医院绩效管理中的薄弱点与突破研究论文

下面是小编精心整理的医院绩效管理中的薄弱点与突破研究论文，本文共8篇，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“Saturdays”提供。

篇1：医院绩效管理中的薄弱点与突破研究论文

医院绩效管理中的薄弱点与突破研究论文

［摘要］随着我国医疗卫生改革进程的不断深入，医院的绩效管理也越来越受重视，但每一所医院在进行绩效管理的过程中，由于做法不同，其所产生的管理效果也存在差异。本文通过当前医院绩效管理需要达到的目标为研究基点，分析当前医院绩效管理过程中的问题，并提出改进措施，以期实现医院管理的可持续发展。

［关键词］医院；绩效管理；考核

在市场化体制的发展条件下，医院在日常的管理过程中也越来越趋于现代化，绩效管理是当前运用比较广泛的一种管理方法，能有效激发出医院员工的工作主动性与积极性，使医院的核心竞争力得到有效提升。现阶段，绩效管理这种方法已逐渐成为我国医院管理者的共识，并在实际运用过程中取得了很大成绩，但这种管理方法还存在一些问题，只有解决这些问题，才能进一步促进医院的可持续发展。

1医院绩效管理的目标

医院在日常管理过程中如果合理运用绩效管理，便能在很大程度上对医院现有的管理效果与运行模式进行改进，对医院协调能力也会有所提升。如果不能合理的运用绩效管理，或单纯以奖金分配作为实施管理的最终目的，就会让管理工作更加倾向于个人与经济利益，很难实现平衡的管理效果。因此，医院运用绩效管理需要实现以下几个方面的管理目标：第一，能帮助医院实现发展过程中的战略目标与工作计划，提升员工的工作效率；第二，能节约管理者对医院管理的时间；第三，能帮助医院管理者作出科学正确的管理决策；第四，能帮助管理人员与被管理人员之间进行沟通，共同达到管理目标；第五，能为医院员工提供更科学的职业生涯规划。

2医院绩效管理的问题

从实际情况来看，现阶段我国很多医院的绩效管理所处的层面存在一些问题，这些问题影响了我国医院管理工作的进一步发展。

2.1没有全面落实绩效管理

绩效管理主要包括四个部分，分别为计划、实施改进、考核以及反馈，这四个环节在绩效管理运行过程中不可偏废，只有全面有效的运行与实施，打造成一个健全完善的工作链，才能确保绩效管理的有效实施，发挥出绩效管理在医院管理过程中的重要作用。但现阶段很多医院虽然实施了绩效评价，但却将经济指标作为绩效指标，这种做法没有充分发挥绩效管理循环体系中的作用，将经济指标作为绩效考核；将绩效考核作为绩效管理，这两方面是当前医院在进行绩效管理过程中比较典型的问题。

2.2绩效标准不合理

现阶段，虽然很多医院已经废除了传统主观评价的考评方法，但在考评过程中，仍存在分项不科学、没有针对性、指标不明确等问题，无法将员工的绩效客观公平地反映出来。也有一些医院制定出来的考核指标太过细分，没有对各方面的影响充分考虑，这些问题都会对考核的结果产生影响。

2.3管理责任不明确

医院想要实现发展目标，就要制定发展战略，在实施发展战略的过程中，需要将目标分解到基层部门与员工中，让员工与医院之间的价值观保持战略上的一致，并将医院的发展目标转化成员工行为。但当前一些医院在进行绩效管理过程中，认为这一问题只是人事部门的责任，在确定岗位责任、权利、利益等方面的过程中划分模糊，导致医院管理人员与员工的工作责任不清晰，这就很难实现整整意义上的绩效管理。

2.4缺乏相互沟通

医院想要更好地进行绩效管理，就要让医院的所有工作人员都参与到绩效管理中来，但很多医院在这个过程中缺乏与员工必要的.沟通，使得绩效管理沦为了绩效考核，无法充分绩效员工的能力与工作积极性，甚至会产生很多负面影响，如紧张、倦怠、逆反等，影响员工的工作效果。

