下面就是小编给大家分享的企业流程改进为何不能持续？，本文共3篇，希望大家喜欢!本文原稿由网友“砂山三十六”提供。
篇1：企业流程改进为何不能持续？
在我从事咨询和研究的过程中，我目睹众多的企业实施了诸如全面质量管理、业务流程再造、精益管理、六西格玛管理等等改进业务流程的方案，其中很多企业获益匪浅，取得了降低成本、缩短新品上市时间，以及改善客户体验等等成效，
企业流程改进为何不能持续？
。但是，经过一轮的改进之后，往往又放任自流，企业又回到松垮不振的状态中。企业和人一样，都需要时刻保持健康，要把不断改进变成一个习惯，这样才有竞争力。所以，我们不禁要问：他们为什么浅尝辄止呢？持续的流程改进为什么如此不可多得呢？让我们来听听联信公司（Allied Signal）的故事吧。当年在拉里·博西迪（Larry Bossidy）的领导下，联信是成功运用六西格玛完成流程改进的典范，从1991年到，企业的利润和现金流持续增长，尤其傲人的是连续31个季度每股收益的增长率超过13%，营业毛利增加到原来的三倍，几近15%，博西迪把自己的方法理念写进了畅销书《执行》。然而，当联信19与霍尼韦尔公司合并，博西迪于次年离开之后，公司把全部精力都放在与GE的合作关系上，六西格玛无人问津。根据市场分析员克里夫·兰森姆（Mike Bonsignore）的观察：“拉瑞·博西迪之后，不称职的继任者掌了权，差不多经过18个月后，六西格玛文化彻底消失了。”
再来看看日本Wiremold公司的经历，这家公司是“精益转型”的著名案例，曾被写入`《精益思想》一书，
从1990年到年，在新的管理层和日本企业咨询师指导下，Wiremold的股价每年上涨32%，装货率从60%提高到92%，全职员工的平均销售额从92，000美元上升到241，000美元，存货周转率从3.4提高到15.8，而新产品的研发周期从2～3年骤降到3～12月。然而在，Wiremold被Legrand收购，这家法国电器设备制造商坚守批量生产和标准成本会计的理念，精益转型没几年就走向式微。
正如联信和Wiremold的故事揭示的那样，采纳流程改进方案具有巨大的商业潜力，但是，尽管有这些显而易见的益处，但还是不足以将流程改进注入到联信和Wiremold的DNA中去，那么，到底是什么因素阻挠了持续性的改进呢？
通过对二十余家采纳了重要流程改进方案的企业进行研究，我总结出妨碍持续性流程改进的五大因素：
1．注意力放在何处的矛盾（比如像霍尼韦尔把注意力放在了和GE的合作上）
2．心态和行为的矛盾（比如说是要苦干还是巧干）
3．战略上的不相关（有更重要的竞争成功杠杆）
4．传统的管理流程（比如Legrand的成本会计法）
5．破坏（disruption）的痛苦
请思考：你有没有经历过流程改进方案从实施到放弃的过程？你所见到的妨碍持续性流程改进的因素是什么？
作者：布莱德·鲍尔（Brad Power），流程创新的咨询师和研究者。他最近的研究课题是对流程管理的持续关注，也就是说以改进和接纳为习惯（甚至于享受这个过程？）目前他和精益企业研究所进行合作研究。
篇2：领导企业变革，还是领导企业持续改进？
在充满竞争的环境里，企业领导人是应该领导企业变革（change）, 还是领导企业持续改进（continuous improvement）？首先，我们来看看关于变革和持续改进的权威观点，
企业领导人需要时刻面临变化频繁、竞争持续加剧的外部环境，科技进步、全球化浪潮以及劳动力因素都是这些变革产生的驱动力量，这些力量已摧毁20世纪中叶以来的稳定性，并急剧提升变革的速度，这就要求领导者和管理者必须同时具备变革的能力。
二十世纪中叶时，世界经济为寡头及独占性企业所垄断，全球竞争障碍甚多，产业变化缓慢，组织对变革的需求不大，渐进变革是最有效率的手段。然而，在愈渐成熟的现代产业架构下，这种做法也许再也行不通了。在过去数的十年间，关于组织变革的呼声不断高涨，其中影响巨大的有流程再造、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革、并购等。
哈佛商学院终身教授、“领导与变革”世界第一权威约翰・科特博士（Dr. John Kotter）是企业领导与变革的倡导者，他在调查和研究的基础上提出了一系列推进企业变革的方法和步骤。他认为：成功的企业变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，难以一蹴可至。领导者如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会就会变得非常微小。虽然变革牵涉到复杂的流程，但高效的领导人总能顺应环境的变化及时采取行动来达到变革的目的。对环境变化不敏感，甚至怀有“一招鲜，吃遍天”的心态，通常是造成失败的主要原因。
领导不同于管理，成功变革的驱动力来自于领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增，成功机率剧降，光有新策略、流程再造、品质计量、文化变革等概念还不够。
