为大的政策是相对稳定的，但竞争激烈的行业，其竞争格局处在不断的变化中，企业的高层管理者需要敏感地把握这种变化；
二是销售管理与营销推广的需要。对于一般性行业来说，通常都会有一年一度的营销政策，而竞争激烈的行业如家电、通信等，每月都会有不同的推广和价格调整。公司与市场营销有关的部门如市场部、销售部的经理总监们，很需要及时掌握竞争对手的动向，包括区域市场的变化，从而采取相应的应对策略；
三是主要竞争对手的财务成本情况，人力资源变化情况等。市场是企业生存的根本，但内部管理特别是财务成本及采购等，有时决定着一个企业是否赚钱。在彩电行业存在这样的现象，排名前几位的企业销售额相差并不大，但盈利情况差别很大。对于企业老总来讲，这时候就很需要研究那些赚钱企业的财务管理，包括供应链管理等。
当然，还会有许多其它的需求，比如管理架构、产品研发、新产品上市等等，这些都是一个企业里各部门之间常见的竞争情报需求。
面对企业内部各种各样的需求，作为竞争情报工作负责人或者信息主管，需要考虑的是构建一个完整的竞争情报产品体系。这个体系应该涵盖哪些产品？
不同的行业对竞争情报的需求不一样，产品体系也应该有所侧重。以赛立信在通信行业的竞争情报实践为例，产品体系包括以下几方面。
1、市场环境监测
市场环境监测是通信行业竞争情报服务的重要内容，它是一种对竞争对手动态、连续的跟踪监测，产品通常包括周报、月报和季报，周报是一周以来的信息汇总，主要集中在营销活动及其成效分析上，月报一般包括主要竞争对手一个月的经营成果、数据总结，还包括营销策略的分析和预判，以及应对建议，而季报则从3个月的时间来总结主要竞争对手的市场表现、分析它的经营思路，以及下一季度的策略预判等，
2、细分市场研究
细分市场研究主要为一线的营销服务，包括政企客户研究和公众客户研究，内容为政企与公众客户业务使用现状、住宅与商业楼宇覆盖、产品策略体系及业务流程与人力资源等，属于资源型的深入调查。
3、专题研究
专题研究是传统的市场研究与竞争情报调查方法的结合，利用竞争情报的方法来弥补市场研究的不足，比如产品测试优化研究、价格测试定价研究、销售渠道研究等。
4、标杆研究
标杆研究主要针对国内做得比较好的运营商和国外做得比较好的运营商，可选择营销管理、产品开发、渠道建设、市场细分、客户服务等经营环节进行研究。
以上只是针对通信行业的竞争情报产品设计，而生产性的行业会有不同的内容要求，比如财务成本情况、产品研发等，主要看企业的管理需要。对于处于特殊发展时期的企业，比如一个企业进入一个新市场，需要兼并某些企业来扩大生产，那么寻找被兼并企业的情报就成为阶段性的工作重点。
当然更重要的一点是，内容的设计要考虑情报信息的来源，所有涉及的内容都必须有可靠的信息来源渠道，否则产品体系也就无从谈起。因此，竞争情报的产品体系设计好之后，主要的工作就是信息渠道的建立。
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篇4：建立多层次竞争情报产品体系
日前，国内一位大型上市公司总裁办的总监打来电话，咨询竞争情报体系建设问题，该公司是家电行业著名企业，在国内市场地位处于前5名位置，但因为该公司是国企，信息建设落后，没有竞争情报的意识和概念，也没有对竞争环境和竞争对手进行过研究。
这样的一间公司应该如何进行竞争情报体系建设?