3提升医院绩效管理的措施

由以上论述可见，医院在进行绩效管理的过程中想要突破当前存在的薄弱点，就必须对绩效管理的功能有一个深刻认识，将其内涵进一步深化，只有这样，才能确保医院中绩效管理的健康发展。具体来讲，包括以下几个方面。首先，医院需要对绩效管理的内容有一个深刻的理解，将员工的工作积极性充分调动起来。医院绩效评价的框架包括以下5个维度：①横断维度，主要包括安全性、以病人为中心两个方面；②以员工为导向维度；③临床效果维度；④效率维度；⑤反应性管理维度。医院需要围绕这些维度并与医院当前发展情况为基础，制定出有针对性的考核指标以及评价方法，推进医院的进一步发展。其次，建立科学合理的绩效考核标准体系。在确定绩效评估指标的过程中，不仅需要客观，而且需要量化，只有这样，才能保证评估的公平性与可比性。所以，先要对绩效管理中比较难量化的要素进行处理，并对每一个层面上的管理内容进行区分，之后才能构建完善的考核体系。在实施管理工作的过程中，还需要与被管理人员进行有效沟通，激发员工的工作积极性，保证绩效管理有效进行。最后，将绩效考核真正转化成绩效管理，重视评估与判断，重点强调事后评价，将考核指标转化成数字，侧重管理过程中信息的沟通，将被动管理转化成主动管理。

4结语

我国很多医院在进行绩效管理的过程中虽然已经取得了一些成绩，但仍存在未全面落实、标准欠妥、责任不清、缺乏沟通等问题，只有采取有效措施解决这些问题，才能确保绩效管理的有效进行，提升医院的核心竞争力，实现可持续发展。

主要参考文献

［1］肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析——以某公立医院为例［J］.当代经济,(6).

［2］王传丽,马集云,李颜斌,等.基于平衡计分卡的医院绩效管理问题探讨——以新疆生产建设兵团医院为例［J］.财会通讯,(8).

［3］严莎.新医改制度下公立医院推进绩效管理存在的问题及路径选择探析［J］.重庆教育学院学报,2011(6).

篇2：医院成本核算与绩效管理研究论文

随着医疗体制改革和医疗技术的发展，人们对医院的期望越来越高，这就需要医院提高自己的管理水平，提供更高水平的医疗服务。伴随着新制度的颁布和执行，对成本核算和绩效管理提出了更高的要求，医院需要根据新的制度，加强对二者的监管，进一步增强医院的竞争力，使医院公益性和盈利性更好地结合，促进医院更长久地发展。

一、医院成本核算和绩效管理的关系

医院成本核算是根据相关制度规定的成本费用范围，对医院在医疗服务、药品销售、生产制剂过程中产生的各种费用进行分类、归集、分配、分析核算，从而为医院提供相应的成本信息。医院进行成本核算，能反映医院真实的财务状况和经营成果，整体把握医院的运营情况，为决策者提供了真实的数据信息，有利于优化资源配置，提高医院的整体效益。医院绩效管理是医院依据自己的经营目标，通过建立绩效评价体系来评估员工的工作结果，从而来评价员工的工作效率。绩效管理是一种内部激励机制，通过影响员工的工资和奖金来调动员工的工作积极性并提高员工的工作效率，达到医院目标和个人目标的一致性，便于医院更好地运作。对于任何一个医院来说，虽然成本核算和绩效管理都紧密联系在一起，但并不能说二者等同。成本核算是对医院的各种费用支出进行核算并分析，从中发现存在的问题，并引导医院改进成本费用结构；而绩效管理的最终目标是想经过绩效评价来激励医院的各个部门和员工，这就使两者不相符。但不得不承认的是，绩效管理是改善医院成本支出结构最好的手段，通过绩效管理，使员工主动并积极地参与在成本核算中，从而提高医院的成本核算水平。所以说，医院的二者是既有区别又密不可分的。

二、改进医院成本核算的措施

(一)建立完善的医院成本核算体系

对于医院来说，成本核算是一项较复杂的工程，要想更好地进行成本控制，就需要建立完善的成本核算体系。首先，医院在财务部应该设置专门的成本核算部门，通过该部门建立详细的成本核算规则，对各类药品的采购、领用进行详细的记录，并进行定期检查，从而为成本核算提供准确的数据；其次，医院要进行全方面的成本核算，要将医院的每一项支出都纳入在核算的范围内，并将各项成本费用分摊在每个科室，对医院的每个科室和员工进行全方位的成本控制，从而保证其工作全面和规范。

