体会德鲁克之十七：管理者的责任

下面小编为大家整理了体会德鲁克之十七：管理者的责任，本文共7篇，欢迎阅读与借鉴!本文原稿由网友“wzj”提供。

篇1：体会德鲁克之十七：管理者的责任

德鲁克说：“经理的第一个责任是对上面负责，对企业负责，他的工作是否做得卓有成效，这不但要看他与下属的关系，以及对他们履行责任的情况，更要看他与上司及同级经理们的关系如何。”

你要是管理者的话，我给你一个选择。某项工作，你必须要得罪一个人的话，你愿意得罪上司、下属、还是同僚?如果只能让一个人不痛快的话，你选择让谁不痛快?很多管理者在工作中，非常喜欢和下属混，号称和群众打得火热，深入到群众中去。甚至有某营销总监和区域经理说：“兄弟们，我们只有把代理商抓在手上了，我们只有深入到终端了，我们的力量才强大，我们才有资格和老板谈。我们在老板的眼里是不可替代的，他会有所顾忌，无论我们在不在这个公司干，我们都将掌握主动权。所以从现在开始，我们开始我们的掌控渠道战略，我们要为自己好好干。”

其实管理者是不是要和下属混在一起，不同文化的企业，有不同的观点，不同的环境下，有不同的观点。比如在人人是企业主人的国企，管理者就是要和下属混在一起，否则群众不满意，管理者通不过民主评议，那是要下台的，

而外企的管理者，相对来说就有管理者的样子，很多外企的管理者，有专门的食堂，专门的电梯，专门的办公楼层等，用来体现管理者的威严。他们的哲学是，我是管理者，我是代表公司来做管理工作的，我和员工是工作关系，没必要和员工混在一起，我不是来交朋友的，我要是需要朋友的话，我会买一条狗。

再比如一个销售类公司，在遥远**的**有个办事处，办事处里一个主任，和三个销售代表。你说这个办事处的管理是什么状态，他们是天高皇帝远呀。这四个人，一定不会“正规”，正规地着装、正规地开会、正规地谈话，这个主任一定采取，大家庭一样的管理办法。主任是张哥，下面带几个小弟，主任天然地和下属最 “亲”，而不是远在上海的总部。总部的郭总，对他们来说，只能是传说中的人物。每天就熟头熟脸的四个人，特别知根知底，互相了解得不能在了解了，非正规才是高效的管理方法。就像“许三多”当年在的高原营地，连班长就5个人，吃饭和睡觉都在一起，想正规都难，连训练都省了。德鲁克说：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，结果导向。

但通常来看，管理者是上司提拔的，而不是下属选举出来的，管理者应该是“上司的人”，而不是下属的人。管理者的职位是上司给的，而不是下属给的，因此管理者要为上司负责才，要为自己的职位负责，这样才是合格的管理者。其实员工为主管负责，主管为经理负责，经理为总经理负责，总经理为董事长负责，董事长为股东负责，一层一层地对上负责，最后就是为公司负责，最后就达到了公司的目标，公司才能得到发展。

篇2：体会德鲁克之七：管理者需要训练

德鲁克说：“我发现，一个人如果没有经过有效训练，无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的知识，也未必是一位有效的管理者，”

想当年，我在海信电器工作，那是在95到期间。我因为业绩好，和领导关系还不错，被某些自认为是“伯乐”的人，认为是千里马，从一个负责山东莱芜地区的销售代表，直接升为北京分公司总经理，后来升为总部销售部门的负责人，火箭速度呀。那种能力不足，而身居高位的感觉，至今难忘，连个会议都不会组织呀，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，就是典型写照。当时的人力资源体系，很不完善，处在：“说你行，你就行，不行也行”的状态。我当时也生猛，我想：“领导都不怕，我怕什么？年轻人缺少的是经验，不应该害怕失败，大不了从头再来。”于是碰壁，于是郁闷，于是出走深圳，开始南下深圳打工的生涯。

我加入到深圳天音通信，见证了这家营业额250亿的上市公司，从小做大的历程。尤其是看到天音是怎么培养员工的，天音是怎么做销售管理的，才总算见识了，什么是真正专业的管理，什么是人力资源体系，什么是培训，才知道管理者是需要训练的，销售人员是需要训练的。

