浅谈企业HR系统

下面是小编帮大家整理的浅谈企业HR系统，本文共12篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。本文原稿由网友“美少女狂战士”提供。

篇1：浅谈企业HR系统

随着现代化企业的管理要求，通过战略性人力，资源管理采获取竞争优势已经不是观念问题而是手段和效率的问题。越来越多的事例证实HR系统的实施意义也越来越大，并已成为当今管理学发展的显著特征。

新的经济形势，越来越多的企业看到人力资源管理的规范化与国际化对自身的发展乃至生存的重要性，因此原先居于幕后的HR系统也逐渐走进了大众视野，被越来越多的企业、HR专业人士、企业管理层和决策层关注和探讨。

一、企业为什么要实施HR系统

人力资源管理的工作内容总体包括两大类，即包括一些事务性的工作内容，如员工考勤、薪资福利的计算、员工信息的处理、人员招聘和考核等，也包括一些战略性的工作，如制定企业的长期人力资源发展规划、员工能力的发展、人力资源制度的完善、业务流程优化的推动等。随着经济全球化的发展，“知识型员工”的诸多特质要求人力资源的管理不能死守陈规，“以人为本”不再是一句空洞的口号，企业需要在吸引、激励、保留和培养优秀员工等方面比对手更具竞争力，并能推动员工的热情与技能转换为组织的优势与能力。企业人力资源管理的作用和角色也必须变化，即人力资源部门需要从大量的事务性、行政性工作中解放出来，由过去面向内部的单纯管理部门向面向企业员工以及企业外部各人力资源管理相关服务部门转变从而真正实现为企业的发展战略服务。企业如何从繁琐的事务性、行政性工作中解放出来，这就需要有一套适合企业自身需求的HR系统。

二、HR系统的选型

什么样的人力资源软件适合企业自身的需求，这就需要选型。我们可以来看一下目前市场上的人力资源管理系统。有集成在大型ERP系统中的如：SAP、Oracle、用友等，也有很多人力资源管理系统作为一个独立的系统而存在，仅能实现员工信息管理、考勤管理、薪资福利计算等一些简单的功能。像SAP、Oracle等大型系统，涵盖了人力资源管理的各个领域，包括企业的人力资源计划、人才招聘、员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估和离职管理、薪资福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，而且可以提供各种查询统计功能与报表输出功能和员工自助服务功能。但这样的系统并不一定是合适的。首先，它价格却相对昂贵，对网络和硬件要求高大多数中小型企业没有这么多资金来支付硬、软件费用和实施维护费用，其次实施周期比较长，实施难度也比较大。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。后者在与企业内部的其他系统进行集成方面存在一定的困难。但“小”、“简单”未必是贬义词，恰恰很多企业应用这种简单的人力资源管理系统，是比较适合的。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。即企业自己是要以提高工作效率为主，还是以系统集成，提高竞争优势为主。如果要实现集成，是人力资源管理系统相关各个模块之间的集成，还是人力资源管理系统与ERP的集成，还是人力资源管理系统与OA 的集成，这些都可以纳入考虑范围。

三、HR系统的实施

有很多企业的人力资源部门由于某些原因不愿实施HR系统或者更换新的HR系统，因此会有些抵触心理甚至阻挠HR系统的实施。但一般企业HR系统的实施都是老总决定的，无论人力资源部门是否愿意都要实施。所以作为HR系统的主要使用部门，人力资源部应调整好心态，准备好接受新事物，全力配合HR系统的实施。我接触过的一个企业就曾有人千方百计阻挠HR系统的实施，在实施人员交他看报表的时候他提出要修改报表中的值，实施人员告诉他要在业务模块修改在报表中不能修改，他说：“这样不行，看到哪里错了就要在那里修改，你们修改程序吧，否则，我们没法使用。”哪里错了在哪里改是对的，实施人员告诉他报表只是对业务数据的呈现，如果发现不对说明业务做错了，要去业务模块改。他却不能理解。HR系统虽然能在很大程度上提高人力资源部门的工作效率，同时他也对人力资源部门的人员提出一些苛刻的要求。其实只要改变心态，放弃以前的工作方式，适应新的工作模式，就会发现HR系统给我们带来了很大的方便，节约了很多是时间。