首先要分析该公司建设竞争情报体系的目的。经过与该公司相关人员的讨论，梳理出他们的主要目的有三个：
一是服务于总裁，新上任的公司老总要求他们能够定期汇报市场变化情况，本公司的市场地位和竞争格局变化;
二是服务于营销，该公司市场部通过各地销售人员收集了部分市场信息和竞争对手情况，比较零碎，现在他们要求既能系统、动态地反映市场变化，又能及时有针对性地进行营销推广，取得竞争优势;
三是服务于产品研发，研发部门要求及时了解竞争对手产品研发概念和开发进度，进而改进本公司产品设计。
针对客户需求，我们提出建立多层次竞争情报产品体系和信息收集体系的意见，其要点如下：
第一：建立以周报和月报为主的定期汇报制度。客户所在的行业是个竞争白热化行业，市场瞬息万变，价格一月几变，所以有必要每周以电子文档方式出版一期周报，内容包括一周以来各主要竞争品牌的市场份额变动情况、各主要品牌的市场推广活动、价格变化和市场反馈情况等，
月报可以叫月度经营分析报告，除了汇总各类数据，内容着重总结、对比和分析各主要竞争品牌的市场表现，评估各类推广活动的效果，同时部署下一阶段的营销工作;
第二：采取内外结合的信息收集方法。客户利用各地销售人员收集市场信息和部分竞争对手情况的方法可以持续，加上总部利用互联网和专业的信息收集软件监测各个目标品牌的日常活动，这是企业内部可以做的到的收集方法。困难在于各竞争对手的一些关键信息，比如细致的销量数据、及时的价格调整和促销信息等，如果内部没有渠道资源则需要寻找外部调研公司合作，找到信息提供渠道;
第三：设置相应的机构和人力。竞争情报工作并不需要太多人手，但是要精干，针对这个客户的情况，我们的建议是设置包括负责人在内的5个专职人员，可以是一个独立的部门，也可以放在市场部，负责人可以参加公司的高层经营会议。5个人的分工是2个人负责信息收集和渠道建立(包括对外联系)，2个人负责信息的分析和报告的撰写，负责人进行统筹和保持和公司高层的沟通。
篇5：竞争情报的知识管理应用
知识管理作为一个新兴的管理概念，受到越来越多的重视，知识管理也是企业基础管理的一部分，一直就存在于企业基本管理活动之中。因此，知识管理对提高企业综合竞争力，为企业赚钱方面，很难有立竿见影的效果。这也许是知识管理在推广过程中最大的障碍。
知识管理虽然越来越多的受到企业的重视，但到底如何做，如何有效体现出价值，在国内企业中，好像还没有太多成功的案例。
其实，知识管理对竞争情报是极好的机遇。竞争情报就是知识产品的生产和增值。知识管理对企业竞争力的提高绝对不仅仅是竞争情报，但竞争情报带给企业的价值是显而宜见的。这一点足以让企业有充足的动力来投入资金，投入时间，投入人员来做知识管理。
其次，知识管理和竞争情报本身关系密切。这两者的活动主题都是知识和信息。知识管理活动包括信息的获取、处理，知识的挖掘、重组、创新、交流和显性化。竞争情报活动主要包括信息的收集、信息内容重组、信息深度加工以及对发展趋势的预测及分析。知识管理和竞争情报的研究内容和范围高度交叉，融合在一起。知识管理主要研究关于环境的知识，关于竞争对手的知识，关于公司产品合服务的知识，关于用户的知识。竞争情报也一样，研究宏观经济动态，行业趋势、消费趋势、市场动态、技术研发、有关竞争对手、国际贸易等方面的情报，
知识管理和竞争情报都是人为中心的管理。人是知识的载体和来源。知识管理考虑的是如何转化人的观念使其愿意提供知识和共享知识以及如何方便人们交流、学习知识并最终产生新知识。而做好企业竞争情报也要发动企业中所有的人都做“情报员”，鼓励每个人为公司收集情报，并利用情报。例如，摩托罗拉公司的每一个人，不管他处于何种职位，都被鼓励为公司提供情报。