当初领导对我们这些销售人员说：“销售全凭悟性”，后来我们和自己的手下也这样说，但有多少人悟出来了呢？王石悟出来了，柳传志悟出来了，马云悟出来了，我们小小的基层员工也要悟吗？和我一起到海信的200来个大学生里，我算是悟性好的一个，当时我就知道总结失败的经验，就知道和客户一起喝酒的尺度，就知道总公司的王总来了，我要在他面前表现自己。我记得最早和我一起被提拔，当分公司总经理的，有三个大学生，基本上是同时被提拔的。也就是说有悟性，并被领导发现的比例是200分之3，这就是用悟性培养人的效率。

10月，我收到一个陌生的电话，一个陌生的声音，让我猜猜他是谁。原来这个兄弟是我在泰安的小老弟，当时他负责肥城等区域的业务，我负责莱芜，他现在负责海信天津市场的销售。他干的活是我以前干的活，是他的悟性没有我强吗？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐劳上，不必我差，他和客户谈的技巧，不必我差，但他在领导面前，没有我会表现，没有我会总结经验，在领导眼里，这也是悟性的一部分吧。企业的一个岗位，尤其是身在外地，领导很难看到，要是没有突出的业绩，总结不出自己的经验，领导不知道有你这号人物的存在，他的命运，估计只能在基层沉沦吧。

管理者需要训练，在培训市场这么火爆的今天，已经是常识了。很多企业有新管理者上岗培训，有所谓的岗位资格认证，有晋升培训，参加了培训，通过了认证，才有上岗的资格，

就像医生要经过理论学习，经过专科训练，经过现场实习，才能动小手术一样。注意这里说的是有上岗资格，具体现在有没有合适的岗，给他上，还要看公司的实际情况，看这个管理者的意愿，无论如何，他的资格是有了。

你们公司的管理者，是立马任命，立马上岗，还是有上岗培训，和工作手册之类的训练？要是没有的话，他就是在拿工作练手，进行自我培训。如果他的悟性高，他就成了了顶尖高手，成为“觉醒者”。要是他的悟性差，就会在岗位上沉沦，拿公司的客户练手，甚至给公司造成无可挽回的损失。管理者需要集体训练，甚至需要个别训练，由教练或培训讲师，一点一点地训练他，直到他把很多管理动作，养成习惯。经过这样训练的管理人员，不一定成为管理高手，但保证他不会出大错。

当然具体对管理者的训练，不能是学校的教育，而是按照管理者的工作步骤，教管理者怎么在岗位上干活。一个办法是从沟通、团队、目标等角度，来讲管理者应该有那些技能，然后在工作中如何使用。另一个是从他的工作阶段出发，教他第一天上班要做什么，前一周怎么安定民心，前一个月怎么熟悉环境，前三个月怎么出业绩，怎么保住他的岗位等。当然也可以从他的工作性质出发，教他给下属布置工作的技巧，向领导汇报工作的技巧，高效开会的技巧，炒掉员工的技巧，对付老油条的技巧等。后两种训练，都是从管理者的工作出发，他不用经过转化，上午学了下午就能用，他只要会模仿就可以了，训练结束模仿演练过关。如果他连模仿都做不到的话，那就通不过“关口”，也不用上岗了。

当然对管理者的训练也不是万能的，训练只对普通的管理者有效，企业高层要在更高境界上，对管理有自己的体悟。万科的王石，他是谁训练出来的？华为的任正非，他是谁训练出来的？联想的柳传志，他是谁训练出来的？他们是靠自学，靠悟性，成为大家，甚至自成一派。

郝志强说：“普通的管理者可以通过训练，“生产”出来，他们是标准产品。高手都靠悟性，他们是艺术品。”

郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com

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郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客

篇3：体会德鲁克之二十四：人人都是管理者

德鲁克说：“任何一位做决策的人，其工作性质和董事长，和行政领导相同，即使他的管辖范围有限，甚至于他的职能或他的大名，不见于组织系统里，办公室连专线电话也没有，但他确实也是一位管理者。”

按照德鲁克的意思，管理者不是个职位，而是个职能。无论你在什么岗位，只要你是在做决策，你为结果负责，那你就是个管理者。

就连门口的保安，也是管理者呀。他要审核进来人的身份，防止坏人进到公司，要检查出去人的行李，防止公司的财产被盗，他随时都在做决策，你说他能不是管理者吗？在“13跳”的富士康，大门口的保安，有权因为工人不带厂牌，和保安顶嘴等行为，炒掉这个工人，你说他不是管理者吗？华为的保安也很厉害，我以前去华为上课时，在深圳坂田基地的大门口，我的电脑被检查。在培训大楼的门口，我的电脑被检查。在整个过程中，保安还不时点击他的电脑，查看有无这次来客的“电子流”，华为的人领着我，才允许进入培训教室。从大门口到培训教室，大概花费半个小时，这是我进到的最严格的公司，这里的保安确实是管理者，所以在很多企业被叫做“安全顾问”。

