心本管理的高校教师激励策略论文

下面是小编为大家准备的心本管理的高校教师激励策略论文，本文共4篇，欢迎阅读借鉴。本文原稿由网友“熊猫儿”提供。

篇1：心本管理的高校教师激励策略论文

论文摘要：

“心本管理”的关键是“关心、宽心、赢心、聚心”。因此，基于“心本管理”的高校教师激励策略应主要表现为物质激励、精神激励、参与激励和目标激励等。高校管理者应尊重教师的自由和权利，实行民主参与式的目标管理，最终凝聚整个学校的人心。

高校教师肩负着培养国家建设所需要的高级专门人才的重大历史使命，如何调动他们教书育人的积极胜和激发他们的工作热情，是一个非常重要的问题。实践证明，实行“心本管理”对于调动高校教师工作的积极性、激发他们教书育人的热情具有重要的意义。所谓“心本管理”就是要管理好下属的心灵，以心换心，从而争得他的心，进而赢得他整个人。“心本管理”的关键是要“关心、宽心、赢心、聚心”。因此，基于“心本管理”的高校教师激励策略应主要表现为物质激励、精神激励、参与激励和目标激励等。

一、“关心”与物质激励

所谓“关心”，就是管理者要关心下属，关心下属的心灵。对下属，管理者要提供适宜的工作环境和关心他们的衣食住行并帮助他们解除烦恼。

改革开放以来，我国的高等教育取得了长足进展，高校教师的待遇有了很大提高，但是我国高校教师特别是青年教师的物质生活还不富裕，它决定了作为最基本的激励方式的物质激励对于提高教师工作满意度、激发教师工作动机、增强教师凝聚力等方面还会起着重要作用。一般地说，物质激励主要包括两个方面的内容，一方面是通过普遍提高全体教师的经济收人和福利待遇来调动教师积极性;另一方面是通过建立一定的物质奖励机制，对工作成绩突出的教师给予必要的物质奖励，以鼓励教师为教育事业做出更大的贡献。物质激励主要体现为工资、奖金、劳保福利、科研奖励、职称晋升、工作环境和条件的改善等。因此，高校管理者要在总结原有高校工资分配模式的优点和缺点的基础上，继续深化人事分配制度改革，建立劳动、知识、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的办法，建立以公平与效率为核心、富有激励作用的适应社会主义市场经济要求和学校长远发展需要的薪酬福利制度，提高全体教师的经济收人和福利待遇。重点要关注以下几个方面:在津贴分配改革中，要把教师的津贴分配与履行岗位职责、完成教学科研工作任务的.数量与质量紧密挂钩，拉大分配差距，杜绝吃大锅饭和搞平均主义;要建立一套完善的有关职称晋升奖励和科研奖励的机制，做到奖励公开、公平、公正;要努力改善高校教师的住房和工作环境。

二、“宽心”与精神激励

精神激励也是一种基本的激励手段，实践证明物质激励要和精神激励相结合。在教师取得突出成绩后，一方面要给予物质激励，另一方面也要给予精神激励。具体地说，精神激励的形式多种多样，如授予某方面做出显著成绩的教师荣誉称号;对做出重大贡献的教师颁发证书和奖金;开展专场报告会、经验推广会、媒体宣传等宣传报道教师中的先进人物、先进事迹;对优秀教师给予特殊待遇;等等。在这里，需要强调的是，就“心本管理”中的“宽心”而言，精神激励主要强调高校管理者对教师的包容、宽慰和鼓励创新。

所谓“宽心”就是管理者要居上先施，以一颗宽容的心宽以待人。老子《道德经》说:“上善若水。水善利万物而不争，居众人之所恶，故几于道。”作为管理者要学习水的品格，做像水的品格那样的人，甘愿处于人不喜欢的低处，不因位高权重而据傲。实践证明，在一定条件下，管理者如果对犯有某些错误的人予以宽恕，不予追究，就能够赢得他的心。

如今，随着信息时代和知识经济时代的到来，科学技术发展日新月异，高校教师进行创造性工作和创新的风险增大，失败的概率大大增加。所以，高校管理者更应该运用精神激励，本着一颗宽容的心，包容、宽慰和鼓励教师创新，支持他们冒险和容忍他们的创新失败，甚至允许他们犯错误。

