关于渠道管理的一点思考

下面小编为大家带来关于渠道管理的一点思考，本文共9篇，希望能帮助大家!本文原稿由网友“ghrehgt”提供。

篇1：关于渠道管理的一点思考

笔者从事电脑渠道销售已一年有余，对如何做渠道，笔者通过实战的历练，有了自己的一点经验心得，现分享如下，以期抛砖引玉，

一、渠道首要原则：永远让经销商跟着我们思路走。

做渠道就是要与经销商沟通，沟通的过程就存在引导与被引导的关系，所以作为业务员，要不断地提高自己，去引导经销商，让经销商跟着我们思路走，如果做不到这一点，工作就会很被动，命运就交到了别人的手中。

渠道管理无非是做两方面的工作，一是开发新商，二是管理老商，现笔者展开来说。

二、开发新商

业务员需要具备的一种能力是换位思考的能力，我们想让经销商做我们的产品，我们就要从经销商的角度来思考他为什么要做我们的产品，明白了这个问题，我们在与经销商前期的接触中才会有话可谈。

经销商选择是不是做一款产品主要考虑三个因素：1、短期利润；2、长期发展；3、风险。所以说，我们再与经销商的沟通中，要明确告诉对方，做我们这块业务短期能得到什么好处，长期能获得怎样的发展，可以预见的风险在哪里，对这些风险，我们会做些什么，防止经销商受损失。

开发新商的时候，最重要的是树立经销商对公司产品的信心，让经销商投入较大精力去做，而不能成为经销商的鸡肋产品，可做可不做。

三、管理老商

很多业务员可能会认为管理经销商，就是传达一下公司的政策，和经销商喝酒、吃饭、吹牛B，笔者认为这是完全错误的，如果做业务那么简单的话，哪什么人都可以做业务了，其实做业务需要很多东西，特别是做渠道，

本人根据自己的经验，把业务员分为三种，第一种是简单传达公司的政策，我把他称之为信息的传递者；第二种是能给经销商的员工做一下产品的培训，销售技巧的培训，能帮助经销商解决一些问题，我把他称之为战术性销售员；第三种是能给经销商公司的发展提供建议，能从战略上给经销商提供指导，我把他称之为战略性销售员。

现在的经销商为了降低公司经营风险，很少只做单一品牌，一般会同时经营多个品牌。经销商所经营的品牌按照经销商的投入可分为主推品牌、聚客品牌、补缺品牌。主推品牌是指经销商的利润型产品和压力性产品，聚客品牌一般是品牌知名度高的产品，但通常利润率低，经销商一般不主推，只跑流量，而补缺品牌只是作为经销商的一个补充，很难获得经销商的重视。

针对上述分析，管理老商的过程就是要让经销商把本公司的品牌作为自己的主推品牌，而让经销商把本公司的品牌作为自己的主推品牌需要我们做如下几方面的工作。第一、维护好与经销商的关系；这是作为一个业务员最基本的素质。所以一定要常拜访经销商，了解经销商现存的困难，协调好经销商与公司的关系，帮助经销商解决一些他现在遇到的问题，帮助他开发一些客户。没事也要常电话沟通，过年过节要电话问候，增加双方之间的感情，从感情让经销商主做本公司的产品。第二、利润分析；良好的关系是双方合作的基础，但在商言商，经销商更关注利益，所以，一定要帮经销商做好利润分析，让其知道经营本公司的产品能赚多少钱，具体怎么赚，用几年的时间，公司能达到一个什么样的高度。从利益上引导经销商主做本公司的产品。第三、库存控制；让经销商有较大的库存压力是让经销商主推公司产品最简单有效的方法，所以业务员一定要利用好公司的促销政策，让经销商保持一定的库存压力。如果业务员的水平足够高，是上面所说的战略性销售员，能够给经销商的公司的发展提供战略层面的帮助，无疑更能增加双方之间的粘合度。

以上仅为笔者的一点思考，欢迎交流指正。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：liujun19861986@163.com

篇2：渠道创新的几点思考

市场是动态而不是静态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节的不断的变化，相应的企业的通路结构也在发生变化。为什么进行渠道创新？从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。从渠道本身，它的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，肯定我们的渠道也要进行变革。今天的很多企业通过在渠道上的创新获得了新的竞争优势。让我们看其中几个比较成功的案例：