不少企业认为实施HR系统就是把以前手工业务的工作方式原封不动的搬的电脑上，甚至有的企业手工业务和电脑中的业务并存。一个现实的例子：总部向分公司派人员，总部先在电脑上做人员调配然后开出介绍信，分公司收到介绍信再到电脑上接受人员调配这样是很不正确的，不但失去了实施HR系统的意义，而且增加了工作人员的工作量。所以企业实施HR系统不但要求人员改变，还要改变相应的业务流程，以最大化的发挥HR的作用。

[浅谈企业HR系统]

篇2：hr考勤系统是什么

HR管理的过程中与无数的数据、人名等等打交道。如果没有HR系统那么管理速度将会很慢，显得特别没有效率!那么什么叫HR系统呢?

考勤系统是指一套管理公司的员工的上下班考勤记录等相关情况的管理系统。是考勤软件与考勤硬件结合的产品，一般为HR部门使用，掌握并管理企业的员工出勤动态。在很大程度上，减轻了HR不必要的工作量，同时也带来了效益!

那么什么样的考勤系统更加深入人心呢?

(一)COHO

COHO首创PC、手机、PAD三位一体实时通讯技术，对异常信息实时智能预警提醒、实时通知员工调班信息、通过自助管理将日常管理工作量分摊化，极大降低HR管理人员工作量，将HR从复杂的事务性工作中解放出来...

(二)web考勤系统

web考勤系统在企业原有考勤系统的基础上，实现考勤的网络化异地管理，软件安装在服务器上，分布在不同地域考勤机构可共用一套管理软件，各个分支机构可独立管理本部考勤。web考勤系统支持组织架构无限分级，对排班进行分析优化;可实现自动给排班，考勤优化分析;统计数据优化分析。web考勤系统主要通过准确计量和科学安排员工工时，集中分析劳动力在企业内的投入产出比问题以及劳动力优化的问题。帮助企业提升员工个体有效工时、最小化合规风险和提高劳动力生产率，最终提高企业对内部劳动力的管理能力。系统可对员工的出勤情况完全实现自动化管理。在人力成本日益高涨的今天，是企业管理的得力帮手!

web考勤管理系统通过对大多数企业已经具备的考勤管理数据深度挖掘，分析劳动力在企业内的投入产出比问题以及劳动力优化的问题，对弹性的劳动力安排，实时的劳动力活动跟踪，通过自助服务对员工或经理级人员进行合理的授权，对各种劳动数据的分析使企业能够做出有关劳动力的科学决策，使员工所有的活动服从于企业增值链，达到企业效益的最大化。

COHO勤管理系统 是劳动力管理解决方案的核心部分，通过实时读取考勤设备数据，结合劳动力排班信息、假期加班申请信息实时自动分析、计算，处理如迟到、早退、缺勤、加班、请假等各种复杂考勤事务。

[hr考勤系统是什么]

篇3：企业hr是什么意思

六大特征

1、能动性

人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现为在三个方面。

2、两重性

人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。

3、时效性

人力资源储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的.才能发挥的最佳期也不同。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。