知识管理和竞争情报都得益于信息技术，信息技术在很大程度上创造了一个方便知识与情报的沟通、交流、共享、创新的环境，为竞争情报的及时获取、分析、决策提供了极大的方便。企业在实施信息化管理的过程中，完全可以将知识管理和竞争情报综合在一个信息平台上。
再次，竞争情报是信息管理和知识管理的有效结合，目标都是提高企业的核心竞争力。那么不防把对竞争情报的有效收集和利用当做知识管理的一个突出效果展现出来，竞争情报能带给企业的利益价值是有目共睹的，自不待言。
所以说竞争情报是以提高企业竞争力为目的的知识管理。
知识管理在企业构建自己的竞争情报系统的过程中有着重要的启发作用。从企业竞争情报系统的“组织”、“信息”、“人”这三大主要方面，我们能够体会到知识管理思想在其中的有效运用。
篇6：投资收购的竞争情报应用
投资收购行为在目前产业界十分活跃，每年中国披露出来的大型收购案例就有四、五百起，涉及的金额上千亿元，没有公开披露的中小型收购案例则更多，但是有机构研究结果显示，收购之后真正能取得成功的企业并不多，约有55%的收购案例并不成功。
不成功的原因很多，收购之前的尽职调查没有做好是其中的一个重要原因。笔者认为，利用好竞争情报的调查方法对一个成功的投资收购至关重要。
投资收购的前提是判断一间企业的价值，企业的价值最终体现在企业的发展能力和盈利能力上。但是企业间投资收购的目的各不相同，因此评估企业的价值点也各不相同，一般来说企业的价值包括以下几个方面：
一是企业的盈利能力。这样的企业有稳定的收入、利润以及稳定的现金流，经营管理很正常，有一定的市场份额，这类企业往往是一些跨国企业为进入一个新市场而瞄准的收购对象，收购之后会基本保持原有的经营模式和团队；
二是企业的研发能力。这样的企业具有一定实力的研发团队和研发成果，或者在某个细分产品取得领先优势，但市场还没做开，也即没有稳定的收入、利润和现金流，需要资金投入，这类收购案例在IT和互联网等技术行业较多；
三是企业的生产能力。这样的企业有先进的生产设备，生产的组织管理和质量控制也做得好，但由于品牌和销售能力欠缺，企业的整体经营结果不好，甚至出现亏损，比如早些年的科龙，后来一而再再而三被人收购；
四是企业的销售能力。这样的企业懂得市场运作，具备销售人才和团队，渠道的搭建组织很到位，但由于产品问题或者整体品牌推广跟不上，从而没有取得最后的成功，近年来保健品行业出现了较多这类企业。
企业的收购主体往往看中的是企业某一方面的能力，比如研发能力，或者生产能力，又或者是行业的龙头企业想发展一个细分产品而又不愿意建新工厂，干脆收购一家公司来达到资源整合目的。对于收购前的尽职调查，关键看我们需要评估的是哪一方面的能力，然后围绕关键的指标和影响因素进行调研。
竞争情报的调研方法是深入到企业内部挖掘各种信息，通过与企业公开出来的信息进行比较，从而判断企业的真实价值，
比如盈利能力，一般在企业上报给工商管理部门或者税务部门的财务报表中有反映，但是这种财务报表往往与实际情况有差异，这时候就需要情报调查人员挖掘出调查对象真实的收入、回款以及费用等数据，从而得出真实的盈利情况。
竞争情报的调查方法，通常是在被调查企业不知情的情况下进行的，也就是说，能够在客观、中立的情形下对一间企业进行审视。较之于收购企业双方进行的信息交流，不知情的调查更能够挖掘到被调查对象的真实情况，避免对企业的价值判断出现偏差。
一般来说，竞争情报的核心调查方法包括：
实地调查 在赛立信今年进行的一个并购案尽职调查中，调查人员以求职方式进入该公司，在该公司实际上班3周。3周时间里，调查人员利用工作与业余时间广泛接触生产线上的工人和销售业务人员，了解生产和销售情况，知道了公司员工对这家公司的看法和评价，形成的调查报告对客户的决策起到了关键作用。
