AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系

时间：2023年03月09日

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篇1：AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系

随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡，在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入先进的集团管控技术和工具，却发现其应用效果不理想，甚至失败!失败的背后可以发现很多军工企业并非真正采用现代的管控方法，经验管控的情况较为普遍，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。但最深层次的原因是集团公司管控没有真正结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性，缺乏对结合实际的基于企业治理结构的管控体系。AMT咨询军工行业线研究表明：军工企业的管控体系必须兼顾三点要求，即符合国有控股的产权制度特征;符合军工行业特征和控制集团管理体制;符合军品民品结合经营管理模式。

自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步，

实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。

著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。波特所指的结构，并不仅仅是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系。

结合价值链重新定位业务组合及战略

军工企业及下属各业务单位分布面广、同类型企业由于所处地理位置大不相同，自身条件、经济条件以及社会环境存在较大差异，使企业在经济效益、资源分配、技术积累等多诸多方面造成了不可比性，在系统内部形成明显的差异性。同时，虽然军工整体行业由于保护主义的存在，各个层次上存在“大而全”、“小而全”的现象，但仍未发展形成军工产业链内部需求的协同运作的局面，即军工企业普遍缺乏一种横向管理体系，以通过内部资源配置来增强下属公司的协同关系。

因此，集团在整合资源的过程中，应按照价值链的理论从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法，打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团公司的协同效应，分享并购重组带来的增值。

篇2：AMT咨询浅析IT治理的基本体系

构建全面的IT治理体系，首先要搞清楚IT治理是什么，IT治理和IT管理分属不同层面，打个比方来说：火车行驶中管理仅仅是执行，是开火车，解决如何让火车跑得更快的问题;而治理则是谁来做决策，在哪修轨道，约束火车必须在轨道上行驶的问题。但同时治理和管理又是一个硬币的两面，缺了谁也不行。简单的说 IT管理解决的是如何把事情做好，IT治理决定的是要做哪些事，谁来做这些事，以及决策机制如何建立、监控的问题。

公司治理与IT治理

IT治理的提出，一方面是因为信息已经成为企业最为宝贵的资产，IT在组织中已经扮演一个影响到组织全局、影响到治理层面的角色，另外一方面与全球瞩目的焦点难题—— 公司治理亦有着深刻的渊源。那么IT治理和公司治理到底是什么关系呢?

众所周知，公司治理问题一直是企业制度与组织的核心问题。近年来，因上市公司频频“惊曝黑幕”，“公司治理”成为全球性的问题。从美国的安然、世通、施乐等粉饰业绩甚至导致企业崩溃的案件，到日本雪印食品公司舞弊案件，都使得公司治理正在成为企业议事日程中最重要和最迫切的任务。公司治理是一种对公司管理和运营进行监督和控制的体系。它的核心是在所有权和经营权分离的条件下，解决好所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。其目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层维护股东的利益，实现公司价值和利益的最大化。

IT治理就是公司治理的一部分。来自国际信息系统审计与控制协会 (ISACA)对IT治理的定义：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标，

笔者从国内著名的管理咨询公司AMT咨询了解到他们一般都使用上述表述来定义IT治理，并指出，IT治理必须与企业战略目标一致。IT治理和其它治理主体一样，是管理执行人员和利益相关者的责任。研究IT治理，须将其放在组织背景中，将其看作是必须通过治理而产生价值地六种关键资产(人力、财务、实物、知识产权、IT、关系)之一。

IT治理和IT管理

提到I T治理，很多人难以区别IT治理和IT管理。IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。可见，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。

IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理体系(而这实际上是不可能的)，就像一座地基不牢固的大厦;同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。

IT治理的起源、发展历程

为了更好理解IT治理的内涵，需要追溯IT治理的起源，搞清楚IT治理的发展历程。我们将IT治理的发展划分为三个阶段，从1980年-我们称为准备阶段，这一阶段诞生了许多相关的IT治理框架模型、但是并没有一个全面清晰的IT治理概念的提出，还停留在对IT管理和控制框架的摸索中;19BIS的报告将IT管理和控制提高到了IT治理的层面，这个时候IT治理真正进入了起步阶段;SOX404条款的生效，促使企业将IT治理提高到了一个前所未有的高度。

最后用一句话来概括IT治理的发展历程：企业管理的信息化和亟待改善的公司治理状况共同促成了IT治理的诞生、融合和发展。

篇3：AMT咨询：快速消费品企业如何打造营销流程体系

营销流程体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础上，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体协同能力，