4、社会性

人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。

5、连续性

人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。

6、再生性

人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。

篇4：企业hr如何面试

企业hr如何面试

1. Tell me about yourself.能否谈谈你自己的情况

2. What do you want to do with your life? 你这一生将准备做些什么

3. Do you have any actual work experience? 你有实际工作经验吗?

4. How would you describe your ideal job? .你对理想的工作是怎么看待的

5. Why did you choose this career? 你为什么选择这个职业?

6. When did you decide on this career? 你是什么时候决定选择这个职业的

7. What goals do you have in your career? 在职业生涯中你希望达到什么目标?

8. How do you plan to achieve these goals?你计划如何达到这些目标?

9. How do you evaluate success?你是如何评价成功的?

10. Describe a situation in which you were successful. 请简单谈谈令你感觉成功的具体情形?

11. What do you think it takes to be successful in this career? 你认为在这个领域要成功需要做些什么准备?

12. What accomplishments have given you the most satisfaction in your life? 在你的职业生涯中那些成就使你最为满意?

13. If you had to live your life over again, what would you change? 假如人生可以重新开始，你会有些什么样的改变?

14. Would your rather work with information or with people? 你喜欢与人打交道还是喜欢同信息打交道?

15. Are you a team player? 你是一位团队成员吗?

16. What motivates you? 你的'动机是什么?

17. Why should I hire you? 为什么我们应聘用你?

18. Are you a goal-oriented person? 你是目标导向型的人吗?

19. Tell me about some of your recent goals and what you did to achieve them. 能否谈谈你的近期目标以及你准备怎样实现?

20. What are your short-term goals? 你的短期目标是什么?

21. What is your long-range objective? 你的长期目标是什么?

22. What do you see yourself doing five years from now? 从现在起5年内你希望做些什么?

篇5：企业HR战略

人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。

随着中国加入WTO以后，中国的企业在人力资源管理方面又将面临怎样严峻的考验，这个话题似乎让所有的企业管理者摩拳擦掌，众说纷纭。事实只能这样，因为到现在为止，据各种数据分析表明，在中国，真正把人力资源管理做好的企业不多。

中国是一个隐藏着巨大潜力的市场，野心勃勃商业猎头都将目光聚集在着这块诱人的奶酪上，在他们还没想好怎样下手之前，中国的部分企业已经开始有些紧张了，以致于人心惶惶，要知道这样的念头可以让一个企业完全处于运作危机之中。头通医头，脚痛医脚，结果还是浑身不舒服。其实在这之前，这样的事情就层出不穷。

据相关调查表明，中国每年有30%的企业处于亏损状况，其中87.71%是因为管理问题而导致的。 “铁打的营台，流水的兵”，这句话已经过时了，企业未来最核心的竞争力依然是人，企业如何用人、留人、发展人，完全可以体现这个企业的成熟度。

一个完整的人力资源管理体系，是企业发展中不可缺少的框架。而且在动态的意识流中来发展这个体系，才能顺应时世的变化发展。企业招聘人员是为了发展需要，那么从对人员的职务分析、招募、试用各个环节都显的尤为重要。人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。中国的很多小型甚至中大型企业都是在发现人才不合适之后把人炒掉，他们并没有考虑注重招聘过程，这样即增加了人力成本，而且还为企业带来一些负面的影响，更不必说留人、发展人了。假使说人力资源管理体系是一个大瓶颈，那么用人就是第一个台阶，留人是第二个台阶、发展人就是第三个台阶。

用人。

走第一个台阶，主要是招聘人才，调查结果发现，所调查的企业中有28%的企业没有进行招聘规划，而进行招聘规划并且效果比较好的企业只占16%，认为效果一般的企业占了30%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。像华为、中兴、联想等知名企业在人才招聘方面做的较成功的。不仅是因为其良好的企业形象和社会宣传，还因为其在业界良好的发展势头对应聘者的吸引力，例如名牌高校招聘就为这些企业奠定了潜在的人才储备库。有成熟的人力资源体系做后盾，其仍然在人才招募选拔方面非常慎重。当然这些都不是一朝一暮可以形成的。

留人。

从用人到留人的第二个台阶，就不仅仅是你出钱我出力那么简单了，它涉及到企业工作环境、企业文化建设、企业员工激励等等方面的因素，如果以静态意识来处理这些潜在的因素，危机将迎面而来，毕竟企业的核心价值还是需要人来创造，并且保持它的独特性，才能处于市场不败之地，于是炒人在外企是非常谨慎的事情。想象这其中要做的人心工程有多大，有人说华为的流失率低那是因为任志非的人格魅力感动了不少华为员工，固然这也是其中的原因之一。细想一下它在为高校学生提供实习、培训机会，同时也为他带来了良好的人才留用机遇。良好的培训体系是企业留人的基础，在知识管理的时代，源源不断的知识培养使员工掌握最新的市场动态，不但为个人，还为企业提供良好的发展前景。

发展人。

再是从留人到发展人这个台阶，调查结果发现，所调查的企业中有46%的企业没有进行晋升规划，而进行晋升规划并且效果比较好的企业只占6%，认为效果一般的企业占了22%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。企业没有晋升系统，很难提高员工的积极性，无法与员工的自身职业规划相符合，容易让员工产生错觉，导致工作效率降低，工作缺乏积极性，这与企业招聘意志是相反的。企业为员工提供发展机会，从而提高员工竞争思想，为员工的绩效考核提供依据，为企业发展员工提供选择基础，一石二鸟。

