全面成本管理标语

下面是小编为大家推荐的全面成本管理标语，本文共13篇，欢迎大家分享。本文原稿由网友“走天涯”提供。

篇1：全面成本管理标语

全面成本管理标语

01 成本管理的三全性：全员、全面、全过程

02 全员都要参与到成本管理中

03 企业经营的核心就是满足客户的同时，获得利益

04 持续获得利润是企业永续经营之根本

05 满足客户取决于性能价格比

06 价格决策来源于企业经营的成本

07 企业经营全过程都要进行严格的成本管理

08 在客观、科学的基础上建立标准成本制度

09 全体员工自主改善并不断降低成本

10 人人提案创新，成本自然降低

11 所有员工、干部形成精打细算的工作作风

12 全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度

13 全面成本管理TCM体系的'控制是预算与执行制度

14 全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度

15 全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度

16 经营层与各部门员工具有降低成本的一致性

17 杜绝预算执行过程中的不恰当行为发生

18 注重预算执行权利的制衡

19 建立相互监督制衡的监督执行机制

20 建立科学、经济、标准的成本控制与决策的方法

篇2： 成本管理标语

●降低成本，获得最大效益。

●人人提案创新，成本自然降低。

●勤俭节约为荣，铺张浪费为耻。

●采理想的价位，购优质的产品。

●节约降低成本，节约提高效益。

●长久的利润是企业的经营之根本。

●客观、科学的建立标准成本制度。

●价格决策来源于企业经营的成本。

●全体员工自主改善并不断降低成本。

●精打细算降成本，千方百计提效益。

●以双赢为目的`，精诚合作、共同发展。

●公平、公正、公开、科学、效益、诚信。

●成本管理的三全性：全员、全面、全过程。

●管理精放，现金流淌；不精不细，效益流失。

●廉洁奉公，高效合作，提高绩效，砍掉成本。

●满足客户，同时获得利益,是企业发展的核心。

篇3： 成本管理标语

1、节约促发展，节约出效益

2、浪费不以量小而为之，节约不以量小而不为

3、人人提案创新，成本自然降低

4、树立节约意识，倡导节约行为

5、持续获得利润是企业永续经营之根本

6、长久的利润是企业的经营之根本

7、全员节约，共同行动

8、客观、科学的建立标准成本制度

9、节约降低成本，节约提高效益

10、坚持科学创新，发扬节约精神

11、精打细算降成本，千方百计提效益

12、勤俭节约，从我做起，从点滴做起

13、以人为本，科学节约

14、以双赢为目的，精诚合作、共同发展

15、管理精放，现金流淌；不精不细，效益流失

16、企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益

17、采理想的价位，购优质的产品

18、管理粗放，现金流淌；不精不细，效益流失

19、例行节约，消除浪费

20、成本管理的三全性：全员、全面、全过程

21、节约――人人有责，人人有利，人人有为

22、满足客户，同时获得利益，是企业发展的核心

23、廉洁奉公，高效合作，提高绩效，砍掉成本

24、降低成本，获得最大效益

25、公平、公正、公开、科学、效益、诚信

26、勤俭节约为荣，铺张浪费为耻

27、价格决策来源于企业经营的成本

28、全体员工自主改善并不断降低成本

篇4： 成本管理标语

成本管理的三全性：全员、全面、全过程

全员都要参与到成本管理中

企业经营的核心就是满足客户的同时，获得利益

持续获得利润是企业永续经营之根本

满足客户取决于性能价格比

价格决策来源于企业经营的成本

企业经营全过程都要进行严格的成本管理

在客观、科学的基础上建立标准成本制度

全体员工自主改善并不断降低成本

人人提案创新，成本自然降低

所有员工、干部形成精打细算的工作作风

全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度

