以下是小编为大家准备的战略期权:从战略角度看公司财务，本文共8篇，仅供参考，欢迎大家阅读。本文原稿由网友“步行街恶霸”提供。
篇1：战略期权:从战略角度看公司财务
过去的几年里，战略管理和公司财务管理的结合产生了一个新的领域：战略期权(real options)，随着经营环境的不确定性的增加，企业的管理层开始从战略的角度考虑这个财务上的问题。在最近几期的《战略财务管理》(Strategic Finance)杂志上，有几篇文章对这个问题也有所探讨。
但是在企业管理实践中，战略期权的实施情况并不理想。其中一个原因就是，制订战略决策的高管人员通常不是财务出身，他们对期权这个概念的理解并不全面;期权中的数字关系不太容易被理解，这也带来了一些障碍。尽管如此，认识和理解战略期权以及其中所包含的战略上的灵活度，对企业管理人员还是很有意义的。
现在企业的资金预算以及项目计划的都是以折现现金流量(Discounted Cash Flow，DCF)为基础的，本文会给出一个框架，讨论什么时候、在哪里进行期权分析，能够起到对传统的资金预算和项目计划起到补充作用。
期权产生战略灵活度
战略期权的特点就是：现在支付，使不使用以后再决定。就好像在金融市场购买股票期权。购买一份期权合同，就意味着你具有了在未来某一时刻以某一价格购买某种股票的选择权。例如，你可以购买IBM的股票期权。在本文写作的时间，IBM的每股价格为74美元，有一份价值为62美分的期权合同，让你有了在60天之后以每股80美元的价格购买一股IBM股票的选择权。现在支付62美分，至于买不买它的股票，以后再说。
许多战略期权具有类似的特点。比如，房地产商面临着很多战略期权。它可能先买下这块地皮，至于修不修夜总会，那要看旁边那个规划中的酒店的施工进度。现在支付(购买地皮)，使不使用(修还是不修)以后再决定。另外一个充满了期权的行业是石油勘探和开采业。石油公司先获得开采权(现在支付)，等油价上升到足够高的时候才开始开采(使不使用以后再说)。这两个行业都遵从的是一种灵活的，或者是相机而动的战略，未来的决策是由变化的因素决定的。
但是，目前的大多数的战略性的项目投资评价都是用折现现金流量法(DCF)进行分析的——首先进行收入和盈利的预测，在预测的基础上再计算出需要的固定资金投入。战略的方向是固定的，没有考虑变化的因素，这种分析是一种先期决定的战略规划。然而，有战略决策经验的人知道，事实并不是这样——预料之外的事情不断导致新的决策，制订好的战略不得不改变，
经理们希望按照实际情况进行战略的数量分析，于是就对战略性期权产生了兴趣。
战略灵活度的商业价值
在实施战略期权的实践中，常犯的一个错误就是认为所有的灵活度都是有价值的。下图展示了什么时候灵活度是有价值的，什么时候不是。在左边，项目刚开始时，项目的价值在阴影区域内上下浮动。在这个范围内，项目的价值尽管有波动，但是没有必要改变战略计划。最初的DCF分析还是正确的。
从“今天”这个时点起，这个项目可能会有两种不同的发展路径。如果是路径B，项目的价值增加，但是仍然在期望的范围内，此时，DCF分析的战略还是最优的。但是如果是路径A，项目的价值超出了DCF分析的预测范围，比如，一旦价值高于了DCF预测的上限，就应该选择扩张性的战略。举个例子，如果 DCF的预测是100万的销量，但这个产品卖疯了，销了200万，那么这个时候，将战略调整成扩张型的，可能就会给这个项目带来更大的价值。而这个价值就是DCF分析所没有考虑到的。
路径A的可能性给战略决策带来了新的选择，也显示了战略的灵活度是如何增加价值的(显然，当市场情况不好时，采取收缩战略也是增加价值)。但是，不是所有的战略灵活度都增加价值。在阴影的范围内，固定的规划是最优的，随便改变原计划只会造成价值的损失。因为经理的鲁莽行事，可能会导致一个计划改变10次20次的局面。那样的话，在不断的转换过程中，成本急剧上升。因此，实施战略性的期权，关键的一点就是要理解如何决定阴影部分的边界，这涉及到如何去认识环境的不确定性。
战略期权能够一步一步地为决策者所用。 左图是一个很好的开端，它表明了为什么在战略评估中，既要有DCF分析，又要有战略期权。尽管没有使用一个数字，但这个图形启发决策者去考虑：除了固定的战略之外，我们还要做什么准备，什么时候我们
要采取相机而动的战略。
作者玛撒·阿姆拉姆博士(Martha Amram)是美国著名的战略管理专家。她的新书《战略之帚：规划企业的增长机会》(Value Sweep: Mapping Corporate Growth Opportunities,哈佛商学院出版社，)是本年度美国最畅销的商业图书之一。电子邮件箱：Martha@valuesweep.com
基思·豪博士(Keith M. Howe)DePaul大学Kellstadt商学院财务管理教授，《应用财务杂志》的高级编辑。电子邮件：khowe@depaul.edu
篇2：从家长的角度看子公司战略选择
我的两个儿子经常打架，一开始处于好奇，试图去探索一下对方，后来，两个人为了争夺资源而经常发生战争。最典型的就是一个想把另外一个手里拿的玩具据为己有，于是开始一番激烈的争抢，最后失败的一方嚎啕大哭，开始用一切可以利用的手段打击对手，而胜利的一方则是志得意满地拿着战利品离开。
我通常是做一个旁观者，除非是争斗有可能对孩子带来严重伤害。这么做一是因为孩子早晚要面临激烈的竞争，不和哥哥弟弟竞争，也得面临家庭之外的竞争;二是希望孩子能够自己解决问题，这得益于我的一个朋友给我的启发，他和弟弟从来就是通过协商的方式来解决玩具、电视频道等资源的分配，兄弟两个既有竞争又有合作。