(二)推进成本核算的信息化管理

在新医院会计制度下，增加了更多的会计科目，使医院的成本核算更加复杂，而也需要相关的软件进行数据分析；而且药物的种类较多，工作量较大，有时会出现失误，不能及时地提供数据，这就需要医院建立完善的信息网络系统，加强信息化管理。医院可以结合本身的实际情况选择适合自己的成本核算系统，根据各类药物的名称，可以将各项收入和成本数据自动录入相对应的系统中，通过相关的部门进行上报并审核后将自动导入成本核算系统中，这样就可以根据系统中提供的数据及时地进行成本核算。推动医院信息化管理，能够保证医院信息及时共享，防止数据出错，也可以避免人为改动，从而使医院成本核算更及时、准确、科学，有利于加强对核算的监管，以便于医院进行财务分析并为信息使用者提供准确、有效的会计信息。

(三)增强员工的成本核算意识和综合素质

随着医疗体制的改革，医院想要在竞争中处于优势地位，就需要对各项成本支出进行控制，避免不必要的浪费，同时也需要提高相关人员的综合素质。一方面，领导起带头作用，调动全部人员的积极性，加大对成本意识的宣传，同时加强每个科室间的合作，从而提高员工的成本核算意识，从而有利于成本核算的正常进行，促进医院整体成本控制。另一方面，新制度下，随着成本核算的复杂化，对会计人员的要求越来越高。这就需要提高相关人员的综合素质，学习和掌握新的的成本核算方法，提高电算化水平，从而提高其工作效率。

三、构建完善的绩效评价体系

绩效管理是提高医院整体工作效率的关键，要想加强医院绩效管理，就需要建立完善的绩效评价体系。

(一)坚持绩效管理的原则

在医院中每个部门不论在工作内容、难度还是工作风险方面都是不同的，这就需要医院坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，对各个部门进行绩效评价；同时，医院根据各部门的实际情况以及相关内容的不同，将绩效管理划分为临床科室、普通科室、行政后勤三个系统，并通过这三个系统分别建立适合自己的绩效评价指标和标准。

(二)选择合理的评价指标和标准

根据三个系统自身的实际情况确定适当的指标和标准，在确立评价指标的时候应该考虑经济效益和社会效益这两个方面。目前大部分医院只考虑到了经济利润等财务指标，而忽视了社会效益指标，因此，增加社会效益方面的评价指标便成为了现在构建绩效评价体系的重中之重。根据医院肩负的社会责任，可以将社会效益指标分为：(1)医疗质量，主要包括工作质量和服务质量；(2)医疗效率，主要是指医疗服务效率，主要包括住院率、急诊次数、病床使用率等指标；(3)科研能力，主要包括专业论文数、科研项目数、科研成果数这三个指标。这就需要每个系统根据实际情况，将合理的经济指标和社会效益指标相结合，从而完善医院的绩效评价体系。同时，参考与自己相似的医院绩效评价指标数据并结合自身的实际指标数据，确定本医院全部的绩效管理指标标准。

(三)建立合理的分配制度

医院应该将绩效考核和员工的奖金分配工作相结合，将考核的结果体现在奖金分配的最终结果上。

四、医院成本核算和绩效管理相结合

医院的成本核算和绩效管理既有区别又相互联系，二者是密不可分的，这就需要医院正确认识二者之间的关系，并将二者有效地结合起来，有利于保证医院运作顺利进行，提高医院的工作效率，有利于医院更长远地发展。首先，医院在实施成本核算后，根据各项业务的费用支出情况，能够合理进行成本核算工作，从中可以看出医院每一年度的`收支情况，通过节约成本来增加医院的年度收支结余；其次，根据医院的结余情况将资金分为激励资金和发展资金，再依据医院的激励计划和发展目标，合理确定两者的分配比例，从而根据激励资金确定总的奖金额；最后，根据分配出的激励资金确定的总奖金额，再结合每位员工当期的绩效评价结果，进行奖金分配，从而确定每位员工的奖金额度。医院可以根据自己的实际情况，可以选择将奖金直接分配给每个员工，也可以选择将奖金先分别分配在三个绩效考核系统中，然后三个系统再分别根据自己内部的考核结果进行二次分配，从而确定每个员工的奖金额。医院进行绩效管理是建立在成本核算的基础之上的。医院根据自己的实际情况，对各项业务进行合理的成本分配和归集，为医院进行绩效管理提供数据依据；医院选择合理的绩效评价指标和标准进行绩效管理，确保其在成本核算中的实施成果。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行，不能因为绩效管理影响成本核算，打乱成本核算的正常工作，否则会使成本核算工作很难展开；若有预计范围外的情况，可以报到下一期的成本核算中，保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。