AMT营销管理咨询团队研究表明：不同企业营销体系所包含的业务领域会有所不同，一般来说，快速消费品企业营销流程体系建设的主要内容包括营销战略管理、品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理等5大核心领域流程。5大流程间又相互配称，从而形成整体一致性：首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理按照战略执行，并对战略提出修正。其次是品牌一致性，在价格管理、促销管理、渠道管理中保持品牌定位和传播的一致性。通过5大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。

营销流程体系构建思路和方法

1、营销战略管理流程优化

营销战略管理流程优化首先明确在战略制定过程中各级销售组织的定位和分工，建立战略制定过程的管理时钟，明确了在战略制定过程中什么时间节点由哪个部门哪些岗位来完成相应的工作，并通过专业梳理工具的运用，进一步梳理出每项工作的前置任务和输入输出物，明确对战略制定各环节重要输出的决策评审机制;通过各种固定节拍的战略管理会议明确流程执行节点，明确战略务虚会、战略沟通会、战略质询会等一系列会议时间，形成稳定的流程运作节拍，保证了战略制定中营销整体战略和各区域战略以及各职能战略的协同。

在战略执行保障方面，建立各组织层级战略执行回顾机制和运营计划管理机制，形成基于战略目标的差异分析――发现问题――制定行动计划――跟踪改进落实的战略执行评估体系，使得营销战略得以有效贯彻地执行落地，并使战略制定、执行、回顾、改进形成有效地良性循环。

2、品牌管理流程优化

品牌一体化的推进过程，是企业品牌管理体系调整和完善的过程，需要从下面三方面进行发力：

(1)建立合适的品牌管理组织机构：得到高层的高度认可，获得足够的资源保障，配备专职品牌管理专业人士;

(2)明确制订一套品牌管理关键流程：对品牌的整个生命周期进行管理，并持续地一致性地对品牌所有的决策进行管理;

(3)对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效管理，包括企业内部各部门之间和与外界的相关机构。

品牌管理既涉及到战略又涉及到实施，从整个品牌管理体系上来讲，我们将品牌管理由上到下分为品牌战略、品牌策略和品牌运营三层，不同的品牌管理业务具有不同的管理重点和模式，因此流程优化的方法也有所不同，

品牌战略、品牌策略层面流程：新时期营销的成功，取决于品牌在消费者心智中以定位实现区隔，占取心智资源。品牌战略，就是品牌定位的确认，也就是为一致性的品牌建立方向。品牌战略与品牌策略的制订，首先从消费者研究出发，通过品牌规划与年度计划制订流程，确定品牌定位、品牌策略，并在品牌定位与品牌策略的指导下，制订产品线规划、品牌推广活动规划与媒介传播策略，指导未来3-5年的品牌运营和发展。品牌规划与年度计划制订流程核心是明确与公司整体战略规划时钟相匹配的品牌规划与年度计划制订时钟以及品牌定位、品牌策略、产品规划等品牌管理要素的决策机制。品牌运营层面：在明确品牌战略与品牌策略的基础上，品牌运营管理流程的构建，为品牌战略与策略的落实提供了保障。任何一环营销活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者的购买决策。品牌运营流程包括媒介管理流程、品牌推广项目管理流程以及品牌形象管理流程。媒介管理、品牌推广项目、品牌形象管理通常是以项目方式运作的，因此，借助于项目管理工具，构建标准化的项目立项、项目执行、项目评估等流程，有助于规范品牌业务运营，实现知识的持续积累。

3、价格管理流程优化

价格管理流程可细分为价格规划、价格制定与调整、价格分析三大部分：

(1)价格规划：首先制定价格体系建设规划，统一价格体制的推进，价格改进项目的规划，其次制定全年的价格规划，最后根据营销战略和内部价格的规划，对明年价格的调整进行规划。

(2)价格制定与调整：根据企业自身产品价格管理特点和要求，制定新产品价格，并根据内外部需求进行价格调整，价格制定与调整的流程的核心是要将公司对价格管控要求体现在流程中，明确不同管理层级的销售组织对价格管理的权限。

(3)价格分析：除了整体的价格规划以及日常的价格管理外，还需要对价格按照季度、年度等对价格、利润情况进行分析。

4、促销管理和渠道管理

由于快速消费品属于冲动性购买产品，产品的外观/包装、广告、促销、价格、售点生动化等对销售起着重要作用，因此促销活动是市场营销手段的重要组成部分，只有终端促销工作切实做好，渠道才算真正畅通，否则投入资源将大打折扣。从流程管理的建设上来说，促销管理的流程建设重点促销计划和促销费用的管理。