1 好记星通过在新华书店设专柜

好记星通过在新华书店设专柜进行销售， 好记星的成功也不开渠道上的创新。因为传统的电子词典都在商场里有专柜和促销员，好记星不跟竞品摆在一起，它们连拦截的机会都没有，因为消费者都是看了广告去咨询的，旁边没有好译通、记易宝、文曲星等竞品陈列，它们连对比的机会都没有。从渠道上成功地建立了壁垒。选择专柜还有几大好处：一是终端数量少，管理方便，业务人员也比较少，比较容易控制，掌控终端的能力也加强了；二是资金周转快，款项能及时收回，即使压款也压得不多。

2 金叶神酒借助烟草的销售网络

这个以高端商务为定位的白酒，从元月在中国高端白酒的桥头堡――广东上市以来，以中国烟草为平台，借助烟草发达的物流配送体系及广泛的网点所形成的烟草销售渠道，以广州为例，广州市有烟草终端网点近0家，仅中高端形象的终端也有6000多家，

在短短的三个月内，金叶神酒就在广州市完成了以金叶烟草连锁为核心的烟酒专销店的铺货布局工作。金叶神首先从金叶烟草专卖连锁店的目标消费群渗透了消费市场，从而避开了传统商超等终端高昂的进入费用门槛。

3 体饮在运动场馆上市

新上市饮料品牌的操作，通常采用密集的广告宣传刺激消费者的购买欲，然后各种通路同时启动打开市场。但“体饮”上市的优选终端不是家乐福、沃尔玛，而是像健身房、学校这样的特殊通路。体饮首先将销售目标锁定在运动场馆。经常出入运动场馆的人通常都是高素质有文化的人士，他们接受新事物较快，而且这部分爱好运动的人士也是体饮的最核心的目标消费者。体饮抓住了这一点，在健身场馆里大做“科学补水”概念，打出了运动后喝水既要解“口渴”也需要解“体渴”的口号。喜欢运动的人士很快接受了这一理念，体饮从此成功地摆上了健身场馆的售卖点。用特殊通路切入市场是体饮通路策略中最关键也最有效的方式。

5 火车－南街村方便面的重点销售通路

一上火车，你会被满眼的“南街村”的字眼所吸引，在火车座套上、桌套上，还有来来往往的食品零售推车上。据了解，火车这一特殊通路就是“南街村”方便面的重点销售通路之一，其销售额以亿计数。但其实际宣传投入每年不过几百万。

“南街村”还采用了全员促销模式，所有业务人员上火车均带方便面一箱，上车后免费赠送给乘客。“一包方便面，收买一车人。” 这一很普通的推广模式因为特殊通路的环境特性而变得十分有效。

篇3：市场营销渠道控制管理

当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后,确定渠道模式。

(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的.典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。

(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。公务员之家

2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

篇4：动态渠道管理“三级跳”

销售渠道对于制造型企业的重要性是不言而喻的，如何有效管理销售渠道是制造型企业当然的核心问题，而对于销售渠道结构单一，在各区域市场几乎完全依赖单一经销商进行产品销售的强化地板企业而言，能否有效的管理经销商更是成为了关乎企业生死存亡的大问题。

任何一个稍具营销理论素养的人都可以毫不费力的脱口而出销售渠道管理的“六脉神剑”、“独孤九式”、“降龙十八掌”等等不一而足。可令人感到遗憾的是凡此种种往往都是从“静态”的角度观察问题，不论行业及企业的发展程度如何，而一味搬出一套“全面解决方案”。可是我们知道，企业自身是在不断发展的，而行业动态往往也是瞬息万变，因此很难想象一个“大而全”的销售渠道管理办法能够适应企业不同发展阶段的需要。笔者曾经在一家处于国内强化地板行业第一集团的V公司从事市场营销工作，期间亲眼目睹了V公司是如何根据强化地板行业的整体成熟度以及企业自身发展阶段的不同，精确调整制定企业的销售渠道管理思路，走过了一条从“输出产品”到“输出管理”再到“输出价值观”的“三级跳式”道路，从而取得了从一个强化地板行业的边缘企业成长为行业领导者之一的辉煌业绩。

一、输出产品

V公司刚进入强化地板行业时，强化地板进入中国市场时间不长，整个行业处于导入期。直观表现就是市场上强化地板企业数量不多，产品线比较单一，制造商和经销商毛利都较高，而产品在整体上也处于供不应求状态。当时强化地板行业企业的市场营销手段还比较粗放，基本处于发货收款的水平。V公司当时的营销人员中有不少出身于竞争激烈的快速消费品行业，对于销售渠道管理胸中可谓是有“雄兵百万”，可是经过对行业现状的仔细分析，V公司认为目前不需要也没必要进行诸如什么“渠道下沉”“精耕细作”之类的“妙计良谋”，只要找到一款产品力足够的新产品，同时适当降低产品的价格就可望快速实现对中国市场的跑马圈地。

