从牛津大学和剑桥大学赛艇赛中学团队建设

时间：2023年04月13日

来源：清香奶绿

编辑：本站小编

这次小编在这里给大家整理了从牛津大学和剑桥大学赛艇赛中学团队建设，本文共4篇，供大家阅读参考。本文原稿由网友“清香奶绿”提供。

篇1：从牛津大学和剑桥大学赛艇赛中学团队建设

从两个世界上最古老的大学进行了180年之久的划船比赛中，我们能学到什么关于高绩效业务团队的东西呢？以人种学者的身份，我加入了剑桥大学的船民俱乐部，从第一天开始训练一直到比赛，在这七个月里，我亲眼目睹教练使用的“组选”技术，这个技术对于公司经理们同样实用。

几乎没有一个环境测试可以得到团队成员的平衡竞争与合作的能力，牛津大学和剑桥大学划船赛亦是。这项比赛现在吸引了全球约1.2亿的电视观众，但是该比赛仍基本上保持着1829年第一届比赛的传统：一个与众不同的运动比赛。尽管吸引了广大的观众，享有名人般的待遇，还有众多媒体的报道，这场比赛仍然对个人最基本，最原始的人性的考验。成为剑桥的蓝色船民对谁都是梦寐以求的荣誉，但是真正最后成为船员的人，是那些勇于拼搏的人，他们远离眩光的相机闪光灯，而和船友却配合得天衣无缝。那么教练是如何发现并挑选这些队员了呢？

从40个运动员中选择划船最快的8人组合是困难的，并非最不重要的，因为划船最有力量的8个人，往往不大可能成为划船最快的组合，

比力量更重要的是和其他船员配合的能力。剑桥采用了一种“座位赛制”。4名船员一组，2组技巧和实力相当的船员，在同样的环境条件下，行进1500米的路程。第一场比赛后，每个赛艇出一个船员，交换位置，然后进行第二场比赛，目的是将船员与整个组孤立起来。通过这个过程，教练可以大体得知船员的划船能力以及和其他组员组合后的相对速度。这个过程不断重复，每次不同排的组员相互交换位置。“座位赛制”的本质是观察座位调换后的波动情况。赛艇运动员没变，但是一会成为相互竞争的敌人，一会儿又成为需要相互合作、配合的朋友。

公司里面的团队不是划艇组，竞争和协调的情况同样实用。下次如果你要组建一个团队，为什么设成两个小组，让他们去解决一系列不同的问题，并不断的交换成员，直到您到达一个最优组合呢？可能看起来像挺愚蠢笨拙的过程，但可以帮助您找到并组成最强大和最合作的团队。让所有的船员都下水比赛是一个不错的方式。

注：blue boat的解释: en. .org/wiki/Blue_Boat

来自：www.yeeyan.com/articles/view/Jessica.cn/13610

原文

篇2：团队建设从沟通开始

团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势，初期很多事需要“推广”，且对象又是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了;团队到了中后期又因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的、由上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略了真正团队的沟通(包括横向的与纵向的)。其实判断一个团队管理者是否理想，其沟通能力是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。

团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。

团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话;另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。

当然了，让人讲话也许并不困难了，但是要人讲真话并非易事。一个会议上也许大家都“积极”发了言，但是有的是反话，有的是面上话，有的是顺风话，比如“我和某某的意见大概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。这些情况大致有以下几种原因：

谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题(如发展方向，流程改善，制度建设等)交流意见，提出自己的想法。如果是想让他们讲话，你就得放下架子，有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。

胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩，

这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。

他们之所以不发一言，是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。比如一些会议从头至尾都是那种华而不实的气氛，主持人主讲人不是理性的演讲，而是疯狂的煽动，毫无深意，一些有思想深度的人认为没有价值，不但一言不发，而且很快产生退意。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，比如团队团队发展远景、团队的社会价值，它的发展历程等，要让这些人产生共鸣，使他们参与起来，发挥其巨大价值。

年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。

那么大家都说话，也说了真话，是否就是好的沟通呢?显然，是否定的。我们称一个好的沟通应该是积极的、建设性的、有效的沟通。那么，尤其是作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要和大家交流一下。

沟通怎么会无效?