结合快消品企业现代零售渠道为主的多渠道并存模式，渠道管理流程建设的重点是根据不同渠道进行不同的流程设计：一般包括KA管理、经销商管理等。

在促销管理和渠道管理领域，在流程建立和完善的基础上，企业进一步应沉淀经验，形成一些指导性的促销管理手册、经销商管理手册、KA手册等，具体指导一线销售人员的销售执行。

AMT营销管理咨询团队认为：流程管理体系的建设是一个不断持续优化的过程，快速消费企业的营销流程体系建设更是如此，随着外部市场环境的变化、营销战略和重点以及内部的管理改进要求，营销流程有会不断的优化，以更有效的支撑业务运作。

篇4：如何框定财务管控咨询边界？

一、项目背景解读

……

集团的规模不断扩大，复杂程度不断提高，因此，集团的整体运营和管控，特别是财务管理上面临重要挑战：

集团发展必须构建集团管控体系，财务管控是突破口，要先行一步;

集团要从主要以财务委派制为主的财务管理提升到系统、清晰的集团财务管控体系;

在财务框架的搭建同时实现精细化管理;

集团财务管理中心工作界面清晰，岗位运作、内部工作流程顺畅;

明确、细化各级财务管理人员岗位任职资格和要求。

笔者认为，企业在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立，打造系统的财务管控体系是必然要求。基于上述分析，通常模块包括：

阶段一：财务管理现状调研诊断;

阶段二：财务管控体系框架设计;

阶段三：财务系统组织变革方案设计;

阶段四：财务管控专项方案设计;

阶段五：以管控为导向的财务流程再造;

阶段六：培训及实施辅导。

二、管理咨询项目内容和步骤

阶段一：财务管理现状调研诊断

工作内容：建立前期调研的假设和分析模型;进行内部访谈，同时开始问卷调查;从公司财务运作的系统高度进行全面诊断，对公司的财务管理状况进行系统性诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因;向项目决委会汇报诊断报告的主要内容，进行研讨、调整后达成一致、双方确认工作成果。

文案成果：《公司财务调查问卷》、《公司财务咨询项目整体工作计划》、《公司财务管理体系诊断报告》，

阶段二：财务管控体系框架设计

工作内容：在调研诊断的基础上，基于公司整体战略规划，明确集团财务管控基本原则，确定财务管控思路;基于整体战略和发展需要，设计财务管控体系基本框架;以财务管控体系框架为导向，设计财务管控主要条线及管控具体权责划分方案;与项目决委会进行研讨后达成一致，双方确认工作成果。

文案成果：《公司财务管控体系框架设计报告》、《公司集团财务管控原则及界面划分方案》。

阶段三：财务系统组织变革方案设计

工作内容：以整体效益最大化，提升集中管理财务平台为导向，在集团财务管控体系的基础上，梳理财务中心的职能，设计财务组织体系;明确总部与成员企业财务部门设置及其职能界定;以部门职责为基础，进行岗位设置，拟定岗位说明书;组织项目决策委员会对上述方案进行研讨、进行调整并达成共识。

文案成果：《公司总部与成员企业财务部门设置方案》、《公司财务部门岗位配置方案》、

《公司财务部门岗位说明书汇编》。

阶段四：财务管控专项方案设计

工作内容：以集团财务管控体系为基础，结合财务组织设计，重点细化、深化设计：财务分析和报告管理系统、资金管控系统、融资管控系统、财务委派管理系统等专项管理方案，夯实财务管控基础;组织项目决策委员会对上述方案进行研讨、进行调整并达成共识

文案成果：《公司财务分析和报告管理系统方案及配套制度》，《公司资金管理系统方案及配套制度》、《公司融资管理系统方案及配套制度》、《公司财务委派系统方案及配套制度》。

阶段五：以管控为导向的财务流程再造

工作内容：以集团财务管控体系为导向，结合财务组织及专项管理方案为基础，进行财务管控流程梳理，不断优化财务管控流程，提高财务管控效果，有效控制企业运营风险;以公司集团财务管控体系为基础，面向各成员企业，设计标准化、可复制、可输出的精细化财务管控方案，组织项目决策委员会对上述方案进行研讨、进行调整并达成共识