全面成本管理TCM体系的'控制是预算与执行制度

全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度

全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度

经营层与各部门员工具有降低成本的一致性

杜绝预算执行过程中的不恰当行为发生

注重预算执行权利的制衡

建立相互监督制衡的监督执行机制

建立科学、经济、标准的成本控制与决策的方法

精打细算降成本，千方百计提效益

采理想的价位，购优质的产品

增强成本意识，同创企业效益

以技术的改进和创新促进采购成本的改善

廉洁奉公，高效合作，提高绩效，砍掉成本

公平、公正、公开、科学、效益、诚信

采购，企业效益最直接的源泉

以双赢为目的，精诚合作、共同发展

篇5： 成本管理标语

1、采理想的价位，购优质的产品。

2、廉洁奉公，高效合作，提高绩效，砍掉成本。

3、科学的建立标准成本制度。

4、全面、全过程。

5、勤俭节约为荣，铺张浪费为耻。

6、人人提案创新，成本自然降低。

7、生产车间、办公室、走廊等等！

8、降低成本，获得最效益。

9、公正、公开、科学、效益、诚信。

10、管理精放，现金流淌；不精不细，效益流失。

11、清清楚楚算帐，明明白白做人。

12、加强预算管理，降低运营成本。

13、拓宽融资途径，保障资金需求。

14、深入财务分析，科学财务考核。

15、完善财务流程管理，降低业务运营风险。

16、人人提案创新，成本自然降低。

17、勤俭节约为荣，铺张浪费为耻。

18、采理想的价位，购优质的产品。

19、节约降低成本，节约提高效益。

20、科学的建立标准成本制度。

21、全体员工自主改善并不断降低成本。

22、精打细算降成本，千方百计提效益。

23、全面、全过程。

24、只要合理，怎样变都可以。

25、一等二看三落空，一想二干三成功。

26、分析原因要全面，解决问题要彻底。

27、控制每一道工序，做好每一件产品。

28、光凭记忆不可靠，标识记录很重要。

29、生产留意多一点，检测返工少一点。

30、一分钟的收拾，减少十分钟的寻找。

31、来料检验按标准，品质交期自然稳。

32、发现问题马上报，及时处理要做好。

33、安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。

34、至诚可以前知，预测未来，才能做好计划。

35、同必须包容小异，世界同并非世界一同。

36、多看一眼，安全保险；多防一步，少出事故。

37、质量在我心中，标准在我脑中，工艺在我手中。

38、当我们拿到鲜花给别人时，首先闻到花香的是自己。

39、行动能力是淘汰出来的，凡是决定的都是对的-行动第一。

篇6：全面成本管理：压缩销售成本

广泛的销售成本不仅包括企业产品或者服务的制造成本，还包括销售费用，而在企业全面成本管理系统中，要为企业减少成本，提高效益的一条重要途径就是减少甚至砍掉销售成本中的销售费用。

中国企业最佳经营管理平台用友ERP在砍销售成本方面具备很专业的技术，并在众多用户成功的基础上，总结出了自己的一套科学解决方案，给企业不同层次的管理者都提供了很有益的借鉴。

在销售端的控制上，用友ERP-U8专注于两方面，销售成本控制和客户成本控制。具体说来，在销售成本控制上，用友ERP-U8在销售价格控制、销售费用控制和信用控制上都已经形成了自身独特的解决方案。客户成本控制层面，用友ERP-U8通过运用金字塔管理、销售漏斗管理和服务成本控制这三大手段，使客户成本降到了最低点。

下面，我们将对用友ERP-U8在销售和客户成本控制上的成功之处进行简单分析，为企业管理者提供支持和参考信息。

一直以来，销售价格控制就一直让很多企业头疼。由于销售人员随意报价，报价不合理导致的企业亏损的事情时有发生。如何合理报价，ERP-U8认为应该严格按照既定价格政策报价，如采取全部产品执行统一价格(存货价格)、不同级别客户执行不同价格(客户价格)、促销期执行促销价格、批量购买按批量价格执行、存货按不同币种定价等这些方式。这样下来，不仅控制了销售人员的随意报价，而且借助这个系统能控制最低报价，从而能保证企业的最大盈利。