五、结束语

成本核算是绩效管理的基础，绩效管理是成本核算的体现，二者相辅相成，医院将二者相结合，是一种创新。在成本核算的基础上进行绩效管理，有利于合理控制医院的运作成本，同时激励员工提高自己的工作能力和工作效率，这就需要加强成本核算和绩效管理相结合，运用这种模式，可以充分调动每一位成员的能动性，进行有效地成本控制，提高医院的整体效益，从而提高了在整个行业中的竞争力，保证医院更好地发展。

参考文献：

[1]赵庆文.基于医院成本核算和绩效管理问题的思考[J].经济管理，(22).

[2]王芳.略谈新医院会计制度下医院成本核算[J].管理观察，2014(27).

[3]刘亲.医院成本核算和绩效管理存在问题思考[J].现代经济信息，(07).

篇3：医院绩效管理现状研究论文

医院绩效管理现状研究论文

摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。

关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理

一、DRGs的内涵

DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。

二、DRGs在国内应用情况

北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。

三、DRGs的应用背景

（一）DRGs是医保支付方式改革的要求

我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。

（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向

我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。

（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段

首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。

四、DRGs在绩效管理中的主要应用

公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。

（一）将DRGs应用于绩效分配方案

目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。

（二）将DRGs应用于绩效评价与分析

目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。

（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通

全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。

五、DRGs应用于医院绩效管理的思考

（一）基于北京版DRGs的本土化因素

根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。

（二）建立病案首页信息监管制度

DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。

（三）避免DRGs过于依赖临床路径

医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。

六、总结

DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。

参考文献：

[1]李舒丹，陈阳，江婷，王凌.DRG应用于医院内部绩效管理的述评与思考[J].医院管理，卫生经济研究，5，361：69-71

[2]邓晓虹.北京DRGs系统的研究与应用[M].北京：北京大学医学出版社，2015.5（2017.2重印）

[3]郭永瑾.上海公立医院实施病种绩效评价的初步探索[J]．中华医院管理杂志，2017，31（8）：574-578

[4]刘颜，彭伟彬，肖平，等．诊断相关组在我国医疗服务绩效评价中的应用现状[J]．现代医院，，16（9）：1351-1356

篇4：医院信息化绩效管理研究论文

[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。

[关键词]信息化；绩效管理；医院

随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。

篇5：医院信息化绩效管理研究论文

计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。

2医院绩效管理应用信息化平台的必要性

在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。

2.1是顺应时代发展形势的必要选择

从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。

2.2是医院现代化管理的方向

利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的.制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。

2.3强化医院运营管理的需要

医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。

篇6：医院信息化绩效管理研究论文

医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。

3.1医疗信息的精细化

第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。

3.2建立信息联动机制

利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。

3.3逐一对应考核单元与内容

在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。

3.4建立科室考核指标体系

第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。

3.5建立信息化平台维护机制

基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。

4结语

信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。

[参考文献]

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[2]彭玉春,范翠国,石继海,等.综合性医院运用信息化平台开展绩效考核管理的必要性[J].北方经济,(2):82-83.

[3]郗群,李睿,刘立善,等.医院运营管理中绩效考核系统的设计与实现[J].中国数字医学,(10):22-25.

[4]刘静.医院科室绩效考核体系建设研究[J].亚太传统医药,2014,10(11):132-133.

[5]徐春姣.利用信息化平台加强医院绩效管理分析[J].经济师,2014(8):257,259.

[6]曹莉,樊俊芝,李婧,等.我院科室绩效考核系统的建立与应用[J].中国医疗设备,2014(2):80-82.

[7]郑舒文,王艾,赫捷,等.临床科室绩效考核基础指标的建立和实施[J].中国肿瘤,,20(9):665-669.

