以下是小编整理的《罗宾斯管理学》读后感，本文共11篇，欢迎阅读分享，希望对大家有帮助。本文原稿由网友“乖巧呆毛”提供。
篇1： 罗宾斯管理学读后感
自一九九三年以来，他曾四次获全美室内同龄组五零米短跑冠军，并发明了三六零米和二零零米两项世界纪录。他当选为一九九三年和一九九四年度同龄组田径老师。
罗宾斯博士的实际经验丰富，学识广博，并非一样平常象牙塔中研究管理学的传授可以比拟。 他曾就职于壳牌煤油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些闻名的跨国公司中担任咨询照料。
如许一位履历丰富的作者写出的如许一部著作，我在拜读后立刻感觉他用浅显易懂的言语叙述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近现实生存的例子，对工作实际具有直观的引导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块叙述的，从雇用开端，到激励、向导能力、绩效管理、相同方法等，一一举行了阐明，分外是对构造的历程、举动、意义举行了超越一样平常看法的叙述。 而且，本书还改正了一些在在许多流行的管理册本中未经证明的看法，以实际证据他们做了反驳。
我以为，本书的特点便是从举动而不是从管理实际上讨论人力资源管理，就像本书一扫尾汤姆斯。G。卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与构造系主任、传授）所批评的那样，“管理实际和举动研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
就雇用而言，本书所先容的是如安在现实面试中寻找到符合构造需求的合适人才。根据教材上的说法，重要是雇用的概念和可采用的要领，包罗外部雇用和外部雇用红岩读后感600字 ，并先容可能从外部得到人才信息的渠道，以及相干优缺点的比较，但并没有先容面试时需要细致的地方；这每每形成实际中收集到人才材料，却不知道怎样经过面试这段短短的时间相识他除了技艺以外的其他环境。而现实上就像本书真理一所说的那样“忘失人格特质，举动才算数”，只要从面试职员曩昔的举动出发，才能考量他以后在新的构造内里可能会产生的举动，及对新构造的适应性。
以是，我对本书的看法便是，本书更多的从实际操作层面临我的工作产生引导作用，和曾经学习的人力资源管理相干教材的实际向共同，能在实际和实际双重范围发挥更好的作用。
篇2：罗宾斯管理学读书笔记
管理学重点名言：
犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。 ——快鱼准则
在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 ——钱伯斯
《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。
罗宾斯管理学读书笔记篇
一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。
二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)
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三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。
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第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。
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从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。
第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。
第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。
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第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。
第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。
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第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(灵活)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。
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第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。
第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力量和内部力量影响。外部力量包括：消费者需求的变化、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化。内部力量包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工态度的变化。对于变革的过程有两种观点：风平浪静观(但不是目前大多数管理者面临的)、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新能力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。
篇3：罗宾斯管理学读书笔记
一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。
二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)
【管理学复习分享8.8】
三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。
【管理学复习分享8.10】
第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。
【管理学复习分享8.10】
从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。
第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。
第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。
【管理学复习分享8.11】
第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。
第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。
【管理学复习分享8.12】
第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(灵活)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的.流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。
【管理学复习分享8.13】
第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。
第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力量和内部力量影响。外部力量包括：消费者需求的变化、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化。内部力量包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工态度的变化。对于变革的过程有两种观点：风平浪静观(但不是目前大多数管理者面临的)、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新能力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。
【管理学复习分享8.14】
第十四章：行为的基础。组织行为学主要关注个人行为和群体行为，其目的在于解释、预测和影响行为。MBTI是一种广泛使用的人格测试方法，每个问题都会落在四个维度：社交倾向(外向型E或内向型I)，资料收集(领悟型S或直觉型N)，决策偏好(情感型F或思维型T)，决策风格(感知型P或判断型J)大五人格模型包括的五个因素为：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。
第十五章理解群体与团队。群体的发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。工作团队有四种常见的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。
【管理学复习分享8.16】