销售费用的控制同样是个非常困难的环节。由于涉及的范围广，每一个客户、每一个联系人、每一个部门、每一个业务员、每一个商机的销售阶段、每一次拜访活动都有可能产生费用，而且这批费用的产生具备很大的不确定性。ERP-U8这样认为，企业费用增长幅度远超过收入增长，究其根源是缺乏有效的费用控制手段。因此，ERP-U8系统强调，每一笔费用，按照支出的明细项目都将归结到每一处部门和每一个环节。

信用控制是ERP-U8针对销售中出现的信用危机而特别提出的一套信用解决方案，

信用控制的最大好处就是，通过管理有效避免企业的经营风险，降低应收账款，从而间接提升企业利润水平。因此，ERP-U8提出的解决方案是，为每一个销售部门、每一个业务员、每一个客户设置合理的信用期间和信用额度。针对不同等级的客户，设置对应的收款协议。在超出信用时，系统提供报警，由专人审批是否允许这笔业务的发生。显然，这是一种高效严谨的管理方式，通过众多的企业成功案例，我们可以发现，这种措施取得了事半功倍的效果。

“客户是上帝”这一说法，对于企业来说，是有一定限度的，如果无限的去满足客户需求，那么企业将会破产。如何更好地维护与管理客户，如何在与客户交流中实现自身利益最大化，这也是企业管理者本身非常关心的层面。在客户成本的控制与管理上，ERP-U8主张实行一种金字塔管理模式，即借助一种金字塔模式，发现并砍掉劣质客户。对于金子塔模型而言，其评估指标可以根据企业需要灵活多变，如收入、费用、利润、累计商机金额、累计欠款金额和客户忠诚度等。其次，金字塔本身的层次和含义也可以自由定义，这样做的目的是相同的，便于通过价值金字塔形象展现客户价值的同时也便于通过趋势金字塔跟踪重要客户价值等级变化趋势，有效管理价值客户。

销售漏斗管理是ERP-U8为了企业能建立精准的漏斗监控体系而特别建立的。此系统能从公司、部门和业务员多个层次出发，将漏斗的理想状态与实际情况进行对比，这样不仅能在发现销售异常时制定有效的销售策略，同时也做到了将有限的资源投入到最关键的客户中。

最后在服务成本控制方面，ERP-U8同样将其系统优势发挥至了极致。一直以来，售后服务环节一直是企业与客户之间非常敏感关心的方面，对企业来说，售后服务直接影响到企业的声誉和信用，而对客户来说，享受售后服务是其拥有的合法权利。ERP-U8系统提供的解决方案在为企业控制服务成本的同时，还必须以能提高客户的满意度为前提。因此，ERP-U8认为，应该实时管理企业与客户针对产品售后所签定的各种协议，包括服务的产品、提供的服务项目和配件、服务收费和拜访计划等。在现场服务过程中，准确记录每一次客户服务请求所发生的配件更换、服务项目提供和配件回收索赔情况，帮助企业按照协议快速响应客户服务请求、按照协议收取服务费用。这样下来，经过反复的实践证明，ERP-U8又成功了。

篇7：浅谈制造企业全面成本管理

实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现，全面成本管理大致分为四个阶段。

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

(一)新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象;

(二)新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能;

(三)对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理;

(四)对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段，产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

(一)范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核;

(二)内容：(1)以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗;(2)抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失;(3)对半变动费用(电、气、水等动能)要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失;(4)对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用;(5)对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出，

花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚;(6)对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。(7)成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

(三)方法：(1)成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现;(2)为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

(一)及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策;

(二)正确地分析脱离定额(或标准)的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平;

(三)反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段，产品销售费用(成本)控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制.更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额(标准)控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。

企业全面成本管理的核算及控制，既包括成本会计的综合计算，也包括管理成本(管理会计)的核算，还包括财务资金成本核算，如：借款、债务成本、投资债权权益成本、存货资产成本、资产租赁成本、货币流动成本等核算。在实际工作中的资金资产成本、计划成本、目标成本、会计成本、产品成本、管理成本和统计成本各自所计算产生的数据应相互渗透，互相利用，进行对比分析，加强控制及考核，避免重复劳动，提高工作效益，实现正确的全面的成本管理。