[8]胡融冰.M县级公立医院绩效管理信息化平台的构建及实施[D].南昌：南昌大学,2013.

篇7：医院成本核算和绩效管理研究论文

医院成本核算和绩效管理研究论文

引言

随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。

一、医院成本的核算和绩效管理

1.医院成本的核算

医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。但是医院成本核算中的“成本”跟企业财务会计中的成本又有所不同。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。

2.绩效管理的内容

医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。

二、医院成本核算绩效管理中存在的问题

实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。在核算体系不健全的影响下，没能制定出一套完整的制度，使得医院成本核算效率低，并且让医院成本管理水平和质量得不到提升，这就造成了医院成本核算绩效管理中一系列问题。

三、医院核算和绩效管理的有效措施

1.正确的认识医院核算和绩效管理的关系

站在医院的角度来说，对成本核算和管理不仅能加大医院内部管理力度，还能调动医务人员的工作积极性，使得医院内人力、财产的潜力都能充分被挖掘利用。成本直接决定了医院的收费标准，随着医疗体制改革，医院之间也无形中形成竞争模式，所以医院要靠高质量的服务以及现代化管理水平增强竞争力，由此提高自身利益。每个医务人员都应该参与进来，充分认识成本核算和管理必要性，明白它不仅是管理者的'工作，更是涉及到自身利益，自觉培养节约意识，减少不必要的支出。

2.建立健全的核算体系

医院成本核算制度不健全会造成医院在成本核算上遇到困难却无法解决。根据实际情况，医院一般有以下三种核算对象：医院，科室，医疗项目。医院完整的核算体系一般就是分别核算这三种核算对象的总成本，建立健全的核算体系能让医院管理者更好的掌握全院、各科室以及医疗项目的成本水平，在遇到问题时能及时采取正确的管理决策，形成良好的医院管理制度。在该体系下，医院能更好的控制预算和费用支出，例如控制工资、福利等人经费用支出，减少不必要的浪费，将责任落实到相关人员身上，激发员工主动性。

3.利用现代化技术

合理运用现代化技术，建立健全的计算机网络系统。看过病的人都知道，医疗服务的分工是非常精细的，由于医学的专业性非常强，涉及面又十分广泛，所以造成了成本核算十分繁琐，尤其是市级以上的大型医院，在计算统计方面工作量过大，使信息的准确性受到影响从而导致数据分析结果不可靠。利用计算机进行成本核算、分析，大大提高核算效率及准确度，而且计算机能长时间保存数据，能让管理者更好的了解医院的经营情况。

4.加强职工责任感

由于医院成本核算的重要性和专业性，努力提高医务人员的相关水平也是必要的。要对每个职工进行考核，将工作落实到个人，使他们明确自身的责任，将目标具体化，主管领导为第一责任人，实行绩效考核，让职工积极学习医学、计算机等当面知识，最大程度的调动全员的积极参与性，让他们明白集体利益和自身利益是密切相关的。

四、总结

医院成本核算在医院财务中算是一个涉及面较广的工作，它不仅关系到医院的经济效益，还关系到职工以及患者的利益。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核管理者决策的执行情况，体现成本管理体系的有效性，从发现的问题中提出相关措施以改进成本核算的不足之处。对成本核算进行绩效管理，不仅充分调动了医务人员工作的积极性，还优化了医务人员的收入结构，实现了多劳多得。这有助于职工有支出应与收入相适应的意识，从而增强职工成本意识。

篇8：医院管理中绩效管理应用论文

医院管理中绩效管理应用论文

一、医院绩效管理中存在的主要问题

（一）重视绩效评估，忽视绩效管理

目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。

（二）未建立有效、完整的绩效管理评估模型

绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。

二、医院绩效管理的具体实施

医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。

（一）绩效计划

俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：

1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。

2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。

3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。

4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的.，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。

（二）绩效实施

整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。

（三）绩效评价

如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：

1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。

2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。

3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。

（四）绩效反馈

绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。

（五）绩效改进

绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

（六）绩效结果的应用

绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。

医院财务预算管理研究

科研单位绩效管理办法研究论文

医院成本核算研究论文

地方财政资金绩效管理制度研究论文

高职院校教师绩效管理体系研究论文

医院绩效管理中的薄弱点与突破研究论文.doc

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