第十六章：激励员工。马斯洛的需求层次理论包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。麦格雷戈的X理论(性本恶)和Y理论(性本善)。赫茨伯格的双因素理论(激励-保健理论)，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关(满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意与不满意相互独立)。戴维-麦克利兰提出三种需要理论：成就需要、权力需要、归属需要。第十七章：领导。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，从1(低)到9(高)，共有81个，领导者的行为风格可能落在任意一格上，其中有五种典型的类型(横轴为关心生产，纵轴为关心人)：贫乏型管理(1,1)、任务型管理(9,1)、中庸之道型管理(5,5)、乡村俱乐部型管理(1.9)、团队型管理(9,9)。费德勒权变模型：它指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导风格;二是领导者能控制和影响情境的程度。费德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，他揭示了确定情境因素的三项权变维度：领导者-成员关系、任务结构、职位权力。
【管理学复习分享8.17】
第十八章：控制的基础。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。三种不同的控制系统：市场控制、官僚控制、小集团控制。管理中的控制手段分为三种：前馈控制(逾期出现的问题)、同期控制(纠正发生的问题)、反馈控制(纠正发生后的问题)。第十九章：运营及价值链管理。运营管理是将原材料变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。价值链管理是管理价值链上流动的产品的有序的关联的活动和信息的全部过程。其优点是优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。著名的质量目标有两种ISO9000，摩托罗拉公司提出的六西格玛(即产品的不合格率不高于百万分之三点四)。
篇4：罗宾斯管理学英语读书笔记
罗宾斯管理学英语读书笔记
chapter 1 Introduction to management and
organizations
who are managers
A manager is someone who coordinates and oversees the work of other people so that organizational goals can be accomplished.
How do we define who managers are
we have first-line managers, the lowest level of management ,manage the work of nonmanagerial employees who typically are involved with producing the organization’s products or servicing the organization’s customers. First-line managers often have the title of supervisor, but they may also called shift managers, district managers, department managers, office managers, or even foreperson. middle managers include all levels of management between the first level and the top level of the organization. These managers manage the work of first-line managers and may have titles such as regional manager, project leader, plant manager, or division manager. At or near the upper levels of the organizational structure are the top managers, who are responsible for making organization-wide decisions and establishing the plans and goals that affect the entire organization. These individuals typically have titles such as executive vice president, president, managing director, chief operating officer, chief executive officer, or chairperson.
what is management
management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
Efficiency refers to getting the most output from the least amount of inputs.
Effectiveness is often described as doing things right, that is, not wasting resources.
what do managers do
management researchers have, after many years of study, developed three specific categorization schemes to describe what managers do: functions, roles, and skills. management functions
Planning: managers define goals, establish strategies for achieving those goals, and develop plans to integrate and coordinate activities.
organizing: managers are responsible for arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals.
Leading: managers motivate subordinate, help resolve work group conflicts, influence individuals or teams as they work, select the most effective communication channel, or deal in any way with employee behavior issues.
controlling: managers have to monitor, compare and correct everything that is deviating. management roles
The term management roles refers to specific categories of managerial behavior.
Interpersonal roles are roles that involve people and other duties that are ceremonial symbolic in nature. The three interpersonal roles include figurehead, leader, and liaison.
Informational roles involve collecting, receiving, and disseminating information. The three informational roles are monitor, disseminator, and spokesperson.
Decisional roles entail making decisions or choices. The four decisional roles are entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator.
management skills
Technical skills are the job-specific knowledge and techniques needed to proficiently perform specific tasks. These skills tend to be more important for lower-level managers because they typically are managing employees who are suing tools and techniques to produce the organization’s products or service the organization’s customers.
Human skills involve the ability to work well with other people both individually and in a group. Because managers deal directly with people, these skills are essential and equally important at all levels of management.
conceptual skills are the skills managers use to think and to conceptualize about abstract and complex situations. Using these skills, managers must see the organization as a whole, understand the relationships among various subunits, and visualize how the organization fits into its broader environment.
