医院财务预算管理研究

今天小编在这给大家整理了医院财务预算管理研究，本文共6篇，我们一起来阅读吧!本文原稿由网友“喜欢天蓝色的海”提供。

篇1：医院财务预算管理研究

医院财务管理是医院管理的重要组成部分，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系，

医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。

当前医院预算管理工作中还存在一些不足和问题，主要表现在以下几个方面：第一，预算工作缺乏主动性和目的性，预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表，就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。第二，缺乏相应的管理评价机制，在质量评审工作中，为了达标，做预算收支表以及对比分析表，没有在实际工作中去加以控制，也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排，等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性，造成了预算对医院的软约束，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。为此，笔者针对医院的预算管理改革，提出以下措施和建议。

一、更新财务管理观念，确立预算管理思路

在任何的学习研究中，理念始终是先导，理念决定行动，有了正确的理念，才能引导人们制定相应的行动方案，采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此，更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去;其次，要向职工宣传预算管理的新理念，在当前激烈的医疗市场竞争背景之下，更加要求医院树立综合效益观念，财务人员不仅要树立全新的理财观，同时也要积极向全院职工宣传预算管理理念，使得预算管理思想能够深入人心，这样医院预算制度才能够比较顺利的实行。

二、实行全面预算，提高资金使用效率

(一)整合各部门力量预算工作是关系到全院的未来发展的大事，因此，首先要整合各个部门的力量。①医院应该成立由院长办公室、财务科、基保科、总务科、医教科、药械科、护理部等职能科室组成的“预算小组”，院长办公会负责审批医院年度预算方案及追加调整方案，同时建立一整套配套的管理制度。这样既是实行全面预算的保障，又能有效克制预算管理的主观性和随意性。②财务科负责年度预算的具体工作，其中预算工作既要服从于市场经济的客观规律，又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生体制改革的总体方向，以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民收入发展情况，市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要影响因素，认真进行研究。对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室。根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标。③各职能科室配备预算管理员，对预算工作进行监督控制，以保证预算工作顺利有序的进行，

(二)具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作，因此在编制预算时要合理。

首先，编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报主管院领导审核签名，上报预算小组审核汇总，预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定，不能随意更改。

其次，编制支出预算时要周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用(如水、电、燃料、药品、材料费用等)、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等)。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。

最后，预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。

(三)严格执行预算管理医院预算具体执行过程中，要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行，做到事前有计划、有步骤，定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制，就要求严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，上报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院大型修缮时，由总务科和器械科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算，未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款，超过范围和不按合同支付款项造成的损失，应由相关人员负责。

通过预算控制，财务管理的职能得以逐渐拓宽，改变了单纯的记账、算账、报账，加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时，应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作，需要医院各部门之间的沟通协调。

总之，预算管理是医院管理中最重要的组成部分之一，加强预算管理工作不仅是医院适应市场经济的需要，也是医院自身建设和发展的需要。医院也要与时俱进，将上级部门要求编制上报的单位预算与本单位的实际预算工作完全衔接起来，不断完善预算管理，让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中，从而真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们不断总结，在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验，不断创新，努力使医院预算管理科学化。

篇2：探究医院财务预算管理

探究医院财务预算管理

摘要：

随着医疗体制的不断改革，医院的管理工作也随之发生变化，面对不断变化的医疗行业，对医院的运行与管理提出了更高的要求。

预算管理作为医院财务管理的重要环节，其质量直接关系到医院的未来发展与运行。

笔者就对医院预算管理的内容与原则进行了分析，并对医院预算管理存在的问题进行了探讨，提出了加强医院预算管理的措施。

关键词：

医疗体制;预算管理;医院管理

医院预算管理指的是通过预算编制、审批、执行、评价等一系列活动，以医院发展作为目标优化医院资源配置，使其以预算形式量化，进而提高医院管理水平，最终实现医院内部控制管理的根本目的，促进医院发展。

预算管理作为医院财务管理的重要组成部分，医院管理层需要给予充足的重视，然而就我国当前医院预算管理情况来看，很多医院的预算管理都形同虚设，这在一定程度上限制了医院的发展。