篇8：国企全面成本管理论文

关于国企全面成本管理论文

一、当前国企全面成本管理中存在的问题

(一)对全面成本管理重要性认识不够

在许多国企中，领导层对于全面成本管理的重要性了解不够，只注重对生产、运营、人工等成本的控制，而忽视了资金筹集、材料存储等成本管理，导致成本管理不完善，也就无法进行全面的成本管理工作。同时，还有许多领导不明白全面成本管理应该怎么去做，将其全部安排给财务管理部门，而对于各部门的成本管理要求以及部门之间的沟通、协调等工作重视不到位，导致财务部门的工作压力较大，且只能根据各项数表进行一定程度的成本管理，其管理的成本内容自然也就有限，给全面成本管理的开展和效果造成了阻碍。

(二)缺乏完善的全面成本管理体系

首先，在当前的国企中都缺乏科学合理完善的管理体制，将各个部门的成本管理分隔开来，各行其是，彼此之间缺乏必要的联系，严重降低了成本管理的工作效率和质量；其次，在国企各个部门的成本管理中，采用的管理制度较为笼统，缺乏针对性和实用性，比如在材料成本的分摊上缺乏合理性，在人工成本的管理上较为混乱等，这些都会给国企造成一定的经济损失，给全面成本管理工作的开展带来困难。

(三)监督工作缺乏力度

在我国国企中，对于成本管理监督的执行力度较差，甚至有的国企根本没有监督机制，如此以来，就无法及时发现实际成本管理工作中出现的违规违法行为，导致出现资金挪用、材料浪费、生产成本过高和工作效率较低等问题，给国企的各项成本造成损失。

(四)缺乏高素质的成本管理人员

在许多国企中，许多财务人员根本没有全面成本管理的意识，或者只专攻某一方面的成本管理，而对于全面成本管理有心无力，给国企全面成本管理造成阻碍。同时，在国企各个环节的管理人员中，成本管理的执行力力度较差，比如在材料管理方面，没有建立完善的材料保管和使用制度，导致出现大量的材料堆积或某些材料不足等问题，严重影响了国企正常的经营生产，增加了国企的运营成本。

二、加强国企全面成本管理的对策

(一)树立全面成本管理意识

首先，要在国企领导层中进行全面成本管理教育，使其充分认识到全面成本管理的重要性，进而形成从上往下的宣传效应，达到推广全面成本管理在国企中使用的目的。其次，利用公司文件、广播和宣传栏等加大成本管理的宣传力度，提高基层员工群体的成本管理意识，为全面成本管理的开展提供良好基础。第三，对基层员工专门的成本管理工作的培训，使其掌握正确的成本控制方法，建立奖惩机制和绩效考核机制，来解决员工在实际执行中出现的工作效率低、材料浪费严重等问题，并激励员工创新成本控制措施，从而实现整体成本管理水平的提高。

(二)完善全面成本管理制度

科学合理的'成本管理制度是提高国企全面成本管理水平的重要保障。首先，应该吸取国内、国外的相关经验，结合国企的实际情况，运用先进的管理理念和方法，建立一套符合国企自身特点并切实可行的管理制度；其次，在管理制度中，应该加强对涉及到成本管理的各个环节的重视，并对不同管理岗位、人员的责任进行明确规定，建立责任机制，避免出现成本管理中工作出现脱节、疏漏以及负责人员之间的互相推诿等现象，对于出现成本失控问题的责任人进行责任追究和处罚，从而有效提高管理人员的责任心，约束管理人员行为。

(三)做好日常成本的监督工作

良好的监督对于全面成本管理执行的有效性起着重要作用。首先，在国企内部设置专门的监督机构与人员，确定其监督对象、责任和权利，以加强对国企成本管理各个关键点的监督，有效预防材料购买价格过高、产品质量不过关、公款私用等成本管理失控问题的发生；其次，利用员工之间互相的监督，建立完善的举报、奖励和反馈机制，对于员工举报的问题进行及时的调查与处理，并将处理结果公示，提高员工对于国企成本管理人员监督的积极性。