How the manager’s job is changing
what is an organization
An organization is a deliberate arrangement of people to accomplish some specific purpose.
Becoming a manager
1． Keep up with current business news.
2． Read books about good and bad examples of managing.
3． Remember that one of the things good managers do is discover what is unique about each
person and capitalize on it.
4． Keep in mind the simple advice of the late Peter Drucker, who has been called the most
influential management thinker of the twentieth century: management is about people.
5． work on your soft skills—work ethic, communications, information gathering, and people
skills. These are what employers cite as the most important factors for getting jobs.
6． observe managers and how they handle people and situations.
7． Talk actual managers about their experiences—good and bad.
8． Get experience in managing by taking on leadership roles in student organizations.
9． Start thinking about whether you’d enjoy being a manager.
篇5：罗宾斯管理学读书心得
《管理学》阅读心得 在《管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。 据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
在《管理学》中强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。 有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。 第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。 第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。
另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。 美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。 有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐;另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。
在《管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。 在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3-8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。
在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为;第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。面对这样的企业，管理者应当如何有效管理? 授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。
风筝放得好坏取决于三个方面：第一，空气及风力的大小;第二，好的风筝和线;第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应;风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。
对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。
篇6：罗宾斯管理学学习计划指导
学习计划指导一、什么是计划工作
1.定义计划工作。
答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。
注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。
学习计划指导二、为什么管理者要制定计划
2.计划服务于什么目的?
答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。④计划工作为控制工作设立了标准。
3.计划与组织的绩效之间是什么关系?
答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
学习计划指导三、管理者如何制定计划
注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。
4.区分目标和计划。
答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。
5.目标有哪些不同的类型。
答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。
①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。
②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。
6.描述每一种类型的计划。
答：
⑴影响程度：①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。
⑵时间长短：①长期计划为超过3年期的计划。②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。
⑶明确程度：①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。
⑷使用频率：①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。
7.区别传统的目标设定与目标管理。
答：
⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
补充⑴：手段—目的链 意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。
补充⑵：目标管理方法是否有效?对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。
8.设计良好的目标具有哪些特征?
答：设计良好的目标的特征：
①是以结果而不是以行为来表述的;——因为期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。
②目标应该是可度量和定量化的;
③具有清楚的时间框架;——没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。
④具有挑战性但却是可达到的;
⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的;——以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它，而且写下来的目标是有形可见的。
⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的;——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。
9.管理者应当怎样设立目标?
答：目标设立的五个步骤——
①审视组织的使命，也就是组织的目的;
②评估可获得的资源;——如果没有相应的资源，无论你如何努力也是不可能实现目标的。
③在制定目标时同时考虑相关的因素;——目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调;目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。
④写下你的目标;——以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。
⑤评估结果以判断目标是否达到。——如果环境变了，要对目标作出适当调整。
补充：目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。
10.权变因素怎么影响计划工作?
答：影响计划工作的权变因素主要有三个：组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。
①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。
②当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。
③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。
补充：计划工作的方法——开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。
开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。当成员积极地参与计划工作时，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。
11.对正式计划工作有哪些批评的意见?
答：①它可能对组织的决策和行动造成刚性;
②不能根据动态的环境制定计划;
③正式的计划不能代替直觉和创造性;
④计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上;
⑤正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。
12.在动态的环境下管理者如何有效地计划?