旁观的时候有个想法在我脑海里一闪而过，那就是最近接触的几个战略咨询项目。这几个客户都是中央企业的直属子公司，几家企业的一把手都在为自己的战略选择而苦恼。苦恼的原因基本上都聚焦在自己作为子公司在战略选择的时候如何看待集团的战略规划和定位，这对于带着行政级别的国有企业领导者来说是需要慎之又慎的方向性问题。
回到家长和儿子的关系来看，其实母公司和子公司之间也是家长和儿子的关系。中央企业作为一个大家长，旗下有若干个孩子，家长为了整个家庭的和谐和整体利益，为每个孩子都制定了相对明确的战略定位。例如中铝股份对下属的五个铝加工基地都有不同的定位，中交股份也对旗下的六大业务板块都有各自的战略定位。那么问题是孩子们一定要遵守母亲给自己划定的框框吗?其实不然。从家长的角度来看，虽然希望孩子们都能够按照自己的规划来发展，但实际上不同程度上存在着根据孩子们的发展来调整规划的可能。因此，如果孩子们相互之间发生了竞争关系，只要这种竞争关系不致于给整个家庭带来重大伤害，家长更愿意看到孩子们通过竞争来增强自身能力。只要竞争有利于整体利益最大化就是可以接受的，如果竞争给内部带来的伤害要大于好处，那自然会进行干预和制止，例如孩子拿着重物砸向哥哥脑袋的时候当然要拦下来。因为即便你在兄弟之间竞争，也要面临跟同行业其他企业之间的激烈竞争，只要这种竞争不至于带来危害，
据说当初杨元庆和郭为之间曾经因为人才挖角而向柳传志告状，柳传志的做法是不予干预，因为人才被自己的兄弟挖走总比被外部的对手挖走强，而且内部人才流动有利于整体的人力资源开发。只要能够使人才发挥最大价值，在哪个业务板块并不重要。
因此，在子公司制定战略选择的时候不妨考虑如下几个问题：
第一，必须要深入研究母公司的战略规划和方向选择，必须在母公司的战略框架下制定自身的战略规划。因为不管内部如何打架，肉都是烂到锅里，如果你让肉烂到锅外边，那屁股可就要和母亲的巴掌亲密接触了。
第二，在母公司的战略框架下不要过分拘泥于母公司给自己制定的条条框框。很多情况下母公司只是根据各个子公司的业务发展现状来进行区隔定位，这种情况下如果子公司能够根据自身资源和能力在某个领域实现突破，不仅不会受到母公司指责，反而会赢取(全球品牌网)在整个公司范围内整合业务和资源的可能。对于母公司来说，不管哪个子公司取得突破，都是整个集团的突破，不管是哪个子公司创造的利润，最终都会体现在母公司的财务报表上。
第三，子公司战略必须要体现出对整个集团的战略协同效应。在很多情况下，一个企业成立一个子公司都是希望这个子公司能够给母公司的业务带来创新和突破，而这种创新和突破往往是建立在相关多元化的基础之上的。如果子公司要做的事情跟集团的业务除了财务之外没有关联度，那往往都不是集团所期望的，也往往不是子公司所最擅长的。因此，子公司的战略选择一定要看能否体现自己在整个家庭中的协同效应和价值。
第四，要善于在母公司和兄弟单元内部寻找可利用的资源。在为海尔地产提供战略咨询服务时，卢铿先生拿出他接受媒体采访的一系列文章让项目组深入研究，其中关键的一点就是海尔地产要善于在海尔集团内部挖掘潜在的资源，很多资源对于集团其他业务单元来说意义和价值并不大，但是如果能够拿到地产板块来，可能就会发挥相当的价值。这种战略思路对于子公司的领导者来说非常重要，关键是要善于突破兄弟单位之间的沟通障碍并找到利益共享机制，实现整个企业利益最大化。
篇3：CRM选择，从战略的角度出发
为了CRM的成功实施，也为了企业真正提高竞争力和利润，我们需要从战略出发，思考问题，才能使我们实施的CRM贴近企业的业务实践，
一个典型的CRM软件包括以下功能：
一、企业的战略目标企业的战略目标说到底是增加利润，然而适合某个企业的具体方法却不尽相同。相同的目标可以分解为不同的实施策略。[next]
1、以增加收入为企业的战略目标
收入的增加可以通过三个不同维度来实现。
事实上，不同的企业，处在不同的环境、不同的行业生命周期，考虑的问题都不一样，企业只有在确定了战略方向以后，才能真正了解CRM中哪些组件是现在企业亟需的功能。采取不同的增长战略，需要考虑不同的维度来谋求发展。
2、以降低成本，提高效率为企业的战略目标在降低成本方面，可以考虑的因素有：
业务流程优化，提高工作效率，减少成本
更有针对性地市场推广策略，优化营销和媒体投入的效果
将有限的资源投入到可能产生效益最大的地方，释放瓶颈制约
企业应当根据自己的具体情况，采用相应的策略，
而不同的战略就直接影响到CRM实施中应当重视哪些部分。事实上，希望CRM面面俱到，既不现实，也容易给企业造成思想上的混乱。
二、市场推广策略的选择
市场推广的方式可以有多种，主要可以从两个角度来看：“推”和“拉”。
渠道销售和人员直接销售基本属于“推”，广告和市场活动属于“拉”，而新型的互联网销售，既有制造商网站发布去推动的因素，也有客户主动搜索来拉动的因素，是交互式的销售方式。这些方式都牵涉到与客户交互的过程，而它们的侧重点又各不相同，对CRM的功能模块要求自然不同。 企业对具体产品和服务，需要具体分析，究竟采用哪种市场推广策略，然后决定他的CRM系统应当在哪些方面下功夫，从而做到CRM真正为企业的需求服务，而不是照搬照抄一些营销公式。这就涉及了企业进行客户关系管理的流程。上图举例说明这样的思考方法，企业的其他战略也可以借鉴。篇4：从召回事件看战略管理
近期丰田和本田等公司的“召回门”可谓在全球汽车行业掀起了轩然大波，一时言论四起，“阴谋论”也好，“贸易敲打说”也罢，都是人们在惊讶之余从不同角度对此事件的解读和猜测。这无可厚非，也勿需妄加评判孰对孰错。至少我们可以确定的是，这个事件最直接的结果就是人们对丰田产品质量产生了巨大疑问，信任危机空前。一个一向以产品安全和质量为本的企业，一个以“丰田生产方式”闻名全球的企业，一个代表“日本制造”水平的领袖企业出现如此让人瞠目的质量问题，足以引起人们的深思。