一、医院预算管理的内容与原则

1.预算管理的内容

医院的预算管理主要包括经营预算、财务预算以及决策预算三部分，其中经营预算指的是业务量预算、绩效工资预算等，财务预算指的是医院业务收入预算与指出预算等，决策预算则是投资与融资活动预算等[1]。

医院预算管理需要以社会效益与经济效益作为根本目标，以财务预算为核心编制全面预算，最终制成预算报表。

2.预算管理的原则

医院在开展预算管理工作时需要坚持统筹兼顾的原则，在制定预算计划时需要充分考虑实际情况，从长远角度进行安排调度。

此外，医院在进行预算管理时还需要根据医疗市场的需要制定收入预算与支出预算，支出预算需要以收入预算作为基础，将所有支出都列入预算中，在进行收入预算时需要坚持实事求是的原则，支出预算需要遵从实际情况，不能做赤字预算[1]。

二、医院预算管理存在的问题

1.对预算管理的重视程度不足

当前很多医院对预算管理的认识还存在不足，对预算管理的重视程度不足，一些医院认为预算管理只是财务部门的工作，仅仅依靠财务部门进行预算管理在很大程度上导致了预算管理的片面性。

预算管理是医院管理的重要组成部分，需要各部门的共同配合，为了保证预算管理的顺利进行，全体医院工作人员都需要积极投入到预算管理中。

一些医院的财务部门都将预算管理形式化、过程化，对预算管理的真正价值存在误区，对预算管理的认识不足是导致医院预算管理水平较低的问题之一。

2.预算编制缺乏科学性

预算编制是预算管理的首要环节，关系到医院各项业务的开展，因此，预算编制需要医院多部门的共同配合，需要投入大量的时间反复磨合。

预算编制要求医院对各项收支的可行性进行论证，并按照相关的规定严格开展编制工作，然而在实际的预算编制过程中，很多医院都局限于传统的基数法预算中，并没有按照实际收支安排预算，这直接影响了医院经费安排的合理性，制约了医疗事业的发展。

由于预算编制缺乏科学性，很多医院在资金使用效率上都受到了限制。

3.预算管理执行中的问题

就我国当前医院预算管理现状来看，很多医院都忽视了医院预算管理的重要性，预算管理的相关机构流于形式。

一些医院将预算看作申报经费的手段，直接忽视了预算的管理功能，长此以往，就会与预算管理的目的相悖，无法发挥预算管理的真正作用。

一些医院在预算管理执行中并没有严格按照计划进行，在未预算资金的前提下大规模购进仪器设备，使得医院资金周转出现问题，如果问题没有得到及时解决甚至会导致医院的破产[2]。

我国现有的法律规定预算文件在获批后不能随意改动，然而很多医院在执行中都无视获批的文件规定，随意改动预算文件，这直接导致了项目结束支出资金超出预算的情况，影响医院的经营发展。

4.预算考评体系不完善

预算考评也是预算管理的重要环节之一，目前，很多医院在预算管理上都会过分重视业务收支预算，在收支预算的考核上较为完善，但是资本支出预算、现金流量预算等考核往往就会过分重视资本支出预算，只注重考核数量指标预算，对质量预算往往并不全面。

由于预算考评体系不完善，预算监督流于形式，所谓的预算监督只是走过场[1]。

很多医院在开展预算管理时都由医院主要领导负责，这样一来，预算管理的客观性与公正性就无法得到有效保障。

一些医院的的职工代表大会在对预算的审核上非常不严谨，职工代表大会所提交的预算报告过于笼统，考评体系未能起到有效的监督作用，由于审议缺乏针对性与可行性，预算审核的作用也就无法完全挥发出来，监督效果低下。