企业发展人才、投资人才都只为回报企业，当然也会有风险，但如果连这一步都迈不出去，将无法立足，这是在中国加入世贸后面临的最现实也是最严峻的事情。就人力资源来讲，在中国，它的发展才刚刚拉开序幕，在初级发展阶段，人力资源的发展不尽人意，最重要的是企业要有重视人力资源管理与发展的意识，商业的竞争不仅仅利润的竞争，鹿死谁手，企业人力资源管理将揭开谜底。

[企业HR战略]

篇6：HR系统实施方法

HR系统是为人力资源部门提供的一个全面的信息管理工具，通过这个工具，人力资源管理人员可以比较容易的获得所需的组织体系、薪酬福利成本、人力资源状况等静态数据，也可以方便的获得各种变动信息来进行趋势预测。在企业内部通过人力资源信息的共享，高效、快捷的进行人力资源管理的日常业务。

一般来说，HR系统可以提供各种功能来满足企业对人力资源自动化管理的即时使用需求，如电子招聘、员工信息记录、出勤和资源使用管理、薪酬和工资单、福利计划、培训和绩效管理、在线假期管理以及员工自助功能。这些功能让企业更有效地管理和控制人力资源;另外HR系统也可以帮助企业管理团队学习和信息资本、结构化协调、规范流程和执行、以及KPI和承诺管理，提高企业核心竞争力，为企业的长远发展创造良好的竞争优势。

HR系统之于企业人力资源管理的好处是很明显的，然而也有不少的企业反映人力资源管理系统的实施困难重重。其实人力资源管理系统的实施具有其特殊性，在其实施过程中我们应该注意以下三方面内容：

步骤/方法

1

针对不同层次用户的需求

对于人力资源系统实施的需求，大体上可以分为：经营管理层，中层领导层与人力资源各业务主要负责人、员工四部分。经营管理层的需求一般是人力资源部分为配合企业中长期发展规划所提出的方向性决策，具有一定的权威性和指导性;中层领导层的需求属于承上启下的需求，这部分中层HR管理者领会高层管理者的中长期发展要求，熟悉底层具体业务操作者的实际业务需求，能够从宏观的角度给出可行的标准、决策，是业务调研中重要的需求来源;各业务主要负责人的需求是具体操作者常操作使用的功能性需求，一般关注在负责业务部分的操作友好性和工作量上，相对比较局限;员工主要是要满足日常申请报销，以及人事信息查询需求。

人力资源管理系统的实施需要满足不同层次人员的使用需求。

2

针对不同子公司、业务需求

集团化企业的各分子公司由于跨越不同区域，在人力资源管理上，侧重点不一定相同，会有一部分个性化的管理特点。

在满足企业总体需要的前提下，要满足各区域分子公司人力资源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所扩展。所以在实施时应以集团总部的整体人力资源规划为依托，以集团总部的业务流程为基础，通过在集团制定的可扩展的业务需求架构体系与标准，在各大业务区进行分层抽取试点单位验证、修正、逐步完善业务流程规划。

3

要考虑企业未来变革

企业的成长，依赖于企业变革的推动，而人力资源管理需要适应企业的成长，不可避免的需要随着企业的成长而发生改变，那么HR系统如何有效适应企业中长期从人力资源经营策略到人力资源规章制度的变革呢?这就需要HR系统业务流程规划能够从企业中长期策略着手，以长远的眼光来进行HR系统选型，选择最适合企业发展方向的人力资源管理系统。

[HR系统实施方法]

篇7：企业HR如何筛选简历

其实简历初选的时候，我们很难在字面上看出来一个人的真实地英文水平的，我们其实也不是硬性要求一定要中英文简历都有，写招聘要求的时候是会要求的，但绝不会仅仅因为你没有英文简历就在第一关把你reject掉的。如果你确实英文很好，并且为了引起hr的注意，cover letter(就是你发简历时在邮件前面写的一些客气话)适当的发挥一下吧，但别太长，否则没有几个hr有耐心看完的。