深入访问 根据客户关心的问题，在调查对象内部寻找生产、研发、营销、采购、人力资源等部门人员，按照提纲要求进行访问，访问内容涉及企业价值链的方方面面。这种方法的难度在于找人，因为在一个企业内部找到这么多人并不容易，需要一定的方法与技巧，并且要说服访问对象的配合。
建立渠道 竞争情报除了关注企业静态信息外，也要关注企业的动态变化情况，决策人员通过一段时间的观察来判断一间企业的价值，从而决定是否作出收购，这样就需要在并购对象内部建立一定的信息渠道，定期反馈企业的诸如新产品、销售数据、财务情况等。
赛立信竞争情报研究人员总结了投资收购的大量案例，建立了一个投资收购调研模型，能够对企业进行全方位的分析与评估，便于企业横向比较后选择最好的投资收购对象，包括完成后续的投资收购谈判。
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篇7：成本调研的竞争情报应用
成本，始终是企业经营关注的重点，在相同市场条件下，一个成本控制得好的企业可以有可观的利润，一个成本控制不好的企业就可能不赚钱，甚至导致经营不下去的结果。企业的竞争是全面的竞争，但是最后的胜利可能取决于某一方面的优势。目前中国的市场状况，大多数行业都是充分竞争甚至过度竞争，成本的控制就显得尤其关键。
恰如一只狮子追两个人，两人疯跑，其中一个说：我们跑不过狮子的，怎么办？另一个答：没关系，我只要比你跑的快就行了。
企业经常碰到的问题是：1）材料采购成本过高，材料定额标准不科学或超定额损耗严重；2）直接人工成本过高，受当地最低工资标准和普工人力资源限制，或人力资源控制不到位，劳动效率低下，良好成品率不理想，导致成本偏高；3）相关配套机关设置冗余，辅助类耗费物料市场价格行情看涨或不可控因素过多，导致耗费过高。
如何比竞争对手在成本方面有优势，一家汽车玻璃企业与赛立信竞争情报事业部合作，找到了解决这一问题的方法。
一、项目背景
中国汽车行业的高速发展，带动汽车玻璃行业快速增长。目前国内汽车玻璃市场竞争优势明显约有15家汽车玻璃厂，主要有福耀、深圳信义、上海耀皮、秦皇岛海燕、南玻奔迅等公司。汽车玻璃行业的主要竞争体现在：规模、成本、品质。
这家位于上海的玻璃公司成立于1983年，是当时国内最大的中外合资企业，也是中国玻璃制造行业最早的上市公司之一，二十多年来一直是国内高品质玻璃的代表。在汽车玻璃领域，提供各类汽车前风挡、车门、侧窗、后风挡玻璃。
在市场竞争中，客户发现一些竞争对手的报价总是比自己的低一些，因此希望进行一次深入的调研，了解其原因：
•竞争对手的实际产品成本情况
•竞争对手是如何降低产品成本的
二、项目沟通
赛立信竞争情报研究人员经过判断和分析，认为应该采用竞争情报的方式，了解目标企
业的生产成本和销售成本方面的情况。并且从前期调研和与客户的沟通情况来看，生产成本是重点工作，也就是要了解清楚目标企业有多少生产工人、产量如何、主要有那些生产设备及价值、主要原材料供应商及供应价格等来分析其生产成本的情况。
项目组拟订了如下的调研计划书：
三、项目执行
1. 客户培训
不同的行业，对成本的计算方法有很大不同，同时为了方便调查人员尽快熟悉行业知识，客户给项目组成员进行了一次详细的培训，讲解了汽车玻璃行业的成本特点，让项目人员尽快切入，这是保证项目质量的基础，
2. 实地调研
在生产成本环节的调研工作中，赛立信竞争情报调查人员在调查对象工厂附近住了20多天，主要与其生产工人、生产管理人员等进行细致的沟通，其中有深入接触的达到了30多人，掌握了大量的一手信息。