三、“赢心”与参与激励

“赢心”就是管理者通过以心换心，从而赢得下属的心，赢得他整个人。正如行为科学理论所认为:组织中的个体都有参与组织管理的意识，并期望发挥自己的才能，一旦这种愿望得到满足或实现将可极大地调动个体的积极性，从而产生巨大的激励效果。在知识经济时代，知识和知识分子对经济建设和社会发展的作用越来越显著，这使得对教师的尊重需要进一步发展。对高校教师来说，相对于生理需要和安全需要而言，他们更看重尊重和自我实现的需要。由于高校教师具有敏感的自我意识，丰富的情感世界，强烈的自尊心、自信心和进取心，所以高校教师参与学校管理的意识和愿望更加强烈。作为高校的管理者，对待教师要树立尊重知识同尊重权威同样重要的思想，要充分理解和尊重教师的积极性、创新性和参与管理性。高校管理者要学会与教师之间进行双向沟通，保持信息传递的畅通，保持心灵与心灵之间的充分融合;要尊重教师的民主管理权利，进行决策时要多考虑他们的意见，以形成一个平等、民主、和谐、自由的环境，使教师产生被信任、被尊重的感觉，从而唤起教师的主体意识，使他们将内在潜力自觉地发挥出来，最终达到促进学校内部的和谐和增强学校竞争力的目的。

四、“聚心”与目标激励

“聚心”就是管理者把下属的人心凝聚在一起。对高校管理者而言，通过目标管理，实施目标激励，有利于“聚心”。所谓目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发导向和激励行为的功能。目标管理则是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。就高校而言，目标管理就是通过自下而上、自上而下由学校的上层管理人员与下层管理人员、教师一起制定学校的总目标，并由此层层分解确定每一个教师的责任和分目标，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。通过目标管理建立的目标是系统的目标体系，即将学校的目标与基层单位的目标、教师个人目标层层联系起来，形成整体目标与局部目标、学校目标与个人目标的系统整合。这使得学校目标在内部层层展开，最终形成一种多维度、多时限、多方要求相结合的相互紧密联系的目标体系。就通过目标管理实施目标激励而言，为教师设立的个人目标还要满足以下一些条件:目标应是广大教师乐于接收的，并且应是具体的、可衡量的、富于挑战性的和有实现可能的，这样的目标才最有激励性。目标的考核评价应重视教师的工作成果而不是教师的工作行为本身，要强调教师的自我控制，最大限度地激发广大教师的积极性、主动性和创造性。如丙明杰先生所言，这种目标管理有利于以最经济有效的方法统一学校每个人的思想、意志和行动;有利于学校总目标与分目标之间以及分目标与分目标之间相互支持、相互保证，形成互相支援的目标网络。体系，从而保证目标的整体性和一致性;有利于将学校每个人的需求与组织目标相结合，实现个人与组织的共同发展。

篇2：民办高校教师激励管理的论文

民办高校教师激励管理的论文

[论文关键词]激励理论；民办高校教师管理；激励管理机制

[论文摘要]民办高校已经成为我国高等教育体系的一个重要组成部分，并且具有良好的发展前景，但是民办高校在人才的引进，使用和稳定方面却存在许多问题。本文从激励理论入手，探讨了民办高校教师激励管理中的具体方法和使用原则，并进一步研究了民办高校教师激励管理机制的构建策略。

一、前言

我国的民办高校从20世纪80年代初发展至今，无论是在数量上还是在规模上都上了一个新的台阶。截至底，全国各级各类民办教育学校(机构)达到7．85万所，各类民办教育在校生1769万；民办普通高校从20o0年的32所增加到226所。独立学院249所，总计在校生达到140万人，占普通高校在校生10％(为1．3％)。民办高校已经成为我国高等教育体系的一个重要组成部分。《民办教育促进法》的颁布实施，更是预示着民办高校的春天即将来临。然而，民办高校要在新一轮的发展中实现新的突破，要实现学校知名度的提高、学科建设的上档次、教学质量的保障，最终都要决定于教师队伍的建设。师资才是民办高校品牌的核心竞争力和民办高校可持续发展的源泉。