无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容;防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。

沟通再“多”一些!

当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是 “让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。

从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通!只有充份沟通才能更好更快地解决问题;只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队!

篇3：从刺猬理论看团队建设

在冷风瑟瑟的冬日里，两只困倦的刺猬想要相拥取暖，但麻烦的是双方身上都有刺，刺得双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，既能相互取暖，又不会刺伤对方，于是舒服的睡了。

这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。

问题解决型团队

这种团队通常并不一定在一起工作。但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题。比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作。通常人们更关注领导者的权威、协调能力和决断力，所以他们对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往，因为他们通常认为自己不会在这个组织呆的很久，今天的领导关系可能转眼就不存在了。所以通常这种团队的领导与成员关系可远可近。

自我管理型团队

这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模式的典型代表。这种组织通常有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱。大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱，甚至在组织中形成潜规则。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，更甚者是私人关系，以便更好的了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法。并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据……。所以，在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有进一步交往。

传统型团队

这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组有5——10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这种类型的组织而设定的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业，比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说有较强的安全感，

心理学家经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。但以下几种情形还要区别对待。

1、当你只有一个下属的时候。

在很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少。大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，但还可以完成。因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。

所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题，在工作中不应经常带有日常的感情，并不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果在加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。

2、当你有几个下属的时候。

情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时。这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与个人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。

无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。同时又由于大家日常在一起工作，领导也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，但正式的沟通或工作安排则不必要回避，以免引起下属的误会或不必要的猜想。假如你的下属不经常和你工作在一起，比如大多是企业的销售部经理和销售人员，这就又要复杂一些。这时实际上你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多。

管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。但刺猬理论给人们一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。

篇4：从人之本性看高效团队建设

当今企业需要高效团队

在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈地发现结果和预期差距很大，

原因在哪里？我们深入研究后发现，企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，企业认识不到其价值，也感觉无从下手。然而，团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。

团队建设，一直是很多公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。接下来通过一个案例看看团队建设的重要性。

有这样一家国有企业，在推出新品时，从原来的组织中抽调专门的人员，包括策划、广告、督导、财务等骨干人员，成立新品项目团队。其实，对一家传统的国有企业而言，本身的组织结构是很复杂的，职能分布也不合理，人员的素质、技能和积极性也差异很大，企业内耗严重，人员执行力差，组织效率很低。如果按照传统的组织来推出新品，成功率就比较低。于是，总经理果断成立了新品项目团队，开始新品的上市工作。由于项目团队的目标明确，工作计划清晰，工作职责分明，再加上每天的调度会，每周的项目会，整个团队的效率很高，发现问题能及时解决，新品推出非常成功。当这家企业新品上市阶段结束后，又恢复到原来的直线职能组织结构，组织没有了新品团队时的氛围，工作效率又回到从前。

目前，市场竞争非常激烈，企业业务活动不仅要求质量，而且要求速度。特别推出一些新项目或针对大客户时，难度会非常大。越是困难的事情，越需要优秀的团队花费更大的精力去做。就像打仗，一遇到难以攻破的要塞，就会组成“敢死队”、“突击队”，攻克难关。对企业也是一样，团队的效能比传统“工作群体”的效能要高出很多。对于传统的工作群体，很多人是“坐班”概念，任务杂乱，目标很分散，时间观念也不强，整体效率不高。

上世纪以来，最大的组织体制变革是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。对多数企业而言，不一定非要改变现有的组织结构，成立专门的团队，关键是如何将现有组织打造成高效能的团队。

团队为什么不高效？

目前，很多企业都在叫喊着要建立高效团队，专题的团队培训和拓展训练也搞了不少，但仿佛热潮已过，团队又回归从前。很多老板对此非常苦恼与无奈，团队为什么不能高效呢？

一、团队无共同目标

在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。很多时候，团队有目标，但个人有的有目标，有的无目标，个人目标还和团队目标不一致。个人的目标与团队的目标不能有机结合起来是团队最大的问题。有时候，我问一些领导者，你知道员工在想什么吗？很多时候员工辞职了，甚至跑到竞争对手哪里去了，领导者还不知道员工离开的真正原因。团队的目标管理很重要，方向都不一致，团队如何高效？请领导人仔细审视一下团队，有无同床异梦的成员？