通常供应商情况的调研是比较难进行的，只有采购部门能掌握比较全面的情况。竞争情报调查人员想尽办法，从工厂保安那里，获取了其日常供应商进出的记录，然后再对每家供应商进行调查，从而获取了比较详细的供应产品和价格信息，对生产成本分析提供了很好的支持。
四、项目成果
经过20多天的调查，与目标企业对象人员进行了多次深入交谈，竞争情报调查人员详细调查到目标对象的控制成本的主要手段。
1. 生产线方面，由于玻璃行业一条生产线的设备投资非常大，目标对象采取部分生产设备自行研制或改进，比对外购买节省三分之一的费用，这些具体的设备情况对客户在采购和改进生产设备时起到非常高的参考价值。
2. 在人力成本方面，除了了解清楚人员配置和薪酬情况外，有一个情况尤其引起了客户的兴趣，就是目标对象多采用劳务派遣的方式，降低了人工直接成本。
3. 目标对象的生产、销售、人力资源、财务等的详细情况，竞争情报调查人员进行了深入分析，得到其主要环节的生产成本情况。
根据调研成果，客户在汽车玻璃业务上，通过加强内部管理，提高产品成品率，保持生产稳定等方法推进汽车玻璃业务发展，在积极降低运营成本的同时，加大力度拓展海外市场和设备的自主研发、集成创新，提高企业的核心竞争力。
现在该公司汽车玻璃总产能达120万套，因为整体运营成本降低，产品竞争力大大加强，已成为上海通用、上海大众、东风悦达起亚、南汽名爵、南汽菲亚特等国内诸多汽车厂家及美国福特、法国标致雪铁龙、韩国现代、通用大宇等国际汽车厂商的合格供应商并批量供货。
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篇8：竞争情报的知识管理应用
知识管理作为一个新兴的管理概念，受到越来越多的重视，知识管理也是企业基础管理的一部分，一直就存在于企业基本管理活动之中。因此，知识管理对提高企业综合竞争力，为企业赚钱方面，很难有立竿见影的效果。这也许是知识管理在推广过程中最大的障碍。
知识管理虽然越来越多的受到企业的重视，但到底如何做，如何有效体现出价值，在国内企业中，好像还没有太多成功的案例。
其实，知识管理对竞争情报是极好的机遇。竞争情报就是知识产品的生产和增值。知识管理对企业竞争力的提高绝对不仅仅是竞争情报，但竞争情报带给企业的价值是显而宜见的。这一点足以让企业有充足的动力来投入资金，投入时间，投入人员来做知识管理。
其次，知识管理和竞争情报本身关系密切。这两者的活动主题都是知识和信息。知识管理活动包括信息的获取、处理，知识的挖掘、重组、创新、交流和显性化。竞争情报活动主要包括信息的收集、信息内容重组、信息深度加工以及对发展趋势的预测及分析。知识管理和竞争情报的研究内容和范围高度交叉，融合在一起。知识管理主要研究关于环境的知识，关于竞争对手的知识，关于公司产品合服务的知识，关于用户的知识。竞争情报也一样，研究宏观经济动态，行业趋势、消费趋势、市场动态、技术研发、有关竞争对手、国际贸易等方面的情报。
知识管理和竞争情报都是人为中心的管理。人是知识的载体和来源。知识管理考虑的是如何转化人的观念使其愿意提供知识和共享知识以及如何方便人们交流、学习知识并最终产生新知识。而做好企业竞争情报也要发动企业中所有的人都做“情报员”，鼓励每个人为公司收集情报，并利用情报。例如，摩托罗拉公司的每一个人，不管他处于何种职位，都被鼓励为公司提供情报。
知识管理和竞争情报都得益于信息技术，信息技术在很大程度上创造了一个方便知识与情报的沟通、交流、共享、创新的环境，为竞争情报的及时获取、分析、决策提供了极大的方便，