二、民办高校的师资现状

目前民办高校的师资队伍大体由四部分人员构成：①公立高校的兼课教师；②在读硕士和博士研究生；③退休老教师；④本校的专职教师。民办高校教师队伍总体比较薄弱，专职教师太少，兼职教师过多，教职员年龄结构普遍呈现双峰状，两头大中间小，即高校退休人员多，大学刚毕业学生多，中青年骨干力量少，员工流动性大。这种年龄结构造成了一些不良的后果：如学校缺少长远规划，管理思想保守，面对变化反应速度慢；学术梯队出现断层，后备人选不足，拔尖人才数量缺乏。由于师资匮乏，队伍不健全，在专业设置，课程设置方面及日常的教学活动安排上也有诸多不便，对民办高校的教学质量所造成的影响不容忽视。

三、民办高校在教师人力资源管理中存在的问题

1．人才引进方面存在的问题

近年来，由于全国普通高校扩招，整个高等教育行业都面临师资短缺的问题，苛校人才竞争日趋激烈。民办高校起步晚，起点低，无论是教师的薪酬、工作环境、职称评定、接受培训的机会、人事关系和户口迁移还是职业发展前景等方面，都无法与公办高校相比。有数据显示，全国民办高校教师平均年薪约为1元，最高的机构年薪4万元，最低的只有30o0元。这一年薪水平明显低于全国公办高校的平均水平。民办高校由于发展前景不明朗，薪资低、福利差，很难吸引高素质人才。

2．人才使用方面存在的问题

民办高校目前尚处于发展的初期阶段，也是一个资本的原始积累阶段，这也决定了它目前的办学特征：强调规模效应和低成本运作。因此，民办高校普遍存在只注重人才的使用，不注重培训、师资培训投人严重不足的问题。

3．人才稳定方面存在的.问题

民办高校的最高决策者通常是投资者，们在学校的决策中享有至高无上的权威，因而在管理中往往采用典型的家族化管理模式，教师的个性、积极性以及创造性受到压抑，这种功利性、封闭式的文化导致民办高校的教师普遍存在一种打工心态、利益心态，从而导致教师的流动率居高不下。要想留住人才，民办高校必须改变家族式的办学模式，实现办学的科学化和专门化。

四、民办高校教师管理激励方法的选择与应用

20世纪以来，人力资源激励研究取得了丰硕成果，从内容型激励理论到过程型激励理论再发展到综合型激励理论。如何引进、留住人才并充分发挥员工的积极性与创造性，已经成为最敏感的问题。在民办高校管理中，要营造一个招凰引凤、吸纳英才、稳定骨干的局面就必须正确分析和了解民办高校教师的不同需要和动机，有针对性地选择激励方法，由于不同教师不同阶段的需要不同，激励方式的选择也应因时因人而异。

1．薪酬激励

薪酬是人力资源管理的一个重要环节，合理、公平的薪酬体系有助于吸引人才、稳定人才。物质需要是人才的第一需要，民办高校要想筑巢引凤，就必须建立与市场经济相适应的教师的工资福利制度。同时应建立一套科学的教师评价体系和有效的奖励机制，教师工资收人应与其岗位的要求，教学工作量、教学质量挂钩。为鼓励教师为学校多作贡献多出成果，也应建立相应的业绩津贴，如课时科研津贴等。为吸引学科带头人和高层次人才则可实行高额年薪；要运用奖金的调节作用，可以起到褒扬先进。鞭策后进的作用；要提供教育培训、有薪假期、免费旅游等福利措施来提高教师对学校的依赖感、忠诚度；要建立社会保障制度，按期交纳养老保险、医疗保险、住房保险等定额保险金，使教师能够安居乐业，从而达到吸引、稳定人才的目的。

2．尊重与参与激励

教师的劳动是精神劳动，这种为人师表的工作性质和地位决定了教师在心理上具有要求公正和受到尊重的特点，对教师的管理不能简单的理解为“管老师”。而要充分认识到“教师”是一些有较高知识层次、有人格尊严、有血有肉有情感、能进行科学思维的活生生的“人”，要重视对教师的感情投入。对教师要热爱、关心、理解、尊重、信任。要注意调整人际关系，使他们心情舒畅，借以增加教师的认同感和归属感。管理者与被管理者之间的相互尊重以及共同参与会产生强烈的精神动力，不仅能有效地增强教师的自信心。而且能促进学校内部的和谐和增强凝聚力。这种尊重与参与还能在管理者与教师之间形成感情上的共鸣，是满足个体归属感和认同感的重要方法，也是调动个体积极性的有效形式。因而民办高校应该改变家庭式管理模式，尊重员工并让员工积极参与到学校的各类活动当中，以增强员工的主人翁意识。