答：动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。
篇7：暨南大学罗宾斯管理学与微观经济学考研经验谈
暨南大学罗宾斯管理学与微观经济学考研经验谈
快开学了，相信考上的同学跟我一样都在期待新学期的到来，期待新的校园生活，而备考的同学相信也进入到了一个新的复习阶段。9月份是复习中的重要时间，是复习过程的一个新的起点，在经过了炎热的暑假之后，备考的你们可能对考研也有了新的理解，希望你们可以对自己的以往复习做一个总结，以便整装待发，更好地去做好以后的复习工作。在这里，也有2点小建议给即将开始9月复习的你们。
首先心态上不能懈怠，经过暑期的长时间复习，再加上炎热的天气，新学期一开始可能在心态上会有所松懈，会有疲乏感，这很正常。但是9月份是一个关键时期，切莫在这个时间掉链子，曾有人说过，9月的复习状况直接决定了你的考试成果，虽然有所夸张，但也凸显了9月复习的重要性。所以想建议同学们，暑期复习比较艰苦，适当的休息是必要的，但在时间上有所选择，可以利用在8月末的几天时间里给自己放个假，轻松一下，以便更好地迎接新的复习阶段。
其次，要为自己的复习做一个计划，学过管理的人都知道计划的重要性，计划是工作的起点，它的好坏直接影响到复习的效果。计划也分长期和短期，对于考研复习来说，长期计划也就是你的进度计划，比如在基础复习阶段你要完成哪些工作、在巩固基础阶段要完成哪些课程、在冲刺阶段要达到什么样的复习效果等等，而短期计划则是你一天、一周的复习计划，比如今天一天你要完成哪些工作，包括要看多少页书、要做多少题目等等。由于每个人的复习情况不一样，计划也就因人而异，所以你们做的计划是要给自己看到，要给自己用的，而不要受到别人复习情况的影响，去追求别人的复习计划。当然，计划不能规避变化，所以在出现计划不适合或者不能按时完成计划时，要适当调整计划，甚至重新制定复习计划。
回归正题，跟大家分享的这个笔记是我去年复习的时候，差不多在最后的冲刺阶段整理出来的。说说管理学，我去年在论坛的管理学版块下载了一份别人总结的罗宾斯第九版超强笔记，看过后受益匪浅，不过后来发现知识点覆盖得不够全，甚至遗漏了部分章节，而且也有些知识点概念与第九版有些出入，所以后来我自己进行了总结，并参考了其他的'一些资料，整理出了现在的这份笔记。再说说微观，微观的这份笔记，或者叫它概念笔记更为适合，因为这份笔记是我将高鸿业教材里的一些知识点概念提取而出，总结出来的。它只是我应对考研的概念题而总结的，并非是我全部的笔记。由于我不会在电脑上画微观那些图，所以我对微观的理解、作图等等都在我的纸质笔记上。也就是想告诉大家这个微观笔记的局限性，不足的地方需要同学们根据自己的理解去完善。（笔记请进入原帖下载）
。篇8： 管理学读后感
在《罗宾斯管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
书中还强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性――两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。
另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。
在《罗宾斯管理学》中有一个名词――授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3―8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。
在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：
第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为。
第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。
面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。
风筝放得好坏取决于三个方面：
第一，空气及风力的大小。
第二，好的风筝和线。
第三，放飞的技术。
这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。
对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。
篇9： 管理学名著读后感
管理，既是一门科学，也是一门艺术。