三、加强医院预算管理的方法

预算管理的实施情况直接关系到医院财务部门工作的开展，如果预算管理出现问题，那么医院在决策与发展上就会受到限制。

目前，在医院预算管理中存在许多的问题，医院各部门需要给予充足的重视，切实改善预算管理模式。

1.预算编制科学化

预算编制是预算管理的首要任务，如果在编制时仅仅依靠财务部门，那么预算管理就会存在很大的片面性。

为了保障预算编制的科学化，医院各部门都需要积极参与到预算编制中，充分考虑预算管理所涉及的方面，健全预算管理体系。

医院需要成立专门的预算管理小组，并根据近几年医院财务的变化情况对预算内容进行编制，尽可能地细化预算目标[2]。

除财务部门外，医院的其他部门也需要积极配合财务部门工作，定期将相关数据统一汇总于财务部门，例如人事部门、设备采购部门等负责预算编制的分析与考核，审计部门、财务部门则负责对预算编制的监督与管理，只有通过多部门的共同合作，才可以确保预算编制具有可行性。

除了成立专门的预算管理组织外，医院还需要根据国家的医改方针制定合理的预算管理制度，确保预算管理的可行性，同时医院还需要根据实际情况制定与预算管理相对应的业绩考核与责任制度，尽可能地调动工作人员参与预算管理的工作热情，这样一来，工作人员参与预算管理的积极性提高，便可以提出更多的行之有效的建议，进而弥补预算编制中存在的不足。

预算管理人员是预算管理的主要执行者，为了保证预算管理的科学有效，医院需要有意识地培养专业化的预算管理团队，使其全程参与到医院的预算编制过程中，切实做好预算管理的前期工作。

在进行预算编制的过程中，医院需要坚持统筹兼顾、收支平衡、统一领导的原则，将预算编制简单化，避免因过繁过细而模糊医院目标，此外，医院还需要积极创新预算管理模式以适应医疗改革的变化趋势。

在预算编制完成后，还需要由预算管理委员会对编制内容进行审核，经职工代表大会讨论通过后，上交给主管部门进行审批，在审批通过后方可将预算编制付诸于实践。

2.将预算管理与医院的绩效管理结合

绩效管理在一定程度上提高了医院管理的水平，有效促进了医院的发展，预算管理关系到与医疗业务相关的`各项指标，而绩效管理也与这些指标息息相关，因此，在一定程度上预算管理与绩效管理的目标与过程都是一致的，将预算管理与绩效管理相结合在到一定程度上可以有效降低管理成本，同时也可以提高管理效率。

在绩效管理的辅助下，医院的工作人员对预算管理的认识得到了提升，认为预算管理属于医疗业务本身的属性之一，这样一来，预算管理的质量与效率都得到了显著的提升。

3.加强预算执行的日常控制

预算执行作为预算管理的重要环节，直接关系到预算管理的有效与否。

医院需要在日常生活中切实加强预算执行的控制，加强对现金流的管理，并严格控制预算资金的支付，尽可能地调节资金的收付平衡，有效规避支付风险[1]。

在支付预算内资金时，需要按照审批程序执行，这样可以有效控制医院资金的流出。

在预算执行的日常控制中，需要进一步完善各项规章制度，严格执行预算计划，不能随意对预算编制进行改动，同时要加强实时监控，在预算执行过程中如果出现问题，相关工作人员需要立即查明原因，并提出解决方案，避免更大的损失。

4.完善监督考核制度

预算管理的监督考核是对医院各部门预算执行情况的监督与评价，完善监督考核制度，能够保证预算管理工作的有效执行。

目前，我国的很多医院监督考核制度都流于形式化，大部分工作人员都忽视了监督考核制度的重要性，监督考核制度存在很多的不足[2]。

医院需要切实完善监督考核制度，以预算指标为核心，将考核结果与工作人员的福利待遇相联系，如果部门指标未完成，就需要适当消减福利，这样可以有效提高各部门对预算管理的积极性，进而降低医院预算管理不达标的可能性。

四、结语

随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构的规模也在不断扩张，预算管理作为医院管理的重要组成部分，直接关系到医院的发展。

因此，在新时期背景下，医院需要通过预算管理加强内部控制，运用科学有效的分析与控制方法，构建与医院实际情况相适应的预算管理制度，规范预算管理的执行，统一经营理念，做好预算管理的监督与考评，积极调动医院各部门工作人员参与到预算管理的积极性，进而提高医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。

参考文献：

[1]管勇，高志棣，张敏.医院预算管理新模式探析[J].中国卫生资源，，(5)：334-335.