二、团队缺乏核心领导人

火车跑得快，全靠车头带。团队领导者的领导力很关键，“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。企业如果感觉到团队不行，不可能是整个团队的成员都不行，往往是公司领导人或团队领导人不行。

三、团队缺乏管理体制

企业团队管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。

四、团队人员技能差

团队人员技能非常关键，特别是一些专业技能之外的综合技能。团队缺少学习和创新，员工的知识陈旧，很不适应外界多变而激烈的竞争。

五、团队氛围差

团队气氛往往是团队效率的最大杀手。团队士气高昂时，本来很困难的事情，可以很好完成；团队气氛低落时，本来很简单的事情，可能干不好。企业不可能无问题，员工不可能无抱怨，但正面的舆论导向和团队气氛是必须的。一个消极的团队，肯定执行力差，效率低下，最终的结果可能是人员流失，出工不出力。

团队不高效，其实是团队成员不高效，成员不高效还很可能出现1+1<2，三个和尚没水喝的状况。领导人只是从组织出发，而忽略了对人性的研究是最可怕的，

我们看一些大的企业和企业家，他们往往把“做人”看成第一位，“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。

人之本性如何？

一、人，是“经济人”

“经济人”理论认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。

按照“经济人”的理论，人性具有以下特点：

1、多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。

2、多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。

3、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能使他们为达到组织的目标而工作。

4、多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。

5、人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

二、人，是“社会人”

“社会人”指人们在工作中得到的物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也会受到很大影响。驱使人们工作的最大动力是社会，是心理需要，人们追求的是保持良好的人际关系。

按照“社会人”理论，人本管理要做好以下几点：

1、组织效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

2、管理人员不应只注意完成工作任务，要善于倾听和沟通职工的意见，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

3、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

4、提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。

三、人，是“自我实现人”

“自我实现人”理论认为人性是善良的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好。领导者的任务是研究什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足自我实现的需要。主张下放权利，建议决策参与制度等，把个人需要同组织目标结合起来。

“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。”人们除了上述的“经济需求”和“社会需求”之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。

虽然对人之本性研究的理论存在差异，但都从不同层面反映了人性的复杂需求，团队领导者需要根据人性需求的差异制定相应的管理策略。接下来就从人性的角度，谈谈高效团队的建设问题。

如何从人之本性出发，建设高效团队？

团队建设时从人性出发就是把员工作为最重要的资源，以员工的需求、能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和团队文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成团队目标做出最大的贡献。团队建设和人性需求的关系见下表：

人性需求和团队管理关系表

人性需求团队建设要求

生理需求：吃饭、住宿、休息等的需求人们为报酬而工作，主要关注收入、舒适等，所以团队建设时需利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的休息时间、提高福利待遇等来激励员工。

安全需求：人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求团队建设时需强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不失业。领导者在处理问题时不应标新立异，应避免冒险，提供员工稳定工作机会。

社会需求：对友谊、爱情以及隶属关系的需求团队建设时需要建立温馨和谐人际关系，领导者应注重团队间的友谊，有组织开展丰富的团体活动，对团队成员的个人发展、家庭生活等给予关注。

尊重需求：对成就或自我价值的个人感觉，包括他人对自己的认可与尊重在团队中，每个成员都希望别人认为他有能力，能胜任工作。团队给予他们尊重时，他们对自己价值的满足而充满自信，不然就会使他们感到沮丧。所以团队建设时，业绩评价和激励体制建立就很重要，领导者要不断给予团队成员成就、名声、地位和晋升机会

自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能在工作中，员工富有创造性和建设性的技巧，希望通过工作努力和创新使工作有意义，强调自我价值实现。所以，团队建设时，领导者应鼓励成员自主创新，深度发掘个人的潜能

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