英语的测试是贯彻整个面试过程的始终的。先说笔试。这个正规一些的公司一定会有的，而且会有英语的测试，一般是比较常规的套路，先让你做一个有关公司企业文化或者公司介绍的汉译英，这个你如果对这个公司完全不了解的话还是比较难的，因为我们有些中文的词，或者有的公司的产品比较偏，其实只要大致意思对了就ok,但是千万别犯低级错误，这些错误如果犯的话会直接影响面试者对你的印象分。

还有一些常规问题，比如一些你个性方面的问题我们会要求你用英文答一下，这些都是比较常用的词，你如果不知道的话，去网上搜一下吧，有很多的。 但是千万不要因为你不知道这个词，就随便写一个别的词，而且还是和你实际情况背道而驰的，因为很有可能后面hr会和你就你的个性问题展开讨论，因为hr一般比较了解你未来老板的好恶，呵呵，如果驴唇不对马嘴就不好了。

而且建议这方面的用词注意一下，最好用专业一些的词汇，有些词如果你从小学开始就一直用，那么现在你是不是能换一种说法呢?我相信一定会有更好的表达方式的。

说实话啊，我前面已经说了，其实每个应聘者的简历我们都会看的，因为我们也不想因为我们自己的问题错过了好的候选人而延误了cycletime，如果你发到招聘邮箱而没有得到回复的话，其实没什么必要再发到hr的个人邮箱了，因为基本上你是没什么希望了。这个不是反感不反感的问题，如果你的个人条件优秀，hr不会因为你直接发到她的邮箱就不给你机会的，专门招聘用的邮箱我们会仔细看的，请大家放心。

然后是面试，我们公司，一般是笔试和第一轮的面试是同一天进行的，就是说你笔试题答完了马上就会有face to face的面试，而其实面试者看你答得笔试题其实就是这么一小会，我们不会让应聘者先做笔试然后回去，再通知面试的，这样对我们大家都是时间上的浪费。

然后一般的面试如果面试官都是中国人的话，我估计不会全程英文的，毕竟面试的时候主要需要了解的是应聘者过去的工作经历和背景，把这些搞清楚了是面试最主要达到的目的，所以，一般你讲述以往的工作用中文就ok了，那什么时候讲英文，然后用英文讲什么呢，这个也是因人而异的，一般我们都会和应聘者说明，我们因为是外资公司，对英语会有一定的要求，所以下面开始英语测试，主要是看你的一些英文表达能力。

然后，英文方面的测试我一般都是由浅到深的有一个过程，如果我看应聘者以往的工作经历里面欧美公司比较少，而一般都是亚洲国家的企业而且英语只通过了4级的话，就会先要求他用英文作一个自我介绍，或者要求他自己随便说一些东西，然后如果他说的还过得去的话，我会挑一些他刚才说过的东西和他讨论一下，从这里开始基本就可以看到他的实际水平了，因为前面的自我介绍什么的一般人都会准备一点，这个有一些英文基础的人都会说的可以，而后面和他讨论一些东西的时候，就可以听出他的词汇量，听力，表达能力，流利程度。这些其实不需要很长时间的考察，基本几个回合下来就差不多了。

最后，对应届本科生的建议是，如果你一毕业就有机会进欧美公司，那千万别放弃机会，我说的是纯正的欧美企业啊，不是某个海龟在国外拿了身份就回国来开个公司的那种。

篇8：企业hr面试问题

1、请你自我介绍一下你自己?

回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”，企业喜欢有礼貌的求职者。

2、你觉得你个性上最大的优点是什么?

回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。

3、说说你最大的缺点?

回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，企业喜欢聪明的求职者。

4、你并非毕业于名牌院校?

回答提示：是否毕业于名牌院校不重要，重要的是有能力完成您交给我的工作，我接受了北大青鸟的职业培训，掌握的技能完全可以胜任贵公司现在工作，而且我比一些名牌院校的应届毕业生的动手能力还要强，我想我更适合贵公司这个职位。

而且其实并非名校就受企业喜欢，更多的是你在学校学到的东西。

5、你对加班的看法?

回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。

回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。

6、你对薪资的要求?

回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱，他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。

回答样本一：我对工资没有硬性要求，我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。

回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训，而且我本人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我合理的薪水。

回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。

7、在五年的时间内，你的职业规划?