3．培训和发展激励

高素质的教师队伍是办好学校、提高教育质量的关键。在引进方面，关键是要做到心要诚、责要明、惠要实。要加大力度，舍得投入，采取切实有效的措施，引进优秀人才。民办高校普遍存在在职教师学历不高的问题，所以要有针对性的培养自己的专职队伍。做好师资培训。如：鼓励专职教师攻读在职硕士或博士，为他们提供时间、资金上的支持；组织教师外出进行学术交流，邀请专家来校讲学；鼓励教师发表论文、编写专业书籍：提供优秀教师继续深造、培训甚至出国访学的机会。这些培训和发展机会能有效充实教师的知识，提高教师的学术水平、科研能力，使教师始终处于本学科的前沿领域，从而建立一支高素质的师资队伍。建立相应的培训发展激励机制从表面上是增加了办学成本，但实质上这比重新招聘教师要节约成本，可以实现学校和教师的双赢。

4．荣誉和晋升激励

荣誉和晋升激励是精神激励的重要方法，是对教师工作的充分肯定，具有很好的激励效果。由于高校教师具有一定的社会地位，具有相当高的素质，他们往往更看重组织对其工作的认可，所以定期针对教师的教学活动和科研成果进行评“优”，可以有效的词动教师的工作积极性。民办高校在管理中要建立绩效考评制度，定期和不定期的对教师的德、能、勤、绩进行考评，实行优胜劣汰、有进有出的用人机制。

5．负激励

激励不一定都是鼓励或奖励，也可是惩罚性的。如淘汰、降职和开除等。民办高校是办学主体利用自有资金投资兴办，具有高度的管理自主性，对教师的管理推行的则是完全的聘任制。校方与教师通过签订劳动合同确定聘任关系，双方在合同期满以后，如果对对方的管理或者工作不满意，就可以解除劳动关系。这种灵活的用人机制一方面有利于充分发挥教师的自身价值，开发教师资源；另一方面又为民办高校管理起了很大的推动作用，提高了办事效率。因此民办高校在人力资源管理上要充分利用其先天的优势，即实行真正意义上的聘任制和按劳分配的制度，做到用人上的“能者上，平者让，庸者下”和分配上的“多劳多得。少劳少得，不劳不得”。

总之。师资是民办高校可持续发展的内在动力，建立一个相对稳定的骨干层和出入有序的流动层相结合的教师队伍管理模式，是当前民办高校人才队伍建设的重要目标。只有构建能调动高校教师积极性的激励管理机制，才能保证民办高校吸引、培养和稳定高素质、高层次的人才。民办高校教师管理过程中，必须始终坚持以人为本、以教师发展为本的现代管理理念。加强对民办高校教师的激励管理，从而实现教师与学校的可持续发展。

篇3：试论地方高校教师激励管理论文

论文摘要：教师是地方高校提升软实力的核心资源，激励管理对于地方高校教师队伍建设具有特殊重要意义，但现阶段地方高校教师激励管理实施中普遍存在不少认识误区与薄弱环节，亟待加强和改进。

一、地方高校教师激励管理的意义

认清教师激励管理对于地方高校所具有的特殊重要意义，必须从辨析激励与激励管理的一般规律人手，分析地方高校所处发展环境，从而明确其需求定位。

(一)激励与激励管理

激励作为一个心理学概念，指激发人的动机，使人产生内在动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。在人力资源管理中，激励就是指管理者采取有计划、有目的的措施，激发和鼓励内部成员的动机，以有效实现组织目标的活动的过程。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》一书中将“激励”定义为“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。基于从20世纪初开始的深人研究，西方管理学家提出了一系列激励理论，其中具有代表性的包括公平理论(人需要保持一种分配上的公平感)、双因素理论(使员工对工作感到满意的因素和使员工对工作感到不满意的因素是不同的)、需求层次理论(只有在低层次的需要得到满足后更高级的需要才能成为激励因素)”川。基于文献研究和实践体会，作者主张从以下三个方面来认识激励与激励管理的一般规律:(1)激励是一种重要的心理干预手段，也是一项重要的组织管理行为;(2)有效激励能增强组织成员的自我满足感和对组织目标的认同维护，从而提升组织的软实力;(3)激励需要得到全过程有效管理，激励正向效应的实现离不开对激励原理的深刻认知、对激励对象的深人了解、对激励措施的科学设计以及对激励体系的创新发展。