[2]袁偶生.新医院财务制度下医院全面预算管理问题探析[J].财经界(学术版)，，(10)：209-211.

篇3：财务预算管理

一、财务预算管理的内涵及重要性

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分，企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。其重要性如下：

(一)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。

(二)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。

(三)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

(四)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

(五)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。

再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

最后，企业预算管理的重心从经营结果(目标利润)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)，进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、企业财务预算存在的问题

(一)只重视短期活动，忽视战略目标

由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。

(二)只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。

(三)只重视静态管理，忽视动态管理

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制;利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险;实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)只重视资金运用管理，忽视资金成本管理

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本，

这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本;二是资金需要与偿还及时间安排。

(五)只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用;第二，弹性预算是在按成本(费用)性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

(六)只重视内部因素分析，忽视外部环境研究

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

三、实施财务预算管理的理念

要解决财务预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新观念：

(一)确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石

财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

(二)确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验

企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

(三)确立“面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受

企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

(四)确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使财务预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段

价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

(五)确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展

财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作就无法开展。

(六)确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。

(七)确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

篇4：高校财务预算管理研究论文

高校财务预算管理研究论文

一、高校财务预算管理概述

财务预算管理，属于我国当前社会经济建设的主要组成部分之一。高校财务预算，属于一种社会公共事业，但其不具备营利性，加强高校财务预算管理的目标是确保高校财务预算管理政策与政府及相关部门财政政策的统一。因此，高校财务预算管理，即相关机构结合国家相关政策规定，在明确当前高校发展前景与目标的基础上，编制科学合理的内部财务收支计划。另外，高校财务预算管理，还含有后期绩效评价内容，可以从根本上配置和优化内部财务资源，提升整体的管理水平。

二、高校财务预算执行问题分析

(一)体制不健全。

高校要想有效地开展财务预算管理工作，首先要有足够规范而科学的预算管理体制，其属于一种制度保障。如今，我国有关部门已经针对高校财务预算，提出了“收支平衡、防止赤字预算”的规定与要求。但还存在很多高校，没有强调高校财务科学预算工作，也没有建立健全高校财务预算管理体制，资金随意使用。虽然有些高校建立了财务预算制度，但相应人员的参与度较低，不具备正确的接受预算约束的观念，盲目追加预算。甚至在一部分高校当中，已经开始出现财务赤字。

(二)预算意识弱，浪费问题突出。

当前高校的内部经费往往都来自于财政拨款，进而产生“有事找财政要钱”的错误观点，高校财务预算意识比较弱，且存在随意开支的问题。当代高校在确保一定的人员支出之外，还存在资金使用不合理的问题，使得公用经费严重不足。在这样的情况下，高校财务预算制度是无法得到顺利执行的，管理水平会明显降低，阻碍各种工作的有效落实。

(三)忽视预算执行分析工作。

在高校财务预算过程中，预算执行分析工作是比较重要的，通过财务预算执行分析，能全面了解高校财务预算制定情况，进而做好情况评估工作。但在当前的一部分高校当中，往往只强调财务预算指标使用，忽视了财务使用绩效评价，无法明确可以节约的资金，这样也会增加高校财务预算支出。

(四)监督体制不健全。

高校财务预算，是高校财务管理的关键点，也是高校开展一系列经济活动的重要依据。但是，当前很多高校都没有重视这项工作，没有建立健全专门的财务预算监督机制，导致财务收支不平衡等问题出现。

(五)队伍业务素质低。

要想确保高校财务预算工作的有效制定，组建一支综合素质足够高的人才队伍很重要，其是基础人才资源保障。但是，当前的很多高校都只重视内部建设发展，忽视财务预算管理工作，因此也缺乏足够专业的财务预算人才队伍，甚至很多预算人员并不了解日常账务处理工作，不熟悉财务审计等业务，无法真正发挥好财务预算职责，导致高校财务管理效率低下。