回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为”或“我希望能按照公司的管理思路发展”。

8、你朋友对你的评价?

回答提示： 想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。

回答样本一：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情，就一定会做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。

[企业hr面试问题]

篇9：HR，从企业走出去！

通常，人们一提到HR，就会联想到一系列的企业内部日常事务，如HR管理组织内部的常规人事工作，起草、修改和实施人力资源政策;处理员工很多人事行政上的需求。而我作为HR职业经理人，也正是从这样一些基础的HR工作开始一步一步走向成熟的，也曾经为哪个模块工作的弱项有针对性地进行过学习与充电，也曾为能够解决一些难点问题而高兴，同时也学会了借鉴外力，在成本与效益的促进中领会到了hr的意义。总之，在企业内部通过各种技术手段、共享服务或外包等方式，这些HR的基本需求都能够有效地得到满足的。只不过有的企业资源多一些，有的少一些，但在合理的利用资源的情况下，处理这些日常事务，保证工作无差错、员工对人力资源工作的信任，在很多企业都是效果明显的。正是这样，才使一大批像我这样的hr职业经理感到了很大程度上的成就感。

可是，进一步想，单单基于这一层面的人力资源管理工作，即使做到极致，又能怎样呢?答案很简单，最好的效果就是使企业运营有序、规范、高效。如果想给企业带来更高、更广层面的发展，仅靠这种日常HR工作的加强是远远不够的。因为，这一层的管理仅仅聚焦在企业内部的员工身上，可企业的真正价值却在客户，企业真正的可持续发展却在它的投资者、社区及其他相关利益群体对我们的认可。试想，一个企业的战略或产品目前不能满足市场的需要，人力资源内部的日常管理工作无论做得多么细致都是不会给企业的发展与赢利带来根本改善的，因为此时的招聘可能会偏离未来市场需求的业务模式所需要的人才，此时的组织设计也很可能是带来大多数人工作量不饱满的主要原因，此时的考核一定是对业务人员业务能力的否定。

因此，HR工作一定要做到企业外部去，去知晓企业生存与发展的行业环境与社会环境，去从企业外部客户、外部利益相关群体一切利益相关方的满意及认可着手于hr工作，只有以此为目标，才会制定出更加符合企业持续发展的人力资源规划。只有这样，才能真正地体现hr工作是企业成功与发展的引领者，并不仅仅是助推剂，只有这样，才能摒弃hr仅仅是企业经营与发展的保障这样一个陈旧的观点。实质上，在企业的经营中，hr工作总是相对滞后的，只有把眼光投向企业外部，hr工作与业务同发展甚至超前开展，才会有更前瞻的眼光带动hr工作，选出更适合企业未来发展的员工与企业共同发展。

另外，一个能佐证HR要走出企业的观点的维度应该在企业文化层面上，多数人理解的企业文化是贴在墙上的标语、声明、口号等，其实大不尽然。也有人说，企业文化是高管层的行为习惯、理念、价值取向，这话有一定的道理。因为高管层的一些行为方式、理念及价值取向是企业经营

决策的主导要素，决策应用于企业经营便决定了企业外部利益相关方对企业的认可与否，外部利益相关方尤其是客户的认可，必然带来企业的赢利与发展。这种利好的趋势是最强有力的促进企业发展的企业文化。为何说，决策者的压力全在思考上，因为他的决策将决定企业的经营方向，经营方向的效果就会体现在企业外部的所有利益相关方，直接带来的影响就是企业经济效益和社会效益的上升与下降，这种上升与下降就是企业外部相关利益群体对企业品牌的综合口啤。因此，企业文化是建立在客户心目中的企业品牌，这个品牌是否有利于企业的发展，是由企业高管层的战略战术方向决定的。因此说，HR在塑造企业文化的过程中，不以企业在企业外部利益相关群体中赢得好口啤为目标，不以企业盈得经济与社会双重效益的正增长为目标，如何能在推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化方面做出更出色的表现。