(二)地方高校发展环境

首先，发展基础—“先天不足”。高等教育体制改革以来，地方高校构成了我国大众高等教育的主体。这些高校一般具备以地方管理为主、以地方投人为主、以服务地方为主的“三为主”特征，多为非重点、教学型大学。统计数据表明，目前全国普通高校数近4000所，其中地方高校超过90%}2}，处于大学群“金字塔”的塔基和塔身位置。从现实状况看，地方高校存在明显的“先天不足”，投人不够、学科不强、品牌不响、机制不活成为其普遍性“短腿”，教师队伍结构性短缺问题尤为突出，严重制约其竞争实力的提升。一些刚完成本科升级的地方高校不但在与重点高校的对话中缺少话语权，而且在民办高校、职业高专快速扩张的冲击下陷于被动。当然，随着形势的发展，地方高校也开始展露一定的“后发优势”，如地方政府对高等教育重视程度的提高、扩大办学自主权的落实、高层次人才供给的增加、人力资源市场化配置的强化，为地方高校进一步改善软硬环境、应对内外挑战创造了机遇条件。

其次，发展路径—重外轻内。地方高校要摆脱困境，必须准确定位，内外结合，创新发展，包括争取政府和社会加大投人，引进战略投资者合作办学，吸收高水平专家人才和优质生源，加强教师队伍建设，建立品牌学科，优化人文环境，等等。在实践中，一些地方高校从自身实际出发，综合运用上述措施，通过努力实现了“二次创业”，发展格局得到有效改善。作者同时注意到，不少学校急功近利，比较注重从外部得到资源补充，期望扩大“增量”以迅速强化实力，而没有在整合利用现有资源、盘活“存量”方面下足够多的功夫，以致负债过重，但发展成效并不明显。

再次，发展依托—师资I}乏。高校是知识高度密集的组织，拥有高学历、高学识的教师是高校人力资源的主体，也是提升高校软实力的核心资源。高校教师的劳动作为一种复杂劳动，具有前期投人大、工作超强度、创新性、复杂性以及成果体现难以衡量和专业壁垒等特点，是脑力、体力和心理的综合付出[[3]。相较而言，加强教师队伍建设是地方高校提升竞争实力至为关键也最为“经济”的环节。近年来地方高校的师资队伍建设取得了长足进步，但整体水平与加强服务地方、加快自身发展的能力需求尚难匹配。不少地方高校师资力量存在“量”与“质”的双重缺乏，高水平学科带头人、骨干教师总体数量不足、质量不高，而且单向外流和内部隐性流失严重，中青年学科带头人尤其匾乏，结构不合理间题突出，构成了地方高校在竞争中生存发展的最大瓶颈。

(三)地方高校对教师激励管理需求定位

地方高校要实现持续发展，必须适应资源品牌竞争日趋激烈和地方大学基础条件相对薄弱的总体格局，加强战略管理，使自身后发优势得到充分运用;必须围绕组织整体目标和教师特定需求，实施有效激励，使核心资源效益得到充分发挥;必须根据内外环境变化，及时创新策略，对激励政策和行为加以有效控制，使正向激励效应得到充分体现。通过科学有效的教师激励管理，以最大程度调动现有教师积极性利创造性(盘活存量)、最低成本吸引和留驻符合本校需求的优质师资(扩大增量)为着眼点，实现教师队伍建设保证总量、提升质量的目标，从而奠定总体软实力基础。

二、地方高校教师激励管理的误区

当前，教师激励已经成为高校管理的普遍性实践，但地方高校对于激励的管理，无论认识还是操作层面，仍然存在不少误区与薄弱环节，容易产生激励不当现象。 一是激励设计的民主性不强。以人为本、关注教师生存发展需求是教师激励的出发点，提高教师管理的自主性、实施民主管理则是教师激励的基本内容和重要保障川。激励政策制定环节，应该成为民主管理、科学决策的步骤，成为动员教师、凝聚人心的过程。而现实情况是，相当一部分地方高校在研究制定教师激励政策措施时，不积极发动教师参与，不注意与教师沟通信息，不重视发挥教代会等民主管理机构的作用，管理层、行政部门成为单向的设计者、执行者和推动者。由此，激励措施成为“施舍品”、激励手段“庸俗化”、激励过程过于“功利性”就在所难免。归根到底，离开了教师的民主参与，激励政策制定的科学性受到局限，其执行的效率也会大打折扣。