从表象来看，整个事件是由产品质量问题引发的，然而，我们也许可以从战略管理的角度对其进行新一层面的剖析，挖掘个中缘由。一、战略管理的系统性
丰田事件中，“过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。但深层原因在于，丰田没有在战略管理过程中处理好“聚焦”与“平衡”的关系。
事件发生以后，无论是日本民众还是总裁丰田章男都认真总结，认识到是过度扩张蒙蔽了丰田的双眼。对于扩张的“聚焦”战略让它失去了“平衡”， 缺失了对其企业核心竞争力“安全和质量”的有效监管，出现了战略管理的盲区。由此我们不妨大胆臆测，也许正是由于丰田管理上缺乏一个好的框架和系统，无法在聚焦其扩张战略的情况下仍保持清醒的头脑和敏锐的监管，确保整个企业战略的平衡执行，维护其竞争优势的精髓，
本次事件是企业发展过程中出现的一记警钟。对于企业来说，建立一个包括战略规划、战略执行及战略评估和调整在内的完整的战略管理系统是十分重要的。二、战略沟通的重要性
近来流传着关于丰田事件的一个“花絮”―有几名丰田的一线员工早在几年前就“冒着被解雇的风险”，将在生产过程中发现的质量问题向高管汇报，可惜并未引起充分的重视，以至于造成了今天这样的重大影响。这被归咎于日本企业的文化和管理风格，导致决策层和执行层无法形成有效的双向沟通。
实际上，不管怎样强调战略沟通的重要性都不为过。今天日益激励的竞争环境要求组织在战略管理方面增强战略对环境的“动态适应性”和灵活性。而这一点的实现必须以一个有效的“决策－执行－反馈”的闭环运作为基础。而过于僵化的战略管理分工―决策层（“大脑”）负责制定战略、执行层（“身体和四肢”）负责执行战略，再加上不当的文化和管理风格，将阻碍战略沟通，特别是自下而上的沟通。
忽视来自基层的声音是不少组织战略沟通中最薄弱的一环。高管人员应该在组织内部建立起一个有效的沟通管道和沟通平台，用有效的沟通反馈机制来形成制度化的战略沟通。另外，要倡导“用事实和数据说话”及员工参与、员工授权的沟通氛围。将公司层面的战略目标分解到所有事业部、职能部门和个人的战略管理体系，将能有效固化和提升战略沟通的成效。
央视《对话》栏目曾访问时任索尼CEO的屈井伸之，当时作为嘉宾的的 就TCL发展中出现的问题向屈井提问，屈井回答的第一句话就是：“你们现在所碰到的问题，索尼都曾经经历过……”联想到这次事件，诚心希望正在高速成长的中国车企们引以为戒，避免重蹈今天日本同行的覆辙，再交一次学费。
篇5：从战略高度看蒙牛借势营销
蒙牛确实是一个充满传奇故事的企业，开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？
通过研究，我发现蒙牛借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
1、虚拟联合蒙牛起步
，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。对乳业市场深入了解的牛根生看到，当时有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。然后利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年万元牛奶的销售额就完全是由这些企业完成的。蒙牛不仅没有给这家企业投资，蒙牛的八管理人员还从这些企业中挣47万元的年薪。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。蒙牛只“打的不买车”(只管用奶却不管奶牛的事)，维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。
2、甘当老二麻痹对手
同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。
对于未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利？牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80%的管理人员都睡着了DD如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。
牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。
蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。
1、携手老大共创乳都
牛根生曾做过这样的分析：从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，
千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”这首脍炙人口的歌谣，不仅是宝贵的草原文化遗产，更是古人留给内蒙古的一笔巨大的无形资产。从地域上看，世界畜牧专家认为，北纬45度左右是最佳的天然养牛带；内蒙古大草原恰位于北纬40―45度。从产业看，全世界年人均消费牛奶约为100公斤，我国仅为10公斤；在我国，牛奶制品有着无比广阔的市场空间，乳业被公认为朝阳产业。从现实看，呼和浩特人均牛奶拥有量和牛奶增长速度均居全国第一；，呼和浩特还确立了“奶业立市”的发展战略。以上诸要素，都是内蒙古创乳业品牌得天独厚的优势所在。