三、高校财务预算执行情况绩效评价分析

(一)高校预算执行绩效评价需注意的问题。

1、评价指标的构成要素。

结合现代化的平衡计分卡评价体系，应当把高校财务预算目标分成多个维度，不仅有财务维度和运作维度，还有顾客维度和发展维度。必须细化到每个维度上，并结合不同高校部门的实际情况，提取核心绩效指标。这里，提取出来的核心绩效指标，属于对应层次的核心点。因此，只有确保核心绩效指标选取的科学性，才能真正体现出相应的层次，反映高校实际预算运行绩效的情况。通过选取和应用核心绩效指标，并合理地衡量预算执行结果，能最终形成系统化的高校财务预算绩效评价指标体系。

2、评价指标的无量纲化处理。

针对平衡计分卡绩效评价指标体系来说，不但含有高校财务效益评价内容，还包括非财务效益评价内容。所以，不同指标所对应的量纲都是有差异的，无法直接得出最终评价结果，应当具体结合评价指标的定量化或定性化，选用相应合理的处理方法，实现无量纲有效转化。高校财务预算定性指标的无量纲化的主体是评价人员，评价依据是个人经验、标准判断与评价方法，最终明确评价指标达到的等级，进而结合等级参数与指标权术，得出最终结果，这是所谓的综合分析评价法。定量指标的无量纲化，需要创建计算模型，需要运用计算公式，需要进行指标实际数值的标准化计算，最终才能得到正确的评价分数。比较常用的评价方法是功效系数法。

3、计算确定评价指标权重。

高校财务预算执行情况绩效考核，要针对不同的维度，以及其相对应的重要性，得出估计结果，即所谓的权重计算。绩效评价指标权重，反映了其在整体考核过程中的重要性。本文主要运用变异系数法，在做好无量纲化指标处理工作后，结合标准计算公式得出了最终的均值与标准差，得出了评价指标权数公式:wj=。

4、建立评价模型。

本文建立的高校财务预算执行情况绩效评价模型为:F=但在高校财务预算执行情况绩效评价过程中，针对不同的高校部门，必须实际情况、具体分析。因为不同高校、不同部门对应的发展战略是有差异的，人才培养目标不同，财务收支结构也不同，如果不选用合适的绩效评价标准模型，反而会得出一些与战略违背的信息，降低评价活动开展效率。因此，高校必须结合自身目标与职能，选取相应合适的绩效评价指标，制作适合自身发展的平衡计分卡。这样不仅遵循了实际问题具体分析的原则，还能得出足够精准的'绩效评价结果。

(二)完善高校财务预算执行情况绩效评价的对策分析。

1、加大绩效评价制度建设力度。

高校财务预算执行情况绩效评价的主要内容是，各种财务预算活动开展所耗费的资源以及经费，是否与预算目标相一致。因此，高校必须结合内部实际情况，制定出科学合理的成本核算标准、数据计算标准，并依据标准预算管理的需求与要求，创建规范化和专业化的财务预算执行绩效评价体系，这样才能为高校财务预算执行情况绩效成本核算提供正确而全面的信息，明确高校财务报告制度、财务管理人员奖惩制度等，为后期落实好预算绩效管理工作奠定基础。

2、建立健全信息传递机制。

高校财务预算执行，其实就是不同部门人员之间有效交流与协调合作的过程。在该预算执行当中，高校财务机构人员应创建出一个专门的上下联动的资料传递与反馈系统，这个系统从决策层，一直贯穿到下面的各个部门层，能够起到财务监管的作用。高等院校可以通过这样一个财务预算执行信息传递反馈系统，加强对不同部门人员财务预算工作的监督与管理，切实明确资金流向。与此同时，还能依据不同部门的财务预算执行进度，创建内部信息共享网络，进而做出合理的决定，确保财务预算工作的有效落实。