HR在塑造企业文化过程中，不是单一的一件事能够促成了，而是一系列活动组成的。HR要在指导经理人在各种经营业务行为中传递并推动企业文化。然而这种推动是从外及内的，不是由内及外的。管理大师尤里奇在年初首次访华时分享了他的一个故事，8年前，他经常旅行，在没事的时候就开始记录航班晚点的情况，几年下来，记了厚厚一本，最后把整理好的记录寄给了航空公司总经理，并附上了一张三天咨询费的账单。很快老总回信了，说希望尤里奇为公司重新梳理企业文化，希望企业文化体现企业的规范与期望，体现在员工的行动中。可见，企业文化不是口号，是由员工的行动直接在客户和社会中的效果体现。只有从外及内的考虑塑造企业文化，才能真正感受到企业文化对企业发展的促进。

HR是现行组织经营的设计者，同时也是组织战略变革的设计者，HR要与所有职能部门的经理人，共同地走出企业，了解客户及所有相关利益群体对企业的期望，建立以客户为导向的企业战略，并以此为明确的目标，来实施全方位的人力资源管理。

[HR，从企业走出去！]

篇10：企业HR年终的盘点

又是年末了，每逢年末的事情就是比较多，这不，盘点开始啦~~

既然企业的人力资源盘点如此的重要，那么人力资源管理的盘点究竟该盘点哪些内容呢?

1.人力资源效率的整体盘点主要包括人均销售额、人工成本占销售额的比例、各部门的人工成本比例等的盘点。

通过与行业的水平进行比较，找出公司的人力资源效率在市场上处于什么水平。

2.组织运行状况的盘点

一个健康的组织，其运行由组织结构、制度流程、员工配合度、职责等几个方面所组成。

组织运行的盘点需要检查组织结构是否能支持公司的高效运转。需要检查公司的制度是否健全，流程是否完善，员工的配合度如何

(包括部门内部和部门外部的配合度)，检查员工岗位职责是否清晰。

3.团队建设的盘点

团队建设主要是确保公司有足够数量和质量的人员支撑公司未来的发展。

一方面要考察公司人员招聘的能力，包括招聘渠道的建设，招聘技巧等方面，另一方面要盘点公司人才培养的情况。包括培训体系方面的评估。

4.人才激励与保留的盘点

人才激励与保留的盘点主要是确保公司的激励政策能留住人才，使人才更加投入的工

作，通常情况下，也就是我们通常所说的员工敬业度。人才激励与保留需要盘点四个方面。

第一方面要盘点公司的薪酬管理现状，既包括薪酬的激励性，也包括薪酬的竞争性。

第二方面要盘点公司的福利体系现状。

第三方面要盘点公司在员工职业发展方面的现状。

包括员工职业发展路径、人才培养机制、激励机制等方面的盘点。

亲们，年末了，你们开始进行了吗?

[企业HR年终的盘点]

篇11：HR：企业变革管理

1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。

2、变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”

3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”

4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。

5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，CEO太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。

6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(Michael Dell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。

[HR分享：企业变革管理]

篇12：企业HR创新思维

中国企业的人力资源管理存在很多制度框架无法解决的深层次矛盾，这些深层次的矛盾既有中国文化糟粕的影响，也有旧有人力资源“潜规则”的残留，更有人力资源管理能力和旧有意识的制约。接下来一起看看企业HR创新思维吧!

一、从技术创新到体制创新

在很多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之―忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。

与国家体制是关于国家政治权力结构的安排类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。

一种情况是责任大权利小。一些企业决策者经常要求企业或部门的负责人为整个企业或部门业绩负责，但在具体的人事安排上，该企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很容易跟部门或企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。

另一种情况是权利大责任小。一些企业或部门负责人的权力非常大，其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。

还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?

上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。

二、从制度建设到领导力建设

在一些企业，人力资源管理一旦出现问题，管理者第一反应就是人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。

实际上，任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理方案能否顺利执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，如果人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。

以绩效考核为例，如果一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配，都有可能调动员工的积极性。如果管理者领导力不够，无论采用哪种方案，都有可能遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。

未来企业需要加快推进各级管理者的人力资源领导力建设。具体的工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心;提高中层干部队伍的人力资源执行力;提高人力资源部门的业务知识水平和流程优化能力;开展行动学习，对业务经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训;等等。

三、从职责管理到能力管理

二十世纪以来，似乎所有中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配，主要是基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。

