TOC学员常见问题

下面是小编整理的TOC学员常见问题，本文共7篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“微尘”提供。

篇1：TOC学员常见问题

问: 很多企业都在进行TQM或ISO9000，如果又搞TOC，有冲突吗?

答：没有冲突，TQM、ISO9000都是为了改善品质，这目的是正确的。

而TOC亦对品质有两大贡献：

TOC令企业运作的流程畅顺，免却了延误、混乱和催逼的压力，品质自然提高。

TOC协助企业选择在什幺环节先提高品质，才可令企业的营利取得最快和最大的改善。

问：我们的公司不是制造业，TOC对我们还适用吗?

答：高德拉特博士的名著《目标》讲的是工厂，于是有些朋友就以为TOC只适用于制造业，这是一个错觉。

其实，TOC概念的应用范围极广泛，可用于任何企业，或甚至个人。

有趣的是，世界各地不少非制造业的机构亦派人参加TOC生产管理课程，例如电讯业、船运业、保险界、航空公司等等，包罗万有，因为他们认识到，TOC詹皇侵圃煲挡庞行枰掌握，阁下可以看一看客户名录，便知道本地区非制造业机构参加TOC生产管理课程的也不少。

问：企业要具备什么条件才可以实行TOC?例如：企业现在的规模、行业?

答：企业要成功推行TOC，唯一的条件是最高领导层的决心，除此之外，没有其它的了，

企业的大小不是问题，小至十几个人的家庭式公司，大至跨国企业如福特汽车、Intel、波音飞机，都有TOC的成功案例。

行业不是问题，TOC不局限于某些类型，或所谓新兴、高科技行业。不少传统行业、百年老店亦借助TOC来面对改革，应付时代的挑战。

问：我们所处的地区较偏远，怎样学习TOC?

答：应该尽力争取参加TOC课程，课程是最好的学习方式，看书是远远不及的。

虽然TOC课程目前只在少数城市举行，不少朋友仍然从很远的地区赶来，例如，由黑龙江、 上海、北京、安徽、江西、江苏、福建、湖北、陕西乘飞机或长途火车到广东参加课程的朋友就不少，以TOC所能带给大家的价值来看，虽然长途跋涉，还是值得的。

问：我们公司的产品很复杂，TOC能应付得来吗?

答：没问题，就算精细如电脑芯片，庞大如喷气飞机引擎，TOC都能用上，简单的当然更没有问题。

问：我的文化水平不高，不懂电脑，课程我可以应付得来吗?

答：不用担心，TOC课程是高德拉特博士精心设计的，容易懂，绝不复杂，课程不是考大家的学识和文化水平，其实，TOC的理论本身亦绝不复杂，是「简单而有效的常识管理」。

课程用的电脑模拟器，是很容易操作、很有趣和生动的学习工具，就算不懂电脑，亦会很快掌握，模拟器不是要考大家的电脑知识，亦不是要考学员的反应速度，所以，不用担心，您一定应付得来，很多年纪很大的老板亦参加课程，这就是一个证明。

篇2：TOC管理

TOC制s理

如果没有约束，系统的产出将是无限的，现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。

任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。

以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints)，简称TOC。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC从此非常流行。

约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道，

场景闪回

市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。某公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才好。于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。

市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。他认为最近订单减少，主要因为产品的报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项或多或少都触及公司的弱点。

于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。财务经理认为目前的产品价格已没有太多利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。质量方面由质保经理回答，他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO9000认证等。他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练，以提高质量水平。制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就有机会再缩短一点。

听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。但是，为何业绩依然不振?如何才能刺激客户的需求呢?

与会的总经理助理注意到因为订单减少，生产及办公室的工作量也较少。于是建议总经理借此机会实施“企业改造”，精简人力，将多余的人力和某些较不重要的人员予以遣散。而研发部门进行了一段时间的新产品研发已较原定计划落后，应该加快脚步，力争近期试生产。

制造部门主管听说要裁员，心情就往下沉。他说若非必要，最好不裁员，否则可能造成“劣币驱逐良币”的情况——好的人才培养不易，虽然不在裁员名单内，听到风声，可能就先跳槽，择良木而栖去了，反而造成士气低落。

篇3：TOC软件

信息技术很快被应用来支持TOC理论，由CreativeOutput有限公司首先开发了TOC软件。TOC软件产品能够生成详细的生产作业计划、交货期的执行情况、资源的利用情况、采购计划、库存报告、有关有效产出和库存的财务报告等等。实践表明，TOC软件的应用使许多企业都取得了巨大的经济效益，因而TOC也越来越被人们所重视。

TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而OPT5000则是面向小型企业的。

在应用TOC软件的实践中，人们总结出如下经验：

TOC软件的应用适合于一些零件种数较少、批量大的产品，而在单件生产车间中发挥的效果不佳，

作好数据的收集工作。

TOC软件的具体运行需要大量的数据支持，例如物料清单(BOM)、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等等数据。TOC软件对于约束资源和近似于约束资源的数据要求精确。因此，源头数据失真会影响到TOC软件的功能的发挥。

员工培训。

应用TOC软件还需对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用TOC的原理和方法来解决问题。

制订新的考核计划。

应用TOC 软件时力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购一直追踪到产品销售。其考核体系对“约束资源”与“非约束资源”是分别对待的，认为对“非约束资源”的考核不应以生产量为依据，而应以它生产的有效的产品量来考核。

传统的成本会计考核体系的考核一般看重设备和操作工人的利用率及生产成本，而忽视整个系统的有效性，它着重于局部的优化，这必然助长了人们盲目生产的作法，其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资源都力求充分地使用。各环节为了完成工时和设备利用率会盲目生产，最终必然导致高库存和浪费。

针对这些情况，应该建立新的考核机制以保证TOC软件的实施效果。

篇4：学员对TOC项目管理课程的评语节录

西安航天自动化有限公司 董事长 贾福临女士：

『非常好，我最喜欢缓冲管理和关键链。

『有一种渴望深入学习，尽快使用的冲动。』

深圳 电之宝电器制品有限公司 生产部经理 梁家宝先生Mr Sammy Leung：

『上了这个课程，本人对项目管理增加了非一般的新概念。『课程针对的难题，事事都曾发生，对现时我们公司的问题，针针到肉，我会推荐公司学习及推行TOC。』

黎伟民建筑师事务所有限公司 董事 黎伟民先生 Mr Vincent Lai：

『对项目管理有了较深入的了解，对以往认识的传统项目管理观念有新的启发。

『会推荐下属参加。

『很喜欢从游戏中体验到的道理。』

香港POSH Office Systems Ltd Manager Service Management 赵志文先生Mr Damon Chiu

『课程使我认识到处理 project的新方法，比传统的方法，确是与众不同，容易掌握及运用，值得推荐。』

深圳 三利针织厂 Merchandise Manager 林凤鸣小姐：

『能够得益及应用在现工作上，我会推荐朋友们参加课程。』

安达玩具有限公司 QM经理 金升龙先生：

『有一定启发。』

『我最喜欢Critical Chain和Buffer，

』

北京 鑫实路桥建设有限公司 主管 彭天明先生：

『很有用。回到公司，我将用于我管理的一个项目上，看一下效果。』

深圳 众智数码科技有限公司 总经理 武文斌先生：

『课程对我进行项目管理有非常大的触动与帮助。我相信，TOC尤其对那些有非常大压力的项 目将极有帮助。

『我认为课程谈到的团队精神、人与人的合作程度以及心态，将是所有事情成功的关键因素，这也是我学习中最大的收获。』

香港 中华电力有限公司 工程项目部 一级工程师 Mr Cheung Chip Yu：

『在我们的运作环境中，应该考虑缓冲这个新概念，并考虑放弃效能较低的旧方法。我当然赞成实施TOC。』

香港 中华电力有限公司 西区建设处 工程师 陈定国先生：

『.TOC 对我每天面对的“多任务” 问题有很大的帮助。我最喜欢课程中的电脑模拟及游戏练习，我会推荐公司的主管和员工参加这个课程。』

香港 中华电力有限公司 工程项目部 项目工程师 黄柏源先生：

『关键链运用于“多项目”的环境中，我觉得最有价值。』

北京 朗讯科技 Lucent Technologies Fiber Optic Cable Co Ltd 生产制造部 计划控制主管 李彬先生Mr Benjamin Lee：

『在处理关键环节上确有提高，有利于在项目进行的过程中将有限的资源投入到关键的环节上，更有效的解决问题。』

篇5：TOC产生背景

约束理论(TheoryofConstraints，TOC)是以色列物理学家戈德拉特博士(Dr.EliyahuM.Goldratt)在他的优化生产技术(OptimizedProductionTechnology，OPT)的基础上发展起来的，

OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时 OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为 SchedulingTechnologyGroup的英国公司。

TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销率、库存、经营成本”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。

1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事，

Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。1986 年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC 又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”(ThinkingProcess,即TP)。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。

约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会非常关注TOC，称其为“约束管理”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

篇6：TOC的主要技术工具

一、思维流程分析法

TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进 行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步，

一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：

现实树(Reality Tree)