整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌――中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都•呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。 同时借自己的地域优势DD 呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。
2、借势国际资本武装
12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，一个隆重的签字仪式正在举行――3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢？蒙牛决策层有着自己深远的考虑。
蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
蒙牛的战略时间表是：，中国乳业领导品牌――已经做到了。，世界乳业领先品牌――蒙牛团队正以国际化的眼光、理性的思维、饱满的激情，向着目标阔步前行。
3、赞助申奥初显身手
借势，看似比较容易，人人都可以借。但如何才能借得对，借得准，却不是像说的那样简单。在《红楼梦》里一心要掌握贾府实权的薛宝钗说过一句话：“好风凭借力，送我上青天。”不管企业也罢，个人也罢，如果你找到了自己的“好风”，自然也上了“青天”。那种只靠自己的力量达到成功的观念早该扔掉了。
20炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的蒙牛瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助1000万，打响在全国市场的第一炮。蒙牛当时的想法是：既然要借公益活动提升品牌，就必须抢占最佳资源，做中国“申奥”成功后的第一个捐款品牌，可以最大限度的提升品牌价值。经过慎重推敲，蒙牛将捐款日定在了年7月10日，此时“奥组委”即将成立，并且距离“申奥”成功的7月13日仅仅提前3天，正是万众瞩目，翘首以待的时候，蒙牛此时出招，可将传播效果最大化。
蒙牛当时想了一个恰倒好处的捐款理由：内蒙古和林格尔盛乐经济园是蒙牛的大本营，在19蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城区对口帮扶捐资100万元，启动了盛乐经济园区，可以说蒙牛与盛乐经济园区是同步发展起来的，蒙牛正是借助这个渊源，喊出了“北京援我100万，我助北京1000万！”的口号。滴水之恩，涌泉相报！蒙牛在这个时候捐款，让人们感觉到了中华民族“知恩图报”的传统美德。
因此，蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。
篇6：从央视春晚看营销战略如何转变网络营销
挖贝网3月17日特约报道：中国的电视行业在短短的几十年的发展过程中，经历了大幅度的市场营销战略转变，这是武汉大学经济与管理学院市场营销系主任、博导汪涛教授在浙江杭州为中南财经政法大学EMBA浙江班学生讲授《战略性市场营销》所表达的观点。由大量营销到差异化营销，再到目标市场营销发生了质的飞跃。
八十年代起初为大量营销
在八十年代，一开始，我们能看到的电视台没有几个，有什么我们就看什么。中央电视台，忽视观众不同的需求，节目是老三样，新闻，晚会，连续剧，因为老少皆宜的节目，能获得高些的收视率。这个时候是目标市场中供不应求，在此事采取的政策是忽略差异，求共同点，寻求有共同点的客户，顾及大量的观众需求。不用担心客户会跑掉，会不找我，因为他们没有其他选择。
大量营销是指在市场中供不应求，对产品的差异化没什么高的要求，只要能得到就可以，是忽视客户存在的差异，这个也是初级营销的时代。
九十年代末转变为差异化营销
到了九十年代末新千年初，电视台逐渐增多，人们拥有的电视数量也逐渐增长，市场供求达到基本平衡，
此时有更多规格、更多型号、更多形式的节目，尽量去涵盖观众的需求。虽然开发出越来越多的栏目和频道，但电视台并不十分清楚栏目给谁看的，没有明确产品制作精准方向。
差异化营销是针对不同的客户生产出具有差异的产品或服务。
将来的方向将是目标市场营销
人们生活水平不断提高，品味不断升级，人们开电视的时间少了，一些电视台顺势而变，渐渐的对市场进行细分，像湖南电视台打造的是快乐，海南电视台打造的就是精品旅游，还有一些节目，如江西电视台的《传奇》牵动千万有好奇心的观众，江苏电视台的《人间》吸引着一些感情极其丰富的人群。诸如此类的市场细分将会是以后电视台的发展方向。
正视客户差异的差异化营销和目标市场营销有什么区别呢。差异化营销总体上的表现是被动的，消极的，产品卖给谁，不清楚。什么都开发出来，选择权在客户手上。而目标市场营销是积极的，主动的。根据自己的优势来做自己的强势产品，有非常强的针对性，主动权牢牢地把握在自己的手上，从而达到影响客户，让客户购买自己产品的目的。
目标市场营销是具有明确针对性的，生产什么样的产品，任何服务都是为满足特定的客户群。
营销战略是随着市场的供求来改变的
客户需求总是有差异的，营销战略是随着市场的供求来改变的。《春晚》收视率为什么一年不如一年，和营销市场细分原则是有联系的。因为《春晚》目标是满足尽可能多，要满足要顾及工、农、兵、商和全国各族人民。在电视市场高度细分的今天，人们品味逐步升级的今天，《春晚》已不再拥有往日的风光，以往极高的收视率将一去不复返了。
篇7：从意识形态看中国的外交战略