3、完善评价指标与评价体系。

第一，完善长期投入预算执行情况绩效评价体系。如今，很多高校都开设了一系列基建项目。但是，当前很多高校都未针对这些基建项目，建立相应完善的财务预算评价体系。在多种高校财务预算执行情况评价体系中，长期投入预算绩效评价体系是从整体分析的角度建立出来的，能为绩效评价工作的具体实施提供依据。

第二，完善科研预算执行情况绩效评价体系。我国高校，属于科研机构的重要组成部分，其相对应的研发决策与研发资金，往往都是由最高管理部门制定的。只要计算好研发总费用之后，相应的科研负责人等就要在全面规划的范畴内，做好各个科研题目的资金预算工作，明确各个时期的科研成果。

第三，完善责任预算执行情况绩效评价体系。在当前的高校财务预算执行情况绩效评价当中，不能再继续应用传统式的评价方法与预算控制方法，必须对财务预算管理与评价方法进行革新。要在加强之前集权式预算评价控制的基础上，把具体权利分配到下面的各个部门中，赋予各个部门人员相应的预算执行与管理权责，督促每位财务预算管理人员认真工作，优化绩效评价结果。综上所述，在我国当前的高校财务预算执行情况绩效评价当中，还存在一系列阻碍教育事业发展的因素，必须不断地创新与完善财务预算执行情况绩效评价体系与方法，建立健全相应的监管机制，从根本上提升高校财务预算管理水平。

【参考文献】

［1］丁克岗．高校财务预算执行中控制策略研究［J］．中国管理信息化，(20)

［2］孙晓琳．高校财务预算执行阶段存在的问题及措施［J］．会计师，(14)

［3］童小玲．基于绩效评价的高校财务预算管理研究［J］．经济师，(5)

［4］李硕，陈璇．高校财务预算绩效评价体系的构建［J］．财经界，2014(24)

［5］云利兵．高校财务预算绩效评价的探讨［J］．青年与社会，2014(15

篇5：经济管理中财务预算管理相关研究论文

经济管理中财务预算管理相关研究论文

摘要：我国是当今世界上经济发展速度最快的国家之一，二零一七年我国国民经济生产总值已经达到八十多万亿人民币，排在日本之前美国之后，位于第二位，我国同时也是世界第二大经济体，当前我国实行的是以经济建设为中心的社会主义市场经济体制，代表国有企业的中央及地方企业是国民经济建设的主要组成部分，其每年的GDP都在百分之三十以上，中央及地方企业的经济对我国总体经济的发展有着举足轻重的作用。本文从中央及地方企业账务预算管理的意义及现状出发，探究如何科学合理得开展中央及地方企业账务预算管理。

关键词：中央及地方企业；账务管理；费用估算

随着我国经济发展及当前的遇到的国际形式，中央及地方企业面临着前所未有的挑战及机遇，要想使我国屹立于世界民族之林，企业与公司就要通过科学有效的方法提升自身的经营管理水平，而在众多的管理项目当中，企业账务估算的管理是重中之重，它关系到企业的整体收益，关系到公司管理的优化与发展，更关系到企业的核心竞争力，它是企业管理过程中最重要的必须持续关注的重点议题。本文针对中央及地方企业的账务估算策略提出自己的建议。

一、账务估算管控在我国中央企业中的实际状况

（一）账务估算人员意识不够。纵观当前很多公司的管理团队对公司的账务估算应该怎样开展还处于认识不足的状态，多数公司是由于与其他公司进行比较，看到其他公司进行了相应账务预算与科学的管理，才开始着手进行自己公司的账务估算体系，才开始着手制定相应的规则与规范，但公司并没有从根本上利用账务估算管理作为管理公司的主要途径与常规手段，将账务估算管理作为形式与意义上的管理口号，即虽然有账务估算管控，没有加以合理利用，也不清楚应该如何利用，如何下手，账务估算管理制度没有根本上起到相应的作用，也没有实际应用到对公司的经营管控中来，这主要是账务管控人员的思想意识不足导致。