可以设想一下，你们企业每个人都是自我管理者，每个人都根据公司的目标，确定了自己的目标。每个人都会在自己的职权范围内，做出自己的决策。每个人都为自己的决策负责，都承担相应的责任。你们这个企业，一定可以飞速发展，成为你所在行业的老大！

但我们在管理实践中，看到什么呢？我们看到太多的推诿。老板找经理的麻烦，问他为何丢了某个大客户。经理说他在休假，那是销售代表小张干的，不关他的事。老板找到销售代表小张，小张说那是按照经理的既定方针谈的，不关他的事。老板怎么想？原来那是我的错，我错就错在，任用了你们这两个人，全部炒掉！在这样的企业里，老板是唯一做决策的人，成为唯一的管理者，忙里忙外，就忙老板一个人，

是我们的员工不愿意负责吗？那老板首先要反思了，老板在企业有无充分授权，有无营造人人负责的气氛，有无倡导人人负责的观念，有无培养人人负责的习惯。还是什么都抓着不放，生怕失控，只相信自己呢？就像我们前面说的保安，在企业那肯定是最基层了，华为和富士康，都能给他们充分授权，让他们按照公司的保安制度，完成他们的工作，你们企业的员工也是一样的呀。我们的老祖宗说过“人人皆可为尧舜”，我们的员工同样可以成为，和你一样的管理者。老板们，是不是今后开展一个运动，名字就叫“我就是管理者！”在你的企业，倡导人人根据公司的制度，做决策的氛围，培养员工这种能力呢？

郝志强说：“从我做起，从自己做起，我可能管不了别人，但我绝对可以管理自己。”

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篇4：体会德鲁克之三：管理者的效率和效果

德鲁克说：“对体力工作而言，我们所重视的只是效率，”他还说：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”他的结论：“衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大，或管理工作的繁简。”

关于效率和效果，德鲁克有很多言论，总的来看，德鲁克的观点是，对体力劳动者，要以效率管理为主，管理到他工作的过程，过程做得好，结果自然好。而对知识工作者，要以管理效果为主，让他在过程中，按照专业，自由发挥。

其实以泰勒为代表的顾问和管理者们，把做事的过程分解，使用大规模流水线，把工作分解成片段，再通过动作研究，让操作者把这些动作，掌握熟练，进而完成结果，产生绩效。所以我们看到卓别林的电影里，工人的工作，永远都是用那个动作，熟练地拧那个螺丝帽。对知识类员工，应该是结果导向的，以他为公司的贡献，为上司的贡献，为客户的贡献，为下属的贡献，而同僚的贡献，来衡量他的价值。而不应过多管理，他做事的过程。对于知识工作者，按照德鲁克的观点，要授权，要尊重，要给他自由等等。

但可否可以把很多知识性的工作，变成体力劳动一样呢？把知识工作者，变成知识民工呢？

比如IBM的销售就是这样做的。看起来销售是个，很有技术含量的工作，一般人不能搞定客户，促成交易，而总被客户搞定，压低了价格。IBM的项目管理，不是靠一个人，从头到尾负责和实施，整个项目，而是把项目分解为，不同的专业小模块。有人专门搜集客户资料，有人专门分析客户需求，有人专门负责与客户面谈，有人专门负责项目计划书的制定等等。在这样专业的分工下，每个人都集中精力，把自己的分内事做好，项目成功率自然就高了。这种工作模式，号称是团队协助，每个人都是可以替代的，像不像流水线？

当然第一次做，比如说做客户资料搜集的工作，当然需要很多技巧，那是个逐渐摸索的过程，但时间长了，比如说做了5年了，就成了体力活了，

其实无论多专业的工作，时间长了，就都成体力劳动了。甚至很多公司把搜集资料的工作，模块化，表格化，按照某个套路来操作，就一定不会出错。这就是在把知识工作者，体力化了。

不过IBM的做法，听起来有道理，做起来很难。难就难在后面的系统上，你有什么方法来把销售人员的工作分工？你怎么界定和考核，各种销售分工作的绩效？你怎么监控整个过程中，销售的专业性？很多企业控制不了过程，只好看结果。把客户丢给某个销售人员，让他带领队伍，全面负责，告诉他，要是搞不定，就别回来了，不择手段也要搞定。从结果来考核，作为管理层，当然容易很多。