自进入20世纪90年代以来，“持续改进”已经成为企业发展的一个主流。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如流程再造、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力最终都以失败而告终，这在伊丽莎白・凯提恩（Elizabeth Keating）等人于1999年所进行的相关研究中再一次被证实。那么，究竟是这些改进性的管理方法不科学，还是企业在实施持续改进项目的过程中出现了问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象做出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Hendricks K.）等人在1996年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于1998年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。
相应地，“持续改进管理”就是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升，从而促进企业以较快的速度平稳发展，
因此，可以说，“持续改进管理”既是一种可操作的管理变革模式，也是一种指导实践的管理哲学。
那么，作为企业的领导人，您应该领导企业进行变革，还是领导企业进行“持续改进”？有些观点认为，企业在面对变化时应该实施变革，正如管理学者汤姆・彼德斯在其名著《管理的革命》中曾提出：“现在只有两条路――变革或灭亡”；另外有些观点说，持续改进管理是比革命性变革具有更广泛适应性，更现实可行，对于发展中国家多数管理基础不太强的企业来说，具有显著提升管理水平的“持续改进管理”则是应该引起重视并大力倡导的一条可行之路。
笔者曾有多次实施、开发领导力培训课程（如领导大师保罗・赫塞博士开发的《情境领导》、“领导与变革”世界第一权威约翰・科特博士的录像课程《变革的力量――领导力》和持续改进思维流程国际经典课程《领导者之剑－有效问题分析和决策制定》）的经历，在笔者看来，上述观点都没有错，只是站在不同的角度来看待领导变革这一问题罢了。坚持领导企业持续改进的观点的人认为，企业变革应是渐变的（evolutionary）；而坚持领导企业变革的观点的人认为，变革应是激进的或是迅速的(revolutionary)。其实，领导企业变革还是领导企业持续改进并不矛盾。笔者认为，持续改进是变革的一部分，是渐变的变革。关于变革的步骤，约翰・科特博士根据研究开发出了一个“八步流程法”：1、建立紧迫感 ；2、成立指导联盟；3、形成远景和战略；4、传播变革远景；5、授权员工行动；6、创造短期成果；7、巩固成果并推行更多的变革；8、深植新做法于文化中。上述步骤中的第6步是为了创造短期成果来给参与变革的人增加信心，同时给反对变革的人展现变革的好处，其实，这是变革中的一种持续改进工作，持续改进深入扎根于企业文化中就会产生变革，只是一般的变革相对于剧烈的变革而言不那么轰轰烈烈吧了。
然而，对企业领导人来说，始终要准备面对企业变化、变革和持续改进，不管您的企业现在有多优秀。优秀的企业总有常有“高处不胜寒”的感觉――做到行业领先时发现自己似乎没有什么可以改进的地方了，这种自满意识一旦产生，企业内部的自我约束就会减弱，企业可能随时会被竞争对手赶超。《基业常青》这本书中有一些精辟的描述，比如，高瞻远瞩的公司一般通过以下方式来鼓励自我持续改进：内部品牌竞争；退出低利润市场；重新定位再进入；开展头脑风暴；引发新思想；从竞争对手的角度思考；加强危机意识；等等。
激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫，如不迅速解决企业可能破产的情况下所采取的果断措施。激进式变革倡导革命、流程再造、突破性思维、重新开始、彻底改造、根本改变、追求意想不到的（戏剧性的）效果等理念，其核心思想是主张广泛推行激进式变革和管理创新。当企业进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。同时，它具有风险大、失败率高、易发生反复的缺点，因此，在企业管理基础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多问题的条件下，大力推行“持续改进管理”是比较适宜的方法，或者说，推行“渐变式变革”是一种可行的方式。
总之，领导企业变革与领导企业持续改进并不矛盾。领导人每天推进的改进工作是持续改进，是一种渐进式变革；当企业面对环境巨变或是面临危机时，激进式变革肯呢感就在所难免了。孙子曾经说过：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”！作为企业的领导人，应该将变化、变革和持续改进当作永恒的话题和工作。
（据悉，世界组织行为学大师、领导力大师保罗・赫塞博士将于6月来华出席“全球领导力大师论坛”！论坛将围绕“领导力、执行力、变革”来进行设计。本次论坛由著名顾问机构麦肯特和全球顶尖商业杂志《商业评论》联合主办，将于206月中旬分别在上海、北京和深圳隆重举行。）
篇3：娱乐园为何不能持续火爆？---品牌管理20大误区之十八
我经常去珠江三角洲，每次经过番禺“飞龙世界”都有一番感慨，当年火爆的场面早就不见了，眼前的景象如《聊斋》中的废墟，里面虽没人把守，但大白天你也不敢进去，深怕“鬼”来骚扰你。“飞龙世界”的失败给了我们一个很好的反思课题：中国“娱乐园品牌”失误在哪里?