（二）公司账务估算管理体系严重缺乏。很多公司名义上有账务估算管理，但如上文所述，许多公司没有真正利用账务管理作为公司运作与经营的主要途径，许多公司普遍存在账务的预算职能不清，分派给各个部门的现象，有的公司有专门账务估算团队，有的公司由计划团队负责，有的公司销售也参与估算工作，整个管理混乱，缺乏系统的划分，这同时说明当前的中央与地方企业，经营管控的整体水平不高，有待发展，有待进步与完善，账务的预算作为科学管理的重要组成部分，是公司现代化管理的必然要求，要有计划有步骤，有的放矢的展60开，才能发挥其真正的效果。

（三）公司账务管理缺少监管效力考核方案不完善。公司的账务管控员工，在公司的地位普遍低下，考核方案与制度不完善，估算管理职能形同虚设，没有真正起到管控作用。另外账务估算员工由于是财务或经管专业出身，本身对公司的整体经营与运作不熟悉，不了解公司的产品，只知道账务的进出与统计，忽视了管理，公司对账务估算管理人员没有合理正确的评价体系，认为他们本身无关紧要，即不能参与产品设计，也无法帮助产品销售，更不能参与生产，对公司的核心竞争力看上去没有起到很大作用，致使账务估算管理没有真正应用到设计，生产，销售当中去，只是趋于形式，趋于报表，缺乏监管，账务估算没有起到实际应有的作用。

（四）公司普遍缺乏账务估算管理的专业人才。人才是中央及地方企业的根本的竞争力，公司之间的.对比归根到底是人才的比拼，一个公司要想在激烈的竞争中脱颖而出，关键是人才，而公司的账务估算管理人才尤其重要，当前我国科学的经营管理刚刚起步，导致了市场上优秀的相关专业人才的短缺，这也是一个公司账务估算管理缺乏真正作用的一个原因，因为缺乏专业的人才，雇用一些非专业人士从事要求非常高的管理工作，本身就是一种思想上的不重视，因此账务管理的专业人才短缺，是中央企业管理工作普遍存在的又一问题之一。

二、中央及地方企业如何开展账务估算管理工作

对于中央及地方企业进行科学合理的账务估算管理，要从如下几个方面抓起：

（一）制定合理的账务估算管理体系。中央与地方企业进行科学的账务估算管理的前提条件是完善管理体系，体系的建立意味着制度的健全，职责的明确，流程的固定，意味着账务管理向正规化，系统化的发展。对于企业的账务估算管理体系，首先企业要将账务估算管理作为公司经营决策的主要依据。账务估算可以使企业决策的内容具体化，数量化，为决策提供依据。其次，账务预算管理要与实际发生的费用做比较，对企业的经营过程做评价与监督。最后，账务估算要囊括企业总体费用估算，包含企业的经营决策估算与具体业务估算。

（二）合理制定账务估算管理流程。制定合理账务估算流程是企业估算体系具体实施的第一步，账务估算管理包括账务的估算策略制定，账务估算的编制，日常账务管理，评价分析与改进四个部分。公司账务管理首先要有年度总体账务估算，根据公司上一年度的销售情况，制定当前年度的估算指标。其次要根据年度账务估算的进行目标分解，制定每一季度或阶段的账务标准。再次，根据每一季度或每一段账务估算分解目标，进行日常账务管理。最后，根据日常账务管理内容对账务预期进行合理评价与改进。

（三）进行日常的账务估算管理。账务的日常工作管理是账务估算体系的重要内容，是管理体系真正发挥作用的钥匙。账务的日常管理是指对公司平时各个项目报表应用及设计的管理：一、公司的账务估算有多个项目，日常管理要针对多个项目分别管理，跟踪每个项目的目标与实际之间的偏差，达到对项目控制的目的，例如公司的每个产品都有成本与利润，将预估成本与实际成本，预估利润与实际利润进行对比与分析是账务日常管理的主要工作。二、账务的日常管理要按项目各管理内容的先后时间，实际发生顺序做管理。

（四）做好账务估算的分析评价工作。账务的日常管理形成相应的数据与信息，账务管理部门要对这些数据进行分析与评价，不断调整与改进估算目标，达到对公司经营与运行的管理，在分析与评价过程中，管理者可以了解企业经营的实际水平，发现问题及时制定方案，挽救或重新评估。