在“只输出产品”的销售渠道管理思路的指引下，V公司把所有的营销努力都放在了寻求具有“独特销售主张”的新产品上，经过对市场上强化地板产品全面深入的研究发现：几乎所有的强化地板产品的花色都是榉木或近似榉木，而通过消费者调研得知消费者对于强化地板花色的考虑权重仅次于甲醛释放量。因此V公司集中大量资源与上游供应商合作开发了几款新花色，同时制定了略低于行业领导者的出厂价格。而在经销商的选择上则采取了“借船出海”的策略，即尽量寻找各地“大佬级”的建材经销商作为V公司的区域独家经销商，并给予这些大佬级经销商略大甚至偏大的销售区域，以达到充分利用经销商的资源推广V公司产品的目的。而在平时的营销管理上则采取了“只输出产品”这种近乎不闻不问的市场管理办法，这样V公司在失去一定销售渠道控制权的同时也节省了大量的营销费用。

V公司新品推向市场后，在行业领导者普遍采取“优质高价”战略的大背景下，其“优质平价”的营销战略显得格外突出，在加上其产品打破了当时强化地板产品花色的“榉木陈规”，因而很是受消费者欢迎。因此在这个阶段V公司仅用“输出产品”这一招就快速建立了一个基本覆盖全国的销售网络。

二、输出管理

随着时间的推进，强化地板行业发生着深刻而迅猛的变化，行业很快从导入期发展到了由成长期向成熟期过渡的阶段，

从事强化地板产品制造的企业数目比之早期有了数十倍的增长，不仅使得强化地板产品从以前的供不应求到基本供需平衡，尤为重要的是随着各个企业的产品线均不同程度的拉长，强化地板各企业之间实际上已陷入了“深度同质化”的泥潭，各家企业除了在强化地板尺寸、表面处理方式上小打小闹搞出一些“似是而非”的卖点之外，真正象V公司那样通过花色进行产品革命性的创新几乎成为了不能完成的任务。

与此同时消费者经过几年的市场教育，也有了两个方面的很大变化：一方面对强化地板产品的认知度越来越高，购买决策的理性程度也越来越高；另外一方面则是强化地板的主流消费者身份构成也发生了重大变化，从早期五花八门的“勇于尝鲜者”逐渐转变成了城市主流白领家庭。这两个方面的因素使得消费者对强化地板产品的购买决策行为发生了很多变化，其中最重要的变化就是消费者从几年前购买决策时只关注产品本身，转变成了现在在关注产品本身的同时，越来越关注产品的安装服务，越来越关注某个具体强化地板品牌带给自已的整体感受。

而V公司经过几年的膨胀式发展，现在的行业地位早已不是昔日“吴下阿蒙”，已经成为了行业第二梯队的排头兵，同时公司品牌在业内外均具备了相当的影响力，因此此时V公司在与经销商的合作中已掌握了较以前多很多的话语权。

在行业、消费者以及企业自身都发生了深刻而重要变化的背景下，V公司认为以前那种“输出产品”的销售渠道管理思路已不能跟上市场形势发展的需要，现在的市场情况下仅凭V产品的“产品力”已不能带来足够的竞争优势，在公司整体营销体系支撑下高出竞争对手一筹的“整体品牌感受”方是致胜之道。经过仔细调研V公司决定把销售渠道管理思路从“输出产品”升级为“输出管理”。在这一新销售渠道管理核心思路指引下，V公司陆陆续续进行了一系列销售渠道策略的重大调整，概括说来有如下几条：

1、为经销商提供一揽子市场解决办法

市场解决办法主要包括V品牌专卖店管理体系和V品牌安装管理办法、V品牌售后服务管理体系这三大块内容，以全面提升V品牌的市场竞争力。并制定了相应的经销商考核体系以保障管理体系的顺利推进。

2、渠道管理重心下沉

针对V公司一级经销商对二级经销商服务管理水平严重不足的客观现实，V公司决定将销售渠道管理重心下沉，即从以前只管理一级经销商转变为同时管理一级和二级经销商，具体操作措施有两点：一是V公司销售人员越过一级经销商对二级经销商进行市场帮扶，当然相关物流、财务方面的工作仍由一级经销商操作；二则比较激进，在一些条件成熟的地区开始缩小一级经销商的销售区域，而分离出来的二级经销商则直接升级为一级经销商，以增加V公司营销政策的执行力度。

3、重点市场派驻销售代表

为了保证“管理”的顺利输出，V公司从这时起开始在重点市场派驻销售代表，对重点区域经销商进行贴身市场“帮扶”。

4、考评标准从“唯结果考核”到“结果过程兼顾考核”