文案成果：《公司财务流程梳理报告》、《公司成员企业精细化财务管理手册》。

阶段六：培训及实施辅导

工作内容：项目实施过程中，给予相关项目配合人员在工具、思路和实践方法上的培训，引导项目的成功实施和后续项目的有效实现;通过培训引导思想的转变，引导变革，促成集团自身变革能力，凝聚共识，全员行动;通过方案实施过程的研讨，培训，达成内部共识，全员一致，将顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，使企业拥有一批中坚力量。

三、项目主要成果：

……

篇5：新形势下社会治安防控体系建设的思考

积极拓宽群防群治工作渠道，采取交巡警车巡、各种群防群治力量步巡和便衣预伏守候等方式，灵活布控，机动执勤，形成专群结合、错落有致的社会面防控网络。在面的控制上，积极实施社区警务战略，推行责任区民警驻村入户等有效形式，明确设定防范责任指标，把辖区社会面治安防范工作纳入派出所警务责任范畴。

二是健全完善治安防范机制，提高对社会面的控制能力。控制是基层基础工作的'重要组成部分，控制工作做的好了，发现、打击犯罪的机会和几率就越高，防范、遏制发案的目标也同时可能实现。要紧紧围绕犯罪分子“吃住行销乐”等环节，不断织密阵地防控网络，在工作职能所涉及的范围内，分系统、按行业布建信息员，广泛收集情报信息，做到耳聪目明。尤其要围绕重点对象、重要阵地、要害部位加强信息员的物建工作。要在积极布建秘密力量进行控制的基础上，进一步规范人员、物品信息登记和报备制度，推行网上申报和日常管理。当前，要在“户户平安”工程和平安“零发案”创建活动中，把加强人防、普及技防、巩固物防三者有机结合起来，组织群防群治力量开展协防联防活动，建立三级治安防范组织，以提高对社会面的控制能力。

三是健全完善工作协作机制，提高打击犯罪的整体效能。打破警种和区域界限，加强警务协作，诸警联动，合成作战，是打防控工作一体化的基本要求。在加强打击犯罪问题上，要坚决消除所谓“重打轻防”等“标”与“本”之争的困扰，通过有力打击，为基层基础工作创造良好工作环境。在侦查破案过程中应当主动对发案的规律进行分析、预测，对侦查破案工作中摸索出的犯罪活动规律、特点及有关信息，要积极与有关警种进行反馈沟通，以实现信息共享、资源互补。工作中，要把警务协作与其它工作一并纳入考核，实行协作奖励和倒查追究制度，着力建立健全以打击犯罪为共同目标的协作机制，充分发挥联手打击犯罪的整体优势。在对内协作方面，通过深化侦防机制改革，建立完善警种日常联系、办案协作等制度，积极探索所队之间协作配合、优势互补、职责分明的新型警务模式。

篇6：集团管控体系建设不应依葫芦画瓢

如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这些企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，是首要的一步，

一般来说，构建集团管控体系分为以下七步：

一是业务板块整合，即对集团企业下属业务单元进行同业整合，构建业务板块型公司或事业部；

二是确定母公司的战略定位，即母公司在中短期、中远期来说的战略性定位，比如是实业经营为主，还是资本运营为主，或者两者兼而有之；

三是确定母公司对下属业务单元的管理模式。通常对于多元化特别是非相关多元化企业集团来说，不会是单一的一种管理模式，而会是二种或三种管理模式并存，有的也称为混合型管理模式；

四是确定母子公司的功能定位，比如总部定位为资本运营中心、投资中心、财务中心、人力资源中心、资源配置中心等，下属公司定位为利润中心、运营管理中心等。

五是治理结构建设，有的也称为集团管控中的法律线，即通过构建子公司的董事会、监事会、经理层治理体系，从法理上达到对子公司的有效控制；

六是组织机构优化，根据母公司管理模式要求和功能定位，确定总部的核心职能，既而设计职能机构；

七是控制体系设计，有的也称为集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制，静态控制包括人事控制、财务控制、权限控制和信息控制；动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和业绩管理，即以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制，

以上是集团管控的常用构建体系，但是在实际当中，各集团企业的成立背景、集团性质、管理现状不一，对集团管控的要求也不一样，因此，未必按部就班按照这七步走，而应根据企业实际构建适应自己的管控体系。比如，对于业务比较清晰的实业企业而言，第一、二步即可省略，直接进行整体战略和业务战略分析，然后确定各业务的管理模式。又比如，对于控股子公司为绝对控股（有的控股达到90%以上）的子公司，在实际经营当中小股东对经营决策权基本放弃（基于对大股东的信任），治理结构的设计其实已经没有意义，因此可以考虑在管理体系构建时按照全资子公司对待，但在形式上和程序上不违背法理即可。