（五）引进高素质人才推进考核评价体系。对于企业的账务估算管理企业要加以重视，要真正利用估算管理去实现企业的经营管理目标，企业要不断引进账务估算管理方面的高素质人才，提高企业的竞争力，制定合理的评价与考核方案，增加员工的积极性，公司同时要为对员工开展适当的培训，引进先进的账务管理理念与科学的方法，提高员工的自身素质，促进员工更加积极主动的投入到公司账务预估管理工作中去。

三、结束语

我国的中央及地方企业是国民经济发展的中坚力量，企业，公司的管理水平关系的整个国家的经济发展与未来的前途，搞好公司的账务估算管理，是公司科学管理的要求，而当前中央及地方企业普遍存在对账务估算意识不足，缺乏高素质人才，管理体系不健全等问题，企业，公司要从科学管理，完善流程，引进人才，提高素质，合理建立评价体系等多方面着手提高公司的账务估算管控水平，为公司在竞争中取得主动增添砝码。

参考文献：

[1]熊利明。财务预算管理在国企经济管理中的作用研究[J]。现代国企研究，（2）。

[2]郭小红。国企经济管理中的财务预算管理必要性探讨[J]。企业文化旬刊，（10）。

[3]乔宗瑞。浅析财务预算管理在国企经济管理中的作用[J]。东方企业文化，2017（s2）。

[4]刘红亮。研究国有企业经济管理中财务预算管理的必要性[J]。经营管理者，2017（32）。

篇6：浅议企业财务预算管理

浅议企业财务预算管理

当前企业生存在快速变化的环境中，面临着越来越多的不确定性，对于如何有效地编制财务预算，采取哪些措施来保证预算的执行，是许多企业家所关心的问题。

一、预算编制和执行过程中存在的问题

（1）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业编制预算的目的是为了防范风险，更好地实现经营目标。然而，很多企业的预算没有明确的战略指导，只重视短期效益，企业预算与长期战略目标不相适应，难以取得预期的效果。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。另一方面，企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应。缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。（2）预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的`宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。（3）预算执行缺乏有效的考核机制。考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因。企业以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对其奖惩时，被考核方过多的强调客观的因素的影响，考核方则常常参杂个人的情感因素去评价单位的经营指标，使考核过程在有色眼镜下进行。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，财务预算失去了权威性和严肃性，成为软约束，影响了预算管理激励机制作用的发挥。（4）预算执行缺乏有效控制制度。财务预算在实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的最佳时期。

二、加强公司财务预算管理的对策

（1）建立面向市场、以企业发展战略为指导的财务预算管理。企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。有些主管人员关注于如何使自己的费用不超过预算，但忘记了自己首要的职责是实现企业目标，必须将预算目标与企业目标融为一体。在预算的编制过程中要进行一次广泛的动员，让大家对企业的发展目标有一个充分的认识。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。（2）科学合理的选择预算编制方法。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以个体化和量化。由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核，因此，在编制预算时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分与分解。对于预算编制方法，企业可根据自身经营管理的特点，科学合理的选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。在预算编制过程中，企业可通过设立预算管理委员会，并组织建立适合本单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案；预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，充分体现出分权与集权的统一。整个过程可以按如下流程：先由企业集团总部提出预算思想、企业总目标及部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（3）科学建立预算考核体系。在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异，不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时，根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。（4）建立有效的控制机制。预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。1）建立责任中心。各公司、各部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。2）建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清月结。3）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和个人。4）坚持预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度使用。5）定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。6）做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。总经理对于各部门之间在执行预算过程中出现的冲突必须及时加以解决，防止部门间出现扯皮现象，影响积极性。

参考文献：

[1] 高侠.保障企业财务预算管理有效实施几点建议[J].地方财政研究，2005（3）.

[2] 伯龙.财务预算管理的思考[J].中国总会计师，2006（5）.

[3] 张丽芝.财务预算管理的意思[J].北方经贸，2005（6）.

财务预算管理

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