读了《管理学》这本书之后，我有了更深的体会。计划、组织、领导、协调与控制・・・・・・管理的这些职能我们都知悉。但是怎么样才能将这几个方面发挥到极致？这确实对领导者提出了很高的要求。一个在技术水平上无人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一个在技术上不占有优势的人，可能会将一家公司管理得很出色。
《管理学》这本书中提到了很多的管理学派，虽然各个学派各执己见，但是又都有自己的道理。
继20世纪早期正式阐述组织运营的大小和复杂程度理论的韦伯之后，泰勒提出了他的科学管理理论，他关注的问题是如何设计任务、工作与激励制度，并运用诸如时间和动作研究的工业工程方法提高生产力，将组织比作一台加满油的机器，管理者则视为这台机器的操作者。
20世纪30年代，管理学理论逐渐转变了将组织视为机器的观点，出现了人际关系运动，强调工作中非正式社会关系的重要性，组织不仅带来利润，还起到了让人们交往和学习的作用。
20世纪50年代，一些理论家认为发现组织存在差异，并取决于组织被设计为执行固定任务还是创新任务。
20世纪60年代，主流思想不再认为特定的企业特定的组织结构，这时只出现了权变，认为组织应当与环境因素相匹配以实现效率。再后来管理理论出现了股东观和利益相关者观，战略评估、趋势分析、不确定性等。
由此可知，管理学家们为管理实践做出了很大的贡献。
可能有人认为书中讲的都是纯粹的理论，与现实的世界有很大的出入，其实不然。管理中的领导者有很多的角色，具有不同性格特征的领导者一般会充当不同的角色。如果你是一个擅长社交的人，与人沟通的能力很强，那么你就适合做一个概念性的领导者，此时你就充当着一个纽带的作用，将企业与外界联系起来，将企业内部不同岗位的员工联系起来，让沟通无处不在，让企业充满着活力。不是每一个人都适合做概念性的领导者。有人适合做决策性领导者，有人适合做执行性领导者。找准自己的定位才会事半功倍。
像诸葛亮那样事必躬亲的领导者，没有几个人能做得来，而且结果也可能让人不敢恭维。这就又涉及到书中提到的集权与分权的问题。到底是集权好还是分权好？没有人能够给出一个确定的答案。这取决于公司的规模、公司的管理体制、公司领导者个人的性格特征。合理把握度才是管理成功的关键。太过于集权，员工的发展空间很受限，这样容易导致优秀的人才流失；但是太过于分权，又会威胁到自身的领导地位，会面临很大的管理风险。这就体现了管理的艺术性。
除了领导者之外，公司的管理模式也会有很大的不同。不同的行业、同行业中不同企业、同企业中不同的地区，这些差异就要求企业根据实际的情况来组织具体的管理体制，有的适合于直线制、有的适合于事业部制、有的适合于矩阵制。
作为领导者，不能简单地照搬别人的管理方式，借鉴的同时需要有自己独到的地方。作为零售业巨头的沃尔玛，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就适合于家乐福。在乔布斯的带领下，苹果公司取得了很大的成绩，但是如果乔布斯用管理苹果的理念管理一家房地产企业，其管理就不一定会成功。这就更加体现出管理的灵活性。这本书就充分说明了这样一点。
管理确实是一门很深的学问，它渗透在生活和工作的每一个角落，但又不是每个人都能很好地把握它。在借鉴这本书的理论知识的同时，我们需要结合自己的生活经历将理论与实践融合起来，让自己成为一个出色的管理者。同时，一个出色的领导者，必须对很多方面的知识有一个比较系统的认识。如果不要求对某个领域的知识有很深入的认识，起码要对这个领域有所了解。一个公司的CEO需要处理公司各方面的问题，如果掌握的知识有限，那么他所做出的决策也会很有限。当然，这个CEO自己不懂，他可以聘请别人帮他完成这项工作。但这首先就要求他聘请的这个人的确是个人才，能够处理这个问题；其次还要求这个人对公司是非常忠实的，能够足够的信任，能够充分的放手。所以，要想成为一名出色的领导者，需要不断地提升自己。
篇10： 管理学名著读后感
如果不是考试的需要，我也许不会看这本管理学方面的国外教材，因为就管理学专业书籍来说，我觉得浙大邢以群老师写的《管理学》更适合中国人的口味，写的很好，推荐大家去看看。
这本书延续了国外教材浅显易懂的写作风格，全书的框架简单明了，首先是绪论，介绍一些基本的管理知识，和管理学历史，后面分别以管理工作的4个基本职能来论述：计划，组织，领导，控制。很多国内外管理学方面的书的结构都延续了这一体系。除去团队管理的许多原理，以自我管理来说，我们能从管理学的4个基本职能中学到什么呢？