随着只输出“产品”到输出“管理”，V公司对经销商的考核内容结构也发生了重大变化，从之前的只考核销量转变成了除销量之外还包括专卖店形象、售后服务水平等内容的综合考评，通过加强对经销商经营过程的控制帮助“管理”的顺利输出

V公司在这个市场阶段通过向经销商“输出管理”有力提升了经销商的经营管理水平，从而在全行业产品严重同质化的背景下，通过良好的终端形象、优质的安装服务水平等等为自已建立了强有力的市场竞争力，从而赢来了公司的第二个发展高峰。

篇5：保险渠道管理岗位职责

1、根据公司整体发展计划，制定网站推广与活动计划，并编制相关预算；

2、合理组合各种在线营销手段实现营销目标：PPC形式的广告投放、门户网站合作、赞助商合作、联盟合作计划、博客、EDM以及搜索引擎优化等；

3、分析市场需求及搜索引擎数据，策划制定搜索引擎推广方案与网站推广策略，充分了解互联网的特质，熟悉网站运作和SEM/SEO、affiliate、SNS、EDM等各种推广方式；

4、制定SEM渠道策略，SEO优化策略，包括关键词选择、广告创意、网站内容优化、制定竞价规则和策略，优化推广费效比和网站自然搜索排名；

5、能使用各种网络营销平台开展网站推广工作，提高目标群体访问量和转化率；

6、能够清晰的通过各种数据报表汇报工作，提出建设性的意见。

7、能独立完成对外各类线上、线下推广活动、发布会、论坛、展会、公关的组织策划方案。

篇6：保险渠道管理岗位职责

1。负责了解渠道各项业务开展情况，整理业务推广，受理过程中经销商所遇到的各种问题。

2。每周一次对经销商进行经营考核检查  分析检查中所遇到的问题。

3。加强对经销商货物供应的管理，保证货物及时送到，杜绝产品供应不及时的现象发生。

4。加强对经销商订货管理，对有保质期的产品要及时提醒经销商做好销售工作。

5。负责公司对经销商下达的各类营销活动，贯彻落实，知道并催促渠道完成公司指标。

6。负责收集区域内各竞争对手，网点竞争信息，形成报告上报公司。

7。对区域代理商经销商的销售人员进行培训，增强其对公司的理念，价值观的认同。

8。制定当地的市场推广计划及方案，并组织执行。

9。管理当地区域代理商经销商。协调各经销商之间的关系杜绝扰乱市场的事件发生。

10。做好产品销售回款工作。

11。寻找潜在合作伙伴开拓建立地区市场的代理渠道。

12。完成领导交办的其他任务。

篇7：保险渠道管理岗位职责

1。根据销售目标组织制定渠道开发策略和渠道销售策略，并制定相应的实施方案，提供渠道服务支持;

2。根据实施方案将渠道工作分配给下属员工，督促员工完成渠道开发和销售任务;

3。维护与已有的销售渠道客户的关系，将企业的最新销售政策传达给渠道客户;

4。与市场部门进行配合，共同完成渠道拓展和推广活动;

5。负责团队的文化建设，建设团队文明;

6。负责对部门员工进行渠道开发与销售培训;

7。控制渠道开发的成本，防止出现超出预算的状况;

8。解决在渠道开发或者渠道销售过程中的突发问题，注意维系企业的声誉;

9。负责下属员工的业绩考核工作。

篇8：保险渠道管理岗位职责

1、寻找潜在合作伙伴。

2、与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约。

3、行业渠道建设，渠道管理和渠道关系维护等工作。

4、开拓建立地区市场的代理渠道。

5、管理当地区域代理商经销商

6、对区域代理商经销商的销售人员进行培训

7、地区市场状况竞争品牌的信息进行调研反馈。

8、制定当地的市场推广计划及方案。

9、组织执行当地的上市推广方案。

[保险渠道管理岗位职责]

篇9：渠道管理培训课件

什么是渠道管理

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。

渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道管理的方法

生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

1．高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。

商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。

2．低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

渠道管理中存在的问题及解决路径

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

(三)渠道覆盖面过广

厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。

(六)忽略渠道的后续管理

很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

(七)盲目自建网络

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

(八)新产品上市的渠道选择混乱

任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

[渠道管理培训课件]

渠道管理竞聘稿

联通渠道管理竞聘稿

论销售渠道的价格竞争及其管理

卫生专项资金管理思考论文

公共管理研究争议与思考

关于渠道管理的一点思考.doc

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