但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来，中国企业不但岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快，这样一来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。

针对这一显著变化，中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活，还是重新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问，根据员工能力的变化来配置相应的任务会更有效。然而中国企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，如果一家企业某个岗位的职责说明有八条，最后一条一定是：完成领导交办的其他任务。

未来企业人力资源管理首先要考虑人(员工)的发展，人的能力，人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系，对员工的任职资格或能力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。

四、从成本导向到创新导向

过去多年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成其人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人们的生活成本在提升，企业并没有支付给员工更高的工资，大多数企业还在固守原有的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中国企业改革，国家经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。

更重要的是，知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几个聪明的脑袋拼搏创立一个技术或者互联网类的公司，运营三五年，然后到美国上市，很快就会产生数亿美元的市值，相当于好几万人的大型制造企业辛辛苦苦几十年积攒起来的财富。

中国企业已经无法躺在低劳动力成本的安乐窝里睡觉。未来，中国企业需要突破成本导向的人力资源思维惯性，向着如何吸引和留住最优秀的创新型人才、如何激发人才的创造热情、如何进一步释放创新型人才身上隐含的巨大生产力方向转变。

这就要求企业建立驱动创新的人力资源管理机制。在人才招聘中要看重候选人的创新潜力和内部工作动机，对创造型人才的薪酬激励和股权激励要毫不吝啬，要营造人才之间的团队合作和知识分享氛围，要鼓动人才日常的工作创新甚至内部创业，要形成组织内部的安全气氛和创新气氛。

五、从外在报酬到内在激励

很多人批判中国人拜金，这实际上和多年来我们的制度设计过于强调外在报酬(货币报酬)，导致工作本身对员工的激励作用逐渐消失有关。员工做事不是为了名就是为了利，没名没利的事情没有人做。如何激励员工努力工作?

一般而言，员工工作的动机会经历三个层次和阶段：第一阶段，为了利而工作，有利可图才会努力，这时货币薪酬激励很重要。第二阶段，为了名而工作，员工希望通过努力工作，获得良好声誉与社会地位，这时企业要及时认可员工的工作，让员工有荣誉感。第三阶段，为了职业理想而工作，员工因为喜欢某项工作而将其做到极致，企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向，这才是员工优秀绩效的来源和努力工作的恒久推动力。

质量管理专家戴明认为，“员工是为了金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。

中国未来的人力资源改革方向一定要从过度依靠外在报酬转到强调工作本身的内在激励。内在激励并非只是对层次比较高的人才适用，对企业里的普通工人同样适用。如果企业一开始就假想员工不能采用内在激励，其所有的制度设计就会越来越体现外在激励，而这种制度下培养出来的员工就更加缺乏内在工作动机。

因此，管理者首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位的内在价值在哪里?该岗位和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里?企业还可以对工作内容进行扩大化和丰富化，推进员工建言系统的完善。

在沃尔玛，卡车司机都清晰地知道自己的工作内容对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚，油罐车司机都知道自己的工作行为和平衡记分卡指标之间的联系是什么。管理者需要唤醒员工的内在工作动机，这不仅仅是管理者成熟的表现，实际上也是在帮助员工成长。

六、从利用人性弱点到激发人性向善

柏杨在《丑陋的中国人》里讲到，中国人最大的毛病就是不团结，窝里斗。他说，一个日本人就是一头猪，三个日本人就是一条龙，一个中国人是一条龙，但是三个中国人是一条虫。著名社会学家费孝通也说过，中国人就是表面上的集体主义，实际上是差序格局，核心是自我主义。

为了提高企业效率，很长一段时间，中国企业人力资源制度的设计都在利用中国人“不团结窝里斗”的弱点。比如，过去很流行的“赛马不相马，是驴是马拉出来溜溜，不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理思想，其本质是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。

这种竞争的结果可能有助于提高效率，但同时也使得员工之间成为竞争对手而不是合作伙伴，相互之间私心多了，拆台多了，团队合作精神很弱。反过来，西方在上世纪三四十年代从X理论过渡到Y理论，虽然Y理论并没有从根本上讲清楚人性的问题，但却带来了管理人文情怀的巨大进步，推动西方管理制度的设计者开始从利用人性弱点转向激发人性向善。

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