二是激励实施的时效性不强。激励时机与工作绩效息息相关，无论采取何种奖励形式，如提升工资或对出色完成某项工作给予精神或物质的认可，时间都是一个有效的激励系统的基本要素，它具有激发受激励者后续工作绩效的潜力。而地方高校一般把奖惩措施的兑现放在学期末或学年末，时间固定，缺乏灵活性，滞后于改善管理的实际需要[’]。而且，不少地方高校管理者对于激励仪式的重要性缺乏足够的认识，未能通过发挥仪式的荣誉感塑造功能，来增强和放大教师激励的效应。

三是激励控制的系统性不强。一些地方高校对自身组织使命的界定不明确，对阶段性目标任务阐述不清晰，对优势、劣势、机遇、挑战认识不到位，使得激励实施流于表面，缺少个性，与组织文化割裂，稳定性不足。不少地方高校采取“交易型”管理制度，以经济利益为行为驱动实施严格的奖惩，忽视对教师这一高层知识分子群体的自我成就的激励与保护，表现为重外部物质刺激、轻内部精神驱动，重工作结果、轻教育过程，重发展数量、轻提高质量，，[’〕。一些地方高校在某些阶段(如接受本科评估前)注重引进新的人才、轻视挖掘现有队伍潜能等功利化激励取向相当明显。还有相当一部分地方高校对激励政策缺乏动态管理，没能对激励实施的`效果进行跟踪评估。

四是激励创新的主动性不强。作为事业单位的高校，虽几经改革，在人事分配制度方面有了很大改进，但计划经济的影响根深蒂固，在人事管理中存在一种缺乏竞争活力的惰性[’]。不少地方高校或者强调客观困难，或者满足于现状，对教师激励的管理创新意识薄弱，改革力度不大，特别是在薪酬制度、考核体系等对教师激励具有根本性影响的制度创新方面，缺乏自我完善的动力和激情，存在按习惯办事、简单处理的工作倾向，处在向重点大学盲目攀比和模仿的被动局面t“〕。

三、地方高校教师激励管理的加强与改进

地方高校加强和改进教师激励管理，就是要落实科学发展、和谐发展的要求，将组织目标与教师需求更加紧密地结合起来，将战略管理与细节管理更加有效地结合起来，将教师激励的设计、执行、控制、优化诸环节管理更加合理地结合起来，从而实现教师激励正向效应的最大化。

第一，强化组织使命依托，改善师德环境建设。高校教师要完成岗位任务，实现职业发展，既要依靠个体的独立劳动和个性化创造，又必须融人学校组织整体环境;既要不断提升个人的业务素质和能力，又必须自觉认同和践行教书育人的职业道德要求。作为一种组织管理行为，教师激励管理需要得到学校组织和教师个体的双重支持。为此，地方高校应认真学习贯彻党和国家的大政方针，借鉴外地先进经验，结合历史与现状，深人分析研究学校发展的目标与任务，并广泛发动教师参与讨论，通过教代会等程序做出决议，对组织使命加以清晰界定，对本校教师职业道德基本要求加以集中提炼，进行明确宣示，使之成为凝聚人心、激发力量、指导工作的纲领，形成共同行为规范。

第二，完善教师评价体系，优化业绩薪酬机制。现阶段，地方高校教师激励管理制度最核心的构件在于教师评价体系以及与之相适应的薪酬机制。要依据法律和政策规定，遵循高校教学与科研的客观规律，按照学校发展使命定位，在充分发扬民主的基础上，设计制定能科学、合理、客观、公正地反映教师能力水平、努力程度和实际贡献的评价体系，并建立与业绩密切关联的报酬机制。这中间地方高校要坚持从实际出发，从长远发展着眼，敢于“吃螃蟹”，善于“弹钢琴”，有所变通，有所创新，有所突破。