在销售中，基层销售代表的工作，显然特别类似体力工作，每天都拜访同类的客户，说同类的话，处理同类的问题。如果公司的管理到位，完全可以把他的拜访工作，标准化，流程化，表格化。然后把销售代表集中训练，现场演练，直到销售代表把公司规定的一些步骤和方法，养成了习惯。

郝志强说：“从企业的管理上看，追求效率还是效果，那是个成本问题。”

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篇5：体会德鲁克之五：管理者的自我管理

德鲁克说：“管理者能否管理好别人，从来没有被真正验证过，但管理者完全可以管理好自己，（卓有成效的管理者，德鲁克1985年写的前言）”

我们中国人说：“修身起家治国平天下”，是不是也是这个道理呢。管理别人是容易的，看到别人的问题是容易的，其实最难管理的是自己，最难的是看到自己的问题，改正自己的问题。老板明明是公司的员工，员工手册上，明明写着，员工迟到一次罚款多少。但为什么普通员工要打卡上下班，迟到了要被罚款，而老板甚至管理层，就可以随意迟到早退呢？在公司的制度上，没有写老板例外呀。各位可以看看各个公司的制度，上面都会写“员工”如何这样的条款，老板也是员工呀，为什么不遵守制度，而成为制度的破坏者？莫非制度是专门为基层员工制定的？那些90后的员工，要是较真的话，能服吗？

人最难管住的是自己，道大，天大，我也大，这是很多人的想法，人生来是自由的。有一个职业讲师，做了一年就不做职业讲师了了，她告诉我她管不住自己，只要没课在家修炼，时不时要打开冰箱，找东西吃，最后连体形都变了。甚至没课在家时，每天起床后，都不知道自己该做点什么。终于她投降了，又去企业上班去了，找个老板管住她。

象我们这些职业讲师，有课就去上课，没课在家修炼，确实很不容易管住自己。你看国内，有哪个讲师，坚持学习，坚持看书，坚持思考和写文章？我看到大多数讲师，要不忙着出碟，要不忙着编书，总之是炒作自己。讲师最怕的是名不副实，所谓：“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这些讲师，你要他上课，讲道理，他都懂，甚至比你讲得都好，但他能做到约束自己吗？

我有时候也约束不住自己，因为掏了钱，因为是顾客，因为对方的服务不好，我经常冲餐厅或宾馆的服务员乱吼，也是缺乏自律呀，

我们要象德鲁克倡导的那样，管好自己，那才是管理别人的起点。我老婆经常教育我家北斗：“管好你自己。” 因为我家北斗看到别的小朋友，有一些不好的习惯，总要说道说道，这个习惯和我类似。各位读者们，你能管住自己吗？你的目标是不是已经树立了很多次了，实现了吗？你想好了就马上开始行动吗？你不断地挑战自己吗？你努力克服自己坏习惯吗？

我在深圳有个讲师朋友，迷恋上了玄幻小说，每次下课后，第一件事情是打开电脑看玄幻，甚至连吃饭都不去。后来痛下决心，开始不看玄幻，专心讲课和做研究，他还真的做到了，真好。但愿我们中国企业的老板，能真正敬畏他制定的制度，领导干部，真正起到带头作用。

郝志强说：“从我做起，从现在做起，管住别人不算什么，管住自己才是本事”。

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篇6：体会德鲁克之十二：管理者用人要发挥长处

德鲁克说：“管理者用人要检讨下面的问题：1、哪方面的工作，他确实做得很好，2、哪方面的工作，他可能会做得更好。3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习哪些知识。4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意理由是什么，如果不愿意，理由是什么。

长处呀长处，各位读者，你知道自己的长处吗？你知道下属的长处吗？你知道上司的长处吗？德鲁克先生的前三条思路，都是基于发挥员工的长处，不是改正员工的缺点。管理者要发挥员工的长处，要发挥自己的长处，要发挥企业的长处，这些都是德鲁克不断强调的。

我前面的文章说过了，德鲁克先生非常擅长，用营销的眼光，来看管理，喜欢站在客户的角度，来分析企业的管理。他的思路是营销带来绩效，因此站在客户的角度看管理，才能真正看清管理的本质，毕竟管理的目的，是为了实现企业的目标，这就是结果导向。在营销理论中，我们都知道任何一个企业，都有自己的定位。这个定位就是，你要把你的产品，卖给哪类客户。宝马车是卖给享受驾驶的人，他强调的是驾驶的乐趣。沃尔沃强调的是安全，它不断在汽车的安全性能上下功夫。难道别的车就不好驾驶，别的车就不安全吗？肯定不是这样，这就是他们的定位，和后续品牌的影响力。