这是一个普遍现象。像东方乐园、南湖游乐园、世界大观等等，开业时都非常热闹，生意很好，但渐渐地就变得人迹罕见。而美国的迪斯尼乐园，持续经营了很多年，仍然长盛不衰。因为抢建迪斯尼乐园，世界许多国家和地区就像竞争申办奥运会那么激烈。为什么迪斯尼乐园成功了，我们的娱乐园却失败了呢?
这个问题令我深思。因为最近出版了品牌寓言《一只狗的品牌见解》，幻想着有投资者支持，以寓言中的沙皮狗波比为中心，在广东南海建一个狗乐园。但广州附近的许多娱乐园都失败了，你再建一个狗乐园会成功吗?所以必须先总结迪斯尼乐园的成功经验。
我没有去过迪斯尼乐园，不好意思，没有亲身经验。我只好向一个经常去迪斯尼的朋友请教。他曾经在日本留学，多次去当地的迪斯尼乐园。迪斯尼乐园为什么会成功?他说因大。太大了，每次去他都玩不完。人也太多，排队一个项目常常要花3小时。
他说，广州的娱乐园，你花一个上午就觉得没有好玩了，玩一次再也不想去第二次了。
难道迪斯尼乐园的成功仅仅是因大吗?他说娱乐园大了，里面的项目就多，一次玩不完，下次再来。再说，因为特别大，别人就不容易模仿。
看来迪斯尼乐园的大给了我这位朋友深刻的印象，
难道迪斯尼乐园没有别的成功之处吗?
他说当然有，比如游玩的项目丰富刺激，总是有意想不到的情景出现。更重要的是迪斯尼乐园的员工，微笑真诚动人，素质非常之高。他认为中国人是不可能有这种微笑，有这种素质的。
我对此表示怀疑。因为最近为中国大酒店写书，知道这家外国酒店管理集团管理的酒店，早年曾派人到美国迪斯尼学习，开展过“微笑运动”，评选了一批批“礼貌大使”，做得非常成功。有客人回到自己的国家，对服务员的微笑不能忘怀，专门寄来自己的拍摄照片表示感谢。可见只要经过良好的管理培训，中国人是可以胜任服务工作的。
那么，迪斯尼究竟成功在哪里?我那位朋友想了想，说可能是因为经营时间长了吧。我觉得不太对。因为迪斯尼也是从零开始创业的。我问他，迪斯尼的成功是不是与大批动画片中的卡通形象有关。他说当然有关，许多人见着卡通形象，比如米老鼠、唐老鸭，都争着去合影留念。
我想要真正搞清楚迪斯尼乐园的成功之道，必须进行专门的调查研究。但中国娱乐园品牌的失败，倒是可以总结出一些道道来。
1、游玩项目太少，规模太小;
2、游玩项目没有创新，长期不变;
3、没有持续不断地用动画节目配合推广，形成一种品牌、一种文化;
4、缺乏娱乐园的专业管理经验。
我认为第3条很重要。说白了，娱乐园品牌的推广，必须利用艺术形式不断地讲故事，不断用新的人物形象和故事情节去打动消费者。
回到前面说的“飞龙世界”，开始虽然也讲故事，讲白蛇传，讲雷峰塔，讲老板钱飞龙是钱王的后代，但只是一种传说，没有什么创新，没有持续不断地用现代艺术形式来推广品牌。我想这可能就是中国娱乐园品牌不能火爆下去的重要原因之一。
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