企业在实施信息化管理的过程中，完全可以将知识管理和竞争情报综合在一个信息平台上。
再次，竞争情报是信息管理和知识管理的有效结合，目标都是提高企业的核心竞争力。那么不防把对竞争情报的有效收集和利用当做知识管理的一个突出效果展现出来，竞争情报能带给企业的利益价值是有目共睹的，自不待言。
所以说竞争情报是以提高企业竞争力为目的的知识管理。
知识管理在企业构建自己的竞争情报系统的过程中有着重要的启发作用。从企业竞争情报系统的“组织”、“信息”、“人”这三大主要方面，我们能够体会到知识管理思想在其中的有效运用。
1．组织结构调整
同知识管理需要设立CKO一职相似，企业竞争情报系统中，也设置了CIO（Chief Information Officer，信息主管）一职，专门负责对整个企业的竞争情报工作的领导。作为企业管理决策的核心人物， CIO是运用自己掌握的信息资源武器帮助最高决策者制订企业发展的战略规划，通过充分有效地开发利用企业内外信息资源，来寻求企业的竞争优势，或强化企业的竞争实力。他不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与讨论企业发展的全局问题。因此，CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解，这同CKO必须了解企业内外环境的道理是一样的。
只要是有条件的企业，都应该成立由CIO领导的企业竞争情报中心。作为企业组织机构的一个组成部分，竞争情报中心的设置需要跟企业的具体实际相结合，可以考虑设在重要的战略性部门，也可在传统部门里增设竞争情报小组，还可以作为独立的核心部门，负责与企业其他各个部门沟通交流，进行整个企业竞争情报工作的协调统一。
总之，这种组织结构的调整是为了更快更有质量保证地提供企业竞争情报，提高企业战略决策能力，是“结构跟随战略”思想的一大体现。
篇9：广告监测的竞争情报应用
企业经常关注竞争对手信息，如竞争对手年度新品规划，竞争对手每月的产销存变化，价格变化等，企业了解到这些信息的变化，可以针对竞争对手做出相应的策略，当然，对竞争对手广告的监测，也是获取竞争对手经营策略的一个非常有用的方法。
广告投放监测获得的竞争情报大多表现在企业的营销策略上，而营销策略是企业战略的最直接表现。战略管理和营销管理也是决定企业存亡和发展的最重要环节。透过对竞争对手营销情报的搜集，我们大致可以窥见一家企业的竞争策略和大量的有用信息。而且，大多数消费品企业的广告开支都是显要的经营成本，在广告策略中，企业很难实施迷惑竞争对手的障眼法，因为广告的唯一主动沟通对象是最终消费者。广告监测，又分为事前监测和事后监测。目前很多企业对竞争企业的广告监测，都是事后监测。
何为事后监测?在公开渠道可以获取到的监测数据，都可以称为事后监测，
事后监测的内容主要包括有以下几点：
品牌广告监测概况信息
主要包括品牌的基本情况、广告投放总量情况(本月、上个月、本年、上一年度、平均每年和平均每月的投放总量)、品牌下属的产品列表、投放过该品牌广告的广告主列表等。
品牌硬广告明细
在硬广告明细中，可以按投放的发行媒体、发行区域、广告主、广告产品、所属行业和广告类型，以及指定的时间段对硬广告进行查询。
品牌广告数据统计查询
在统计查询中，可以分别按发行媒体、媒体类型、发行区域、广告类型、产品、广告主、行业等方式对广告监测数据进行汇总统计。
品牌广告投放总量比较
对于品牌广告投放总量可以通过月度比较、季度比较和年度比较三个模块分别进行统计比较。通过对月度、季度、年度的统计比较，可以分析出该品牌广告的投放规律，以配合其它数据对其未来的广告费用进行预测。