从意识形态看中国的外交战略
当今世界局势的重大变化迫使中国政府需要及时调整自己的外交战略,否则就很难保证自己国家利益的最大化.意识形态作为长期影响中国外交战略的重要因素,不仅在过去对我国的'外交政策的制定起了决定性的作用,在当前依然也是我们应该去关注的问题.
作 者：朱艳华 作者单位：新疆大学,法学院,新疆,乌鲁木齐,830046 刊 名：新疆师范大学学报(哲学社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF XINJIANG NORMAL UNIVERSITY (EDITION OF PHILOSOPHY AND SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)： 25(2) 分类号：A8 关键词：国家利益 意识形态 外交篇8：从战略角度剖析海尔与GE的差距
到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像GE和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维GE和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏，但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与GE差距的时候。
在我看来，GE这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了GE？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读GE的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。
用什么凝聚人心？海尔与GE的文化理念
●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。
●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。
●韦尔奇留给GE的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。
海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高 “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。
从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。
绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。
海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。
张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对GE的未来发展“狂想”。而在80年代GE为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与GE的经营战略是在不同的层面上，在GE的运营系统中，GE的核心价值观（“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”）显然是作为GE“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。
我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。
“多元化背后的陷阱与支撑力量”
●海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？
●GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。
按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。
这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。
海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，GE不就成功了吗？不错，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，GE是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？GE的做法有三点：
第一， GE于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。
第二，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
第三， GE在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。
所以，GE模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。
我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。
海尔和GE的核心竞争力与多元化扩张的真相
●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。
●GE的核心竞争能力是GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，GE才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。
海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。
如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。
以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。
事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为GE的成功是“天才性的必然”——GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE有一个伟大的CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特的文化，结果是GE的核心竞争能力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在GE短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。 没有这种精心设计的制度构造，没有GE创造性的文化理念，GE的多元化道路恐怕难以走通。
一句话，“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。
海尔离500强还有多远？
●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。
●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。
●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从GE“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是GE运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。
海尔能不能成为中国的GE？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”
其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对GE的增长提出了巨大的挑战。
GE如何迎接这种挑战？我们可以发现的是GE最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称GXS）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用GXS的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。
所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。
我一直有一个观点，我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。
如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——GE业务运营系统（GE Operating System），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。
什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE 2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件operating software of the Company，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。
通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
海尔可以从GE这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说GE的业务管理系统是GE多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，GE的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是GE制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议（GE的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像GE一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像GE一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。
海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。
来源：HRoot社区