另外，对于控制体系（管理线），在逻辑关系上，既可以分为静态控制和动态控制，也可以按照职能管理建设，比如战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、审计管理、信息管理、权限管理等，只要整个控制体系完善，重大管理事项不遗漏，母子公司管控顺畅就可以，不必要刻意求全求新，毕竟简单才是管理的真谛。

篇7：水利工程监理质量管控体系探讨论文

摘要:为客观评估水利工程监理质量管控实施效果，文章基于AHP法探索构建了水利工程监理质量管控评估指标体系，阐明了综合监理质量管控效果、管控体系以及监理机构配置等要素指标敏感性水平，在揭示阈值评估基础上实现对监理质量管控指标综合评估。应用实例表明，AHP层次评估指标体系适用于水利工程监理质量效果评估，研究可为水利施工监理评估提供决策依据。

关键词:水利工程;监理质量;效果评估;AHP法

1工程实施概况

某引水工程施工标段需开挖河道约23km，涉及修筑泵站1座、分水闸3座以及倒虹吸10余座。该标段工程施工将穿过大量渠系、公路以及湖泊河道，施工地质条件相对复杂且河道开挖作业面较长，区域地下水含量丰富且沿河建筑物众多，因此，该施工标段作业难度与施工监理管控责任相对较大，针对工程施工监理质量实施管控效果评估具有重要实践价值。

篇8：水利工程监理质量管控体系探讨论文

2.1工程监理人员与机构设置

该标段工程遵循合同相关条款规定要求，依据总监责任制成立组建项目工程监理处，设置包括综合室、专家室、安全部、质检部、后期及合同部以及工程部等机构。同时，配置包括机电设备、水工建筑、地质勘探、金属结构制造与安装、环境保护、水土保持以及工程测量等专业技术人员［1］。配备包括安全监理、水利水电监理、通信工程监理以及安全监造等领域监理专业工程师，并专设总质检工程师负责工程质量整体管控。

2.2工程质量目标管控

该标段工程监理工作应确保工程施工质量符合规划设计标准，在保障工程施工质量合格基础上，力争创造优良品质工程［2］。

2.3工程监理质量管控制度与程序

(1)工程监理管控程序。①明晰监理工作内容、权责与范围，签署监理合同;②遵循监理大纲与合同，建立工程监理项目部;③明晰工程招标文件、设计文件、技术标准、施工合同以及相关法律规章;④制定监理专业实施规划与细则;⑤监理工作实施交底;⑥工程施工监理;⑦监督施工方及时归档整理文件资料;⑧参与工程验收，签发工程保修责任终止书与移交证书［3］;⑨提供业主监理实施报告及相关资料档案;⑩移交业主所提供设备设施与资料文件。(2)工程监理管控措施。①每日完整记录现场施工设备、人员、天气、材料以及施工环境等过程中出现的问题;②运用指示、通知、签认与批复等书面文件方式按时发布工程实施进程中管控状况;③针对施工进程中关键部位与工序，应采取全过程连续监督与检查记录;④实施不定期监管与检查;⑤针对施工方设备仪器、检测人员与初拟检测方法与程序实施审核监督，并在施工法实施样品自检时进行全过程监管［4］;⑥监理方应独立与施工方实施抽样检测，以校核施工方自检结果;⑦妥善协调工程各方争议与协作关系。(3)工程监理管控制度。①审核技术文件与监理制度;②工程配件与原材料报验管控制度;③施工质量过程检验管控制度;④施工计量与签证付款制度;⑤例会制度;⑥监理报告制度;⑦施工安全监管制度;⑧施工验收制度;⑨文件收发制度;⑩监理人员考勤、奖惩与廉政管控制度。

2.4工程监理质量管控实施内容分析

(1)监理质量管控实施难点。①湖泊穿越工程。该工程需穿过多条湖汊，相应倒虹吸施工设置于枯水期开展，首次枯水期内填筑施工围堰开展施工，后续枯水期内通过前期封闭施工填筑二期围堰，实现前期倒虹吸导流。②换填膨胀土。针对局部膨胀性土壤采取改性水泥土实施换填施工［5］。③处理软基。沙质软基会引发地下水顶托并造成渠系渗透变形，可设置降水沟实施轻型井点方式排水，同时配合碎石填换处理软基。④处理沉降。针对沉降特性淤泥土，可采取开挖置换或粉喷桩方式加固沉降地基。(2)监理质量管控实施要点。①严格管控土方开挖轴线定位、保护层厚度、轮廓尺寸、渗水处理以及建基面高程等。②严格管控土方回填铺料厚度、填料质量、碾压遍数、平整度、碾压机规格以及坡面与堤身平整程度［6］。③严格管控混凝土原材料质量、模板制作安装、伸缩缝制作、养护浇筑以及试块取样等环节。④严格管控浆砌石原材料质量、放线测量、胶结材料试验、浆砌石砌筑以及取样检验等环节。