(四)确保全面成本管理制度落实到位

只有落实到位才能有效保证国企全面成本管理的效果，降低其运行成本。首先，在材料、办公用品等物品采购上，要做到材料采购的合理、材料质量的达标、材料价格的优惠，在满足国企运营需求的基础上，尽量减少仓储费用，避免出现库存物资积压、变质等问题；其次，在人力资源管理成本上，建立完善的人才引进和培养制度，根据国企实际需求设置相应的岗位、调整人员结构，采用科学的薪资制度来留住人才，最大化地提高国企各个岗位工作效率；第三，提高国企产品质量或服务质量，国企应该在产品生产或者服务流程方面制定明确的规章制度，保证生产或服务的质量最优化，避免由于产品质量过低或服务水平较差等引起的国企品牌形象受损等问题，预防返工、重复工作等现象的发生，从而降低国企的运营成本。

三、结束语

综上所述，全面成本管理在国企的发展中有着十分重要的地位。面对当前全面成本管理中存在的问题，国企首先要树立正确的管理意识，并建立健全相应的管理制度，加强执行过程中的监督，确保成本管理各项规定的落实力度，进而有效地提高国企全面成本管理水平，降低运营成本，提高其综合竞争力。

篇9： 成本管理的标语

关于成本管理的标语

1、节约促发展，节约出效益

2、浪费不以量小而为之，节约不以量小而不为

3、人人提案创新，成本自然降低

4、树立节约意识，倡导节约行为

5、持续获得利润是企业永续经营之根本

6、长久的利润是企业的经营之根本

7、全员节约，共同行动

8、客观、科学的建立标准成本制度

9、节约降低成本，节约提高效益

10、坚持科学创新，发扬节约精神

11、精打细算降成本，千方百计提效益

12、勤俭节约，从我做起，从点滴做起

13、以人为本，科学节约

14、以双赢为目的`，精诚合作、共同发展

15、管理精放，现金流淌；不精不细，效益流失

16、企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益

17、采理想的价位，购优质的产品

18、管理粗放，现金流淌；不精不细，效益流失

19、例行节约，消除浪费

20、成本管理的三全性：全员、全面、全过程

21、节约――人人有责，人人有利，人人有为

22、满足客户，同时获得利益，是企业发展的核心

23、廉洁奉公，高效合作，提高绩效，砍掉成本

24、降低成本，获得最大效益

25、公平、公正、公开、科学、效益、诚信

26、勤俭节约为荣，铺张浪费为耻

27、价格决策来源于企业经营的成本

28、全体员工自主改善并不断降低成本

篇10：医院全面成本管理研究论文

医院全面成本管理研究论文

当前公立医院在成本管理过程中存在诸多问题：认为成本管理的主要内容和意义在于成本核算，没有意识到成本分析和成本控制的重要性；片面地认为成本管理只是财务部门的职责；医院成本核算对象单一，成本管理方法落后等。为此，医院财务工作应实施全面成本管理，建立健全成本管理制度，核定医院成本标准值，设立成本控制责任制度，制定切实可行的成本方案，引导医院经济活动，为医院会计核算提供完整、准确的第一手资料，提高财务分析精准度，促进医院战略化发展目标的实现。