现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。

现实树是因果图，分为当前现实树(Current Reality Tree, CRT)和未来现实树(Future Reality Tree, FRT)。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝” 是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核 心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。

当前现实树(Current Reality Tree, CRT)

描绘当前现实树(Current Reality Tree, CRT)时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不 尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”(Undesirable Effects，简称UDE)。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结 所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。

消雾法(Evaporating Cloud，EC)

消雾法用来以双赢(Win-Win)的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原 因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为“注入”。

未来现实树(Future Reality Tree, FRT)

用“消雾法”看清问题和冲突，找到“注入”。但这还不是一个充分完整的方案。要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个 “注入”插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”。

负效应枝条(Negative Effect Branches)

当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛 参与的活动。如果不和这些利益相关者进行全面和充分的沟通的话，就很难消除这部分员工的抵制改革的情绪。思维流程法认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应(即 “负效应枝条”)了解得最清楚。所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法，以避免实施的失败。此过程可以形象地描述为“剪去负效 应枝条”(Trimming the Negative Branches)。

必备树(Prerequisite Tree)

要注意，问题“怎样使改进真正得以实现?”不同于问题“怎样对事物进行改变?”。前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下， 也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题“怎样使改进真正得以实现? ”的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特 色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。

转变树(Transition Tree)

TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”，

把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系 ，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”。

通过上述步骤，改革者可以找出约束因素，并对这些约束因素进行改进。

二、物流分析法

企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流。我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢?解决的手段之一就是从“物流”着手。[next]

一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型。如图2 所示。其中，“V型物流”是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品;“A型物流”是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品;而“T型物流”则是“A型物流”的一个变形，其最终产品有多种。其流程示意关系如下图。

图一：V型物流

图二：A型物流

图三：T型物流

(一)“V型物流”企业

典型的“V型物流”企业如炼油厂、钢铁厂等。其特点有：

1、最终产品的种类较原材料的种类多得多;

2、所有的最终产品，其基本的加工过程相同;

3、企业一般是资金密集型且高度专业化的。

V 型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比较容易识别及控制与协调企业的瓶颈。对这类企业的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。

(二)“A型物流”企业

对于“A”型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是：

1、由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多;

2、一些零部件对特殊的成品来说是唯一的;

3、对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的;

(三)“T型物流”企业

而对于“T”型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。其特点主要包括：

1、由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品;

2、许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和中间件;

3、零部件的加工过程通常是不相同的。

“A 型物流”企业和“T型物流”企业则与“V型物流”企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。它们存在着物料清单(BOM)，工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难。要消除“A 型物流”企业和“T型物流”企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面。要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。

三、三步诊断法

当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢?答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。

(一)明确以市场为导向的观念

当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。

(二)改善内部环节

要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化。

(三)改善外部环境

第三步是改善约束因素。例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它。

这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。

四、TOC软件

TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。目前，最流行的TOC软件有OPT2l和 OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。

篇7：toc理论培训心得体会

此次 xx 培训主要由陈 xx 老师，讲的是关于 toc（约束理论）理 论可行愿景公益讲座。此次讲座主要让我们初步了解了 toc（约束理 论）管理系统的由来以及实践发展历程。 现将我在此次培训中对 TOC 管理系统的初步认识与大家分享一 下，toc（约束理论）是在 OPT（最佳生产技术）的基础上发展起来， 它是一种在能力管理和现场作业管

理方面的管理方法， 把重点放在工 作的瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工、待料．为提高瓶颈工作 中的利用率，从而得到最大的有效产出。后期了解，根据不同的工作 架构类型、工艺流程和物料流动的总体请况， 也可设定管理的控制点。 约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制、员工行为、其中，市场、物料和能力是主要的约束。也可根据市场的 约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束生产计划等。TOC 也可用于个人的决策与生涯规划上。 个人觉的 TOC 主要是持续改善工 作的一种科学方法。 在此次培训中按此方法对照了一下本部门的工作，做了一点总 结：做事情要有预案，有计划；将没做到位的工作在没有搞砸之前, 找到此事的关键点，集中精力进行挽救。对于需要别人配合的工作， 要虚心请教。做事要讲究策略和方法，找到每一件事的关键点，已解 决问题为己任。很多工作的拖延就是由于自己不善于沟通，指令、计 划、关键点不明确等原因，将工作拖延。所以我们在以后的工作中提

前应做好预案，分析将会遇到的“瓶颈”，以及需要解决瓶颈的方法 进行认真分析， 三思而后行！ 工作必须要做到 “日事日毕， 日清日高” 。 解决工作中的难题、难事是管理人员的必修课体， 但方式方法需 用大量的时间从学习积累中得到。感谢公司给予我这次机会！

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