第三，扩大激励影响范围，创新激励方式方法。随着经济社会加速发展，思想意识日益多元化，教师激励政策的关注点不能仅仅停留在对教师的物质刺激和评奖、晋升等鼓励措施上，而要适应教师职业生涯发展和个体身心健康的内在要求，扩大激励影响范围，创新方式方法。如引导和协助教师进行职业生涯规划，创造在职或脱产培训和交流机会，提供身体和心理健康服务，关注老乡、校友等非正式组织团体的活动，塑造学校特色传统仪式，努力做到“春风化雨，润物无声”。

第四，加强实效跟踪评估，实施全程动态管理。确定激励方式和具体政策，只是完成了激励管理的一半。必须对实施效果进行跟踪评估，重点分析存在问题和不足，采取相应对策予以不断完善。在保持激励方式和政策相对稳定性、连续性的同时，根据形势的变化，适时进行调整，做出新的决策，以实现激励的全过程有效管理。

篇4：征文：激励,最需要走心的管理艺术

征文：激励,最需要走心的管理艺术

员工激励，与其说是人力资源管理中的重要一步，不如说是企业经营管理中的关键一环。

德鲁克说过：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。可以看到，德鲁克把激励上升到领导力的范畴，体现了管理层的重视程度。

在设计具体的激励方案之前，我们不妨先探讨几个问题。

激励员工的目的是什么？

是希望提供更好的工作环境，还是为了让更多的员工留下？是为了传递企业的文化价值观，还是为了让员工切实享受公司发展的红利？

归根结底，激励是希望员工更加卖力的工作，能够给公司带来更多的价值。

如果只是为了赶时髦，为了激励而激励，那不如把资源投入到更重要的地方去。如果每个员工都是在自动自发，拼命工作，那公司还用得着激励么？或许也需要，只是激励的方法需要与时俱进。

员工希望得到怎样的激励？

有的公司激励方案精美细致，各种宣传花里胡哨，从年假到奖牌，从期权到股票，但是扪心自问，你有没有问过员工本人，他们觉得目前的方案有没有落地？他们希望得到哪些方面的激励？

开诚布公的互动交流，往往比闭门造车的高端方案更接地气，也更能体现公司的自信。

员工当然希望有更多的物质激励，谁也不会嫌福利太多，奖金太高，但是不同的公司，不同的阶段，不同层级的员工，其实可以灵活机动的调整激励方案，但关键的是，需要得到员工的认同，把钱花在刀刃上。有的时候，一次真诚的表彰，一张简单的奖状，更能让员工发自内心的感动。

激励是谁的职责？

在不少公司里，很多人都认为员工激励是人力资源部的事情，只要HR设计一些福利，多发一些奖金，最好再加上时下流行的一些股票期权，激励就算非常到位了。

激励员工的对立面就是打击员工，很多时候，员工对正面激励非常在意，对负面打击也同样敏感，君不见，人力资源在这边不断推出激励方案，业务领导却在那边不断打击员工，让几个月的辛苦激励，瞬间付诸流水。

激励，是一项需要全体管理层参与的系统工程，每一个管理者都应该认识到激励的重要性。比起高高在上的`老板，员工更在意的，是和他朝夕相处的团队，是和他荣辱与共的直线主管。

激励，可以随时随地，可以春风化雨，润物无声。

激励体现了公司的文化价值观么？

无论员工处于哪一层级，在解决了温饱问题之后，都希望被尊重，被认可。而80、90后的新生代员工，哪怕温饱问题还没有解决，也照样希望被尊重被认可。

常常看到这样的公司，口口声声提倡尊重员工，号称要奖惩分明，办公室随处可见类似的标语口号。但遇到员工犯错之后，不是把员工劈头盖脸一段臭骂，就是把员工晾在一边不理不睬；员工做出贡献之后，管理层觉得这都是理所当然的，没有及时的表彰和认可，之前承诺的加薪晋升也都无影无踪。

激励，需要言行一致，需要知行合一。换位思考一下，员工不是任人呼来喝去的机器，他们有血有肉有灵魂，对管理层的种种做法，他们看在眼里，记在心里。之所以暂时没有离开公司，或许只是没有找到更合适的下家，而不是因为管理层的魅力。

无论在工业时代， 还是在互联网时代，企业激励的对象都是我们的员工，都是大写的人。激励是最能体现公司价值观和领导力的一门艺术，需要全体管理层相互支持，从大处着眼，从小处着手，真正走心。

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