一、医院全面成本管理体系的构建

成本管理的核心是成本控制，规范医院的各项成本行为，在保证医院服务质量不降低的前提下，压缩成本支出，优化运营结构，对医院高效优质发展有重要帮助。构建医院全面成本管理体系，纵向上覆盖医院提供医疗服务的整个产出过程；横向上把每个职工的工作行为列入成本管理范围。医院全面成本管理具体分为三个层次：第一，重视成本的事前控制，包括成本预测、成本决策和成本计划。第二，加强成本过程控制，规范成本核算流程，对正在发生的成本核算结果进行分析。第三，对成本实际执行结果进行分析和考核，完善成本的事后控制。全面成本管理要求医院建立健全的组织机构，划分合理的成本核算单位，明确岗位责任，以财务部门为中心，建立财务成本核算科室、成本核算员、科室成本核算专员的三级成本管理岗位。财务成本核算科负责制定成本核算的各项财务制定和工作流程；培养成本核算员；确定成本核算部门、成本核算项目及成本核算病种；制定成本费用指标，并实时监控月、季度、半年、年成本核算是否合理，收支是否平衡；负责成本预算、决策、分析和考核；定期在医院内部做成本管理工作汇报，并给各科室提出有效建议。成本核算员负责进行成本核算，定期编制并报送成本报表，进行成本分析，提出成本管理建议。各科室应设成本核算专员，收集整理本科室基础数据，定期上报给成本核算员，分析本科室成本数据，有效控制本科室成本。

二、医院全面成本管理相关制度的建立

医院全面成本管理涉及到整个医院的各项经济活动，并非只是财务部门的'职责范畴，各部门科室都应参与进来，明确自己在医院全面成本管理中的职责。为此，按照《医院财务制度》、《医院会计制度》和医院的实际情况，建立以科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理、诊次和床日成本管理的四位一体的成本管理制度，让医院全面成本管理有据可循、有法可依，确保医院全面成本管理正规、高效、有序进行。第一，科室成本管理制度。科室成本管理是将医院业务活动中发生的各种耗费，以医院可以单独计量收入、支出的最末级科室作为成本核算单元，对耗费进行归集和分配，计算出科室成本的过程。科室成本核算应当合法、真实，以权责发生制原则为基础，按照医院各项财务取得或构建时的实际价值，遵照“谁受益，谁负担”的方法来归集。成本核算科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四项。临床科室的科室直接成本直接计入，间接成本按照依次对行政后勤类科室耗费、医疗辅助类科室耗费、医疗技术类科室耗费逐级分步结转的方法，三级分摊到临床科室的间接成本中。定期编制成本报表，进行成本分析和评价，并书写说明成本变化原因的文字报告，提出有效管理和控制成本的合理化建议，制定成本控制的具体可行性措施。第二，项目成本管理制度。医院服务项目成本核算是指，以临床服务类、医疗技术类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算各项目单位成本的过程。项目成本核算单位是医疗服务的某一项目，核算方法是按照各项目收入比和工作量等方法，将临床服务科室、医疗技术科室和医疗辅助科室的医疗成本归集和分摊至医疗服务项目中，进而得出医疗服务项目成本。第三，病种成本管理制度。病种成本核算是以病种作为核算对象，将治疗某一病种从诊断入院到治愈出院所耗费的所有医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本归集，计算出病种成本的过程。核算方法有两种：一是历史成本法，通过选取医院大量医疗样本，计算服务项目成本，同时将间接成本按一定分摊系数分配至病种成本中，最后得出病种成本。二是标准成本法，通过对每个病种按病例分别制定规范化诊疗方案，再依据该病种临床路径所需医疗服务项目的标准成本得出病种成本的方法。第四，诊次和床日成本管理制度。诊次和床日成本核算是以诊次和床日为核算对象，将临床科室成本分摊至门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。

三、医院成本分析方法

成本分析的方法很多，在实际操作中常用的主要是比较分析法、比率分析法和因素分析法。第一，比较分析法是将医院具有可比性的成本指标在时间和空间范围内进行比较、发现问题、找出原因，合理控制和管理成本的分析方法。可采取绝对数比较、相对数比较和增减差额比较；实际成本指标与预算指标比较，与前期指标比较，与同类型科室指标比较等，全面直观的了解医院成本的管理情况和发展趋势。比较分析法的比较指标之间必须具有可比性，否则比较分析的结果是不准确的，依据比较分析结果所作出的决策是有偏差的。第二，比率分析法是指将同一成本报表的不同项目或不同成本报表的相关项目计算出成本分析比率，用以进行分析的方法。常用方法有：将某个指标与其他相关指标进行比率计算的相关比率分析法；用来核算某一指标的各个构成项目占总指标的比重的构成比率分析法；将同类指标在不同时期的量值进行对比，用以分析该项指标的发展方向和发展速度的动态比率分析法。第三，因素分析法是指当某一指标由几个因素共同作用时，可以将总指标视同为若干相互关联因素的乘积式，分别确定每个因素变动对总指标变动的影响程度的方法。具体方法是：将总指标分解为若干个因素的乘积式；合理、精准选取组成因素；确定两个指标体系；合理制定因素替代顺序；逐次替换各个因素，当某一因素被替换时，其他因素保持不变，由此产生的差异就是被替换因素的影响程度。