计划：一个很深刻的体会就是：如果你对事情、对时间的安排实现做计划，哪怕花上几分钟想想清楚自己到底要做哪几件事情，那么你所要完成的事情和所要经历的时刻会变得完全没有目的，浑浑噩噩，时间过得很快，到头来发现该做的事情没有做，而时间却浪费殆尽。与其浪费这大把的时间，为什么不能静下心来计划一下当下的事情呢？一天的时间对每一个人都是一样的，对时间的利用率决定了人与人之间日后成就的差异。但是自从电脑普及之后，人们在无聊的网络上，看着轻浮的文字，宣泄着自己的情绪，似乎电脑带给我们更多的是一份浮躁和虚度光阴。“吾日三省其身”，每天给自己留一点时间，给自己的心灵片刻的宁静，做好计划。
组织：一个沟通好的组织肯定是一个好的组织。一个人的组织能力体现在哪里？就是他的沟通技巧，处理事情的方式方法是否得当，这方面确实有很多要学习的地方。
领导：一个好的组织有一个好的领导才能成为一个团结高效的团队。因此，领导的能力十分重要，至少要从几个方面来提高自己的领导能力：职业态度，人格价值观，学习精神，以此来带领，激励员工。在这个过程中，要注意权变因素，即充分考虑到团队中可能出现的不稳定因素，外在的，内在的都要考虑。
控制：计划出来了，组织、领导也都有，事情也不一定会很顺利，因为各种促使事情达成的因子都在不停的发生着变化，因此控制就非常重要。当发展出现偏差时，要做出控制和决断，既不能死板硬套计划，也不能随意变动计划，控制是一门大学问，做好控制的前提是你有一个大的目标和方向或者有一个成熟的价值观，控制只是对方向进行微调。
篇11： 管理学名著读后感
第一，书的结构。
本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能――计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。
说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的问题――做学问的态度和方法，文化的影响问题。
中国的管理学学术方面一直没什么成果，一来是因为天生的劣势，二来，最重要的是，一缺态度，二没方法。缺乏做学问的基本态度，据说有一个中国某大学的教授一年出了13本书，乐得不得了，觉得自己很行，可在外国呢，尤其在西方发达国家，一个教授可能13年才出一本书，人家出的书里有多少价值是不言自明的吧。现在中国的社会整体都处在一种十分浮躁的心态下，有写枪手，计算机的书最好看外国原版的，翻译的有的说的根本不是人话，不如不看。国内的书都是互相抄，抄点字，截个图就出书了，没有半点自己经验的总结。
大学里也是如此，实在不应该。论文互相抄袭，而教材竟也是这样。某大学的管理学教材，以为还不错，是自己学校编的出版的，翻开看里面的内容，基本上就是照这本《管理学》扒下来的，当然话是讲的更本土一点，但实质内容没有什么差别，这样怎么教书育人啊！你可能水平差一点，但你能研究出什么就写多少，这样一个理论体系才能慢慢的构建起来。
中国现在确实没有管理实践很好的企业，但毕竟都在慢慢探索改进，这样才能找到适合中国的管理理论。中国企业的实践在不断的印证这些经典理论，但缺乏足够的论据，有太多说不清的东西。关系了，人情了，这些在中国社会远比法和理更好使。没有法制观念，这是一个社会文化的影响，不是几本书几个人就能改变的，可这种文化及其严重的阻碍了中国的发展，在学术领域就是没有使用定性定量研究的习惯，还有教育体制的问题，总是在读别人的书，学别人的经验，没有创新。
所以，结论就是――我们写不出这样的书来。很难看的一个答案，但事实就是如此，以上的话可能说的重了点，也夸张了点，但，就像我一开始说的那样，这是一个基本问题，尤其是对于管理学这样一个实践性学科，没有态度没有方法，你研究什么啊？扯远了，打住不说了。
第二，核心概念。
管理当然要从管理的定义和管理者讲起。这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。这个定义可以分成几个层次：
第一，管理是一个过程（引出管理职能理论）。
第二，管理要同别人一起或通过别人（有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励）。
第三，管理既要有效率又要有效果（做正确的事和正确的做事）。
第四，管理的目的是实现组织目标（什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等）。
这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点――别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。
第三，特色概念。
罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。