宝马和沃尔沃有了这样的定位，通过系列的广告，汽车的设计，各种活动不断地，在消费者心目中强化。消费者就真的认为宝马就是驾驶者，能开到的最好的车，沃尔沃就是最安全的车。这个定位很难让消费者记住，但记住以后，又非常难被超越。这些企业在市场中，不是不断修改自己的缺点，而是不断强化自己的优点，放大自己的优点，让消费者记住它的优点。除非它的缺点很致命，否则企业的注意力，将集中在优点上，

把德鲁克上面的话，换成营销的角度就是：“1、你们公司哪方面的工作，确实做得很好。2、哪方面的工作，你们公司可能会做得更好。3、为了充分发挥你公司的长处，你还应该再学习哪些知识。4、如果我有资金，我愿意在这个公司投资吗？如果愿意理由是什么，如果不愿意，理由是什么。”

德鲁克的用人理论，延伸到营销中，就成了营销理论。企业要发挥优势，才能有市场，才能长期发展。管理者要发挥自己的，发挥下属的优点，才能让个人和企业双赢。

郝志强说：“无论是员工、管理者还是公司，只有发挥自己的长处，才能追求卓越。我郝志强好为人师，所以当了职业讲师”。

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篇7：体会德鲁克之二十七：利润是种子

德鲁克说：“包括企业的高级管理者在内，没有谁深刻地认识到，企业报表中报告的利润，也不是真正的利润，那其实就是种子，是企业的生存成本，一种绝对真实的成本，尽管是递延的，”

“利润是种子”，这个观念和很多人的常识不相符，和很多老板的观念相违背。我还是说说大企业和小企业的区别吧。一个小企业，或者说个体户，他的自有财产和公司财产是混在一起的，挣钱了，就是他挣钱了，他的存款多了，他可以高消费了。亏本了，可能要靠卖房子，来填补这个缺口，他承担无限责任。其实我们的很多小企业，和个体户的经营类似，个人财产和公司财产的划分，不是很明显，也就是说，对小企业来说，利润那就是实实在在的利润，不可能是德鲁克说的什么“种子”。

而对于大企业来说，大多是有限责任公司，几个股东，或者是股权很分散。老板或老板们的个人财产，和公司财产是分开的。公司破产了，老板家的房子不一定要卖掉，来还欠债。所以当年史玉柱，能在巨人集团破产以后，还以个人名义承担债务，还清了欠债，那是非常伟大的，他大可不必如此。在法律上他是无责任的，虽然在道德上有责任。

既然大企业的利润不是老板的，而是公司的，那当然这个利润是企业未来发展的基础，是企业的护身符，是企业的“种子”。什么才是真正拿到老板兜里的钱？在利润之后的分红才是老板的钱，利润不是。我们看到很多发展中的企业，哪里有分红的？企业在发展，就像小伙子在长身体一样，都是需要投入，需要营养的时候，所以不大可能分红，老板当然拿不到红利，所以一定意义上来说，企业的利润多少和他没多大关系。

更何况企业有了利润，可以保证企业的长期发展，也就是德鲁克说的“种子”。保证企业长期发展，有很多因素，比如说人才梯队打造、比如研发投入、比如新厂房建设等。如果企业的高管，把注意力都集中在利润上，他们被他们的上司，用利润来考核，他们就要想办法挣更多的钱，想办法节省更多的钱，

可能为了挣钱，不择手段，甚至为了短期利益，出卖未来，搞成在牛奶里添加“三聚氰胺”的三鹿。可能缩减正常开支，比如说广告费，比如说培训费，比如说公关费等，这些钱不能短期见效，但节省这些钱，将可能影响企业的长期发展。

但如果高管把利润看成“种子”，那是为企业的未来打基础的。种子要在适当温度、湿度和光照等，这些外界因素具备的条件下，才能生根发芽。这样的观点，可以帮助高层，用更客观地角度，来看利润。又不是你的红利，你拿不走，利润还需要别的因素支撑，才能保证企业的持续发展。这样是不是，能更好地保证企业的发展？其实企业要的不是利润，比利润更重要的是，持续挣钱的能力。但高管们要是把注意力，都集中在短期利润上的话，企业变成了挣钱机器，企业一定会出问题。挣钱的核心能力有了，企业在不断地发展，自然地，企业的利润也就有了。

郝志强说：“老板们，你要的是现在的利润，还是今后的发展，到底是利润更重要，还是打造挣钱的能力更重要，都在你的一念之间”。

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体会德鲁克之八：卖思想的企业

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