四、医院实施全面成本管理的作用

第一，真实、完整、准确的成本数据为医院财务分析提供坚实的基础性支撑，能增强医院财务信息的精确性，对指导医院经营管理，进行运行发展方向的准确预测和决策有着重要帮助；对医院开源节流，提升经济效益和市场竞争力，在医改大潮中更好的生存和发展有着重要作用。第二，目前患者就医费用逐年增加，加强和完善医院全面成本管理，控制成本费用，可以减轻患者负担，改善医患关系，促使医院用更少的医疗耗费来解决患者的就医需求，使医院在提高社会效益的同时，满足广大民生的需求，促进医院的可持续良性发展。第三，把成本管理责任和目标落实到各科室，建立有效的绩效考核制度，有助于消减成本只与财务部门有关的负面意识，调动各科室的主人翁意识，主动思考节约耗能、降低成本的方法，保证医院全面成本管理指标的顺利完成。医院全面成本管理作为新医改政策要求的管理手段，已经受到越来越多医院管理者的重视。构建科学的全面成本管理体系，制定符合本医院情况的成本标准值，有效推进成本考核和成本分析，对于健全医疗服务合理定价，优化医院资源配置，加强医院内部管理，提高医院运行效率，优化医患关系有着重要作用。

篇11：加强全面成本管理，增强企业的竞争能力

加强全面成本管理，增强企业的竞争能力

随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期本文由论文联盟收集整理目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。wWw.11665.cOm

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的'漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层

于论文联盟 www.ybask.com面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.4加强材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。首先，加强对用料计划的审批管理。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。其次规范行为、加强材料领用管理。.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

2.5加强成本管理要全员参与。创新是一个民族的灵魂，是社会以及行业发展的源泉。而煤炭企业也是一样，只有创新才会有发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，大胆地把思想从束缚煤炭工业健康发展的观念、做法和体制中解放出来，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，改革旧体制，建立新体制。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，而加强成本控制也并非是一个部门的事，要全员参与进来。员工要树立全面成本管理的思想，强化全员成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面。可以按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。

篇12：全面成本管理与控制-企业的生存之道

全面成本管理与控制-企业的生存之道

在全球经济一体化的.今天,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得时于一个企业的生存至关重要.传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念,现代企业成本管理的内容应立足于整体战略目标及企业外部环境,从成本与效益的对比中寻找成本最小化.

作 者：张守玉  作者单位：华能济宁运河发电有限公司 刊 名：商情 英文刊名：SHANGQING 年，卷(期)： “”(6) 分类号： 关键词：企业   成本管理   管理与控制  

篇13：企业全面预算管理成本控制探析论文

企业全面预算管理成本控制探析论文

一、新时期企业全面预算管理成本控制的途径

在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。

（一）成本项目控制

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

（1）直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制；诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的；

（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

（二）建立控制流程长效机制

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

（三）成本控制中的质量控制

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

（四）建立完善的考核管理理念

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

二、结束语

在新的历史时期，对于企业而言，全面预算管理与成本控制是相辅相成的。在实际的操作管理中，实现企业财务的有效管控，是两者有机结合的最有效力。从上述我们可知，新时期企业全面预算管理的成本控制途径主要有四：一是成本项目控制；二是建立建立控制流程长效机制；三是成本控制中的质量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有这样，才能从本质上提高企业全面预算管理的成本控制，推动企业可持续发展。

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