2.5工程监理质量缺陷管控措施

(1)实施工程监理质量缺陷监管制度，综合管控处理缺陷管理权责、质量缺陷标准、质量缺陷分析调研报告、缺陷处理报告、验收缺陷合格证书以及处理缺陷备案表等环节。(2)制定实施监理管控质量责任追究监管细则、施工质量检验方法，明晰监理人员岗位权责。(3)监理人员应定期开展质量管控自我审查，做好自查报告记录［7］。

3工程监理质量管控效果综合评估

3.1监理质量管控指标体系构建

构建涵盖指标层、准则层以及目标层的监理质量管控指标体系，目标层表示综合评估目标A，监理部门配置表示为准则层B1，建立质量管控体系B2以及质量管控实施效果B3。遵循招标投标文件、质量监理管控实际情况与资料，依据等间距法划分指标等级［8］。将投标书承诺与监理机构部门配置对比，政府主管部门监督检查与质量管控指标体系对比，实际质量监理效果与质量管控目标对比以评定等级，具体见表1。

3.2指标权重赋值分析

针对监理质量管控效果指标评估体系中各要素对比，可得出评估矩阵为:A=a11a12…a1na21a22…a2n螃螃螃an1an2…ann(1)式中，aij(i，j=1，2，…，n)代表判别矩阵系数，通过对某层元素下层两两要素间对比可实现量化分析并求出判别矩阵式，各元素量化值代表矩阵系数，由1，2，…，9及其倒数表示。通过计算各层级要素几何平均数与系数权重值，推求出判别矩阵中特征根最大值，之后可参考表2实施权重系数值一致性水平CR及随机一致性水平RI检验，若CR＜0.1则表示判别矩阵满足一致性要求，否则重新调整矩阵系数再次检验。通过推求质量监理管控指标体系指标层与准则层权重组合，可得出判别矩阵见表3。由此推求出最大特征根λmax=3，CI=0.0003且CR=0＜0.1，即矩阵一致性水平检验合格。重复上述推求过程可得出工程质量监理管控效果评估各级指标权重值，见表4。实施一致性权重检验可得:CRB1－C1i=0.0001，CRB2－C2=0，CRB3－C3i=0，即为CRBi－Cji=0，则CR判别值均＜0.1，因此上述权重推求满足一致性检验标准。

3.3监理质量管控效果综合评估

(1)质量管控效果评估模型可表示为:式中，G代表管控效果评估值;Ki代表要素指标等级评定值;Wi代表指标要素权重值。依据质量管控效果评估模型推求出G=4.7，各层级评估结果为:监理部门配置G1=4.2，质量管控体系G2=4.6，质量管控实施效果G3=4.9。(2)指标要素评估可划分为四个等级，分别代表较差、中等、良好以及优秀，各级阈值范围见表5。(3)质量管控效果评估。该工程监理质量管控效果综合评估值，G=4.7≥4.5监理质量整体为优秀等级。评估指标层中监理部门配置G1=4.2，监理质量管控效果为良好等级。质量管控体系G2=4.6以及质量管控实施效果G3=4.9，监理质量管控效果为优秀等级。工程监理实际与监理质量管控评估结果基本一致，值得注意的是，该工程监理程序、三检制度落实水平以及监理人员素质与数量尚有待强化提升。

4结语

水利工程监理质量管控涉及因素庞杂多样，工程监理机构作为保障施工作业质量实施管控的'单位主体，应秉承“质量第一、百年大计”的监理工作原则，通过强化工程监理人员素质与业务水准，在严格依据合同规定、设计文件、技术规章以及法律法规基础上，科学把控水利工程监理质量管控程序实施进程，有效提升水利工程监理质量管控实施水平。应用实例阐明水利工程监理质量管控效果评估指标体系具有较强适用性，研究可为水利工程监理质量管控评估与优化提供技术支撑。

参考文献

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