加强首钢京唐公司专用铁路运输管理的思考论文

时间：2023年06月23日

来源：敦叔

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篇1：加强首钢京唐公司专用铁路运输管理的思考论文

(1)提高运输作业效率。为了提高运输效率，应合理安排运输生产计划，积极采用信息技术，逐步应用于预确报、调度指挥与监督、运输统计、车辆追踪等，使各个环节紧密配合，力求在最短时间内完成货物装卸，以最短路程运输到达和发送的货物。对于路车排空，应优化车辆运行流程，提高卸车作业能力。针对翻车机的能力与车流集中到达能力不相适应，导致货物待卸时间过长的情况，应努力提高翻车机的检修维护水平，降低翻车机故障率，加强对卸车作业人员的管理，以确保运输组织的正常秩序。加强运输管理制度建设，构建顺畅、高效的运输机制，将目前还比较分散的运输及管理职能进行重组、整合，使其紧密围绕运输生产计划和目标。为了确保专用铁 18 点承认车计划及时兑现，应加强公司与铁路局的沟通，同时努力提高自身的卸车排空能力，力争将厂内重车卸空以完成 18 点的承认车计划。针对调车作业状况、环境、气候、治安等预测可能发生的不安全因素，做好判断和防范措施。

(2)健全组织机构。①优化车站、机务、车辆、工务、电务组织机构，合理划分各个部门职能。②选好配强车站、机务、车辆、工务、电务的管理人员。③建立健全班组管理制度，使各项作业标准、工作细则、岗位责任制、安全考核和奖励办法等更加完善、规范。④严格执行《铁路技术管理规程 (普速铁路部分)》《车站行车工作细则》及其他相关规定，落实岗位责任制，确保安全、高效地完成运输任务。

(3)促进专用铁路信息化发展。完善京唐公司专用铁路信息管理系统，实现实时掌握厂内车辆的位置和状态，查询和统计各种运输调度信息，为各级调度提供调度指挥管理手段和平台。将目前车号识别系统、微机联锁系统、调度行车系统、机车运行监控系统、电视监控系统与公司信息管理系统连接，根据相关信息自动编制生成运输计划，减少调度人员的工作强度，提高运输生产效率，逐步实现京唐公司专用铁路运输生产信息化。

(4)提高作业人员素质。针对机务、车辆、工务、电务在人员和设备配备方面较差的情况，通过激励约束机制不断提高员工积极性，定期组织员工参加岗位培训，加强岗位自控、互控管理，坚持班前预想、班中联防、班后总结的工作方式。

5 结束语

通过阐述京唐公司专用铁路基本情况，梳理京唐公司专用铁路运输作业流程，结合京唐公司专用铁路的特点提出优化运输管理的措施，为提高京唐公司专用铁路作业效率，加强京唐公司运输组织管理，促进企业生产良性循环提供参考。

篇2：加强首钢京唐公司专用铁路运输管理的思考论文

1 概述

专用铁路是指由企业或其他单位管理，专为本企业或本单位内部提供运输服务的铁路。专用铁路一般都自备动力和运输工具，其内部运输生产组织自成一套系统，对企业生产发挥重要作用。

首钢京唐钢铁联合有限责任公司 (以下简称“京唐公司”) 专用铁路由京唐公司投资和运营，隶属于京唐公司运输部，该专用铁路运输生产的主要任务包括：①确保公司生产所需原材料顺利到达，并且及时卸货;②确保公司生产的热轧卷、冷轧卷等产品及时发运;③确保公司生产的铁水及时由高炉运送到炼钢厂;④确保运输组织的正常秩序。

京唐公司专用铁路主要承担各种原材料、燃料到达，产品发送，以及铁水等货物的倒运业务，其中到达货物以煤炭为主，辅以部分矿石和炼钢用的合金材料，发送货物以成品的卷为主。年，京唐公司专用铁路货运量为 2 056.6 万 t，其中，到达量为1 674.16 万 t，发送量为 382.4 万 t;铁水运量为898.15 万 t。目前，该专用铁路建有 3 台翻车机，主要翻卸动力煤、喷吹煤、焦煤等，偶尔会翻卸矿球(承德球);配有机车 15 台 (其中 DF10DD 机车 3 台，GK1E 机车 3 台，GKD0A 机车 9 台)、龙门吊 2 台，铁水包车 39 辆。其中，DF10DD 和 GK1E 机车主要用于原燃料及钢卷运输，GKD0A 无线遥控机车主要用于炼铁与炼钢之间的铁水运输。

京唐公司专用铁路在曹妃甸南站站前正线迁曹铁路 (迁安北―曹妃甸港) K25 + 369 处与国铁接轨，线路全长 84.2 km，沿途设有交接站、原料站、炼铁站 3 个车站。其中，交接站由国铁负责管理，其主要作业是接发列车，即铁路局车站与交接站的取送作业由铁路局机车承担，交接站与原料站间的取送作业由原料站机车承担。原料站由京唐公司负责管理，共有 10 股道，其主要作业包括办理厂外列车的接发、进厂车列的解编、出厂车辆的集结、厂内车流的折返与解编、车辆调配，向原料场、车间取送车辆作业等。炼铁站由京唐公司负责管理，其主要任务是将高炉生产出的铁水运送到炼钢厂，特殊情况下送到铸铁机进行铸铁，高炉下有 16 股道，炼钢厂有 3 股道。

2 京唐公司专用铁路运输管理存在的主要问题

目前，京唐公司专用铁路的运输生产难以适应公司发展需求，运输管理上存在以下问题。

(1)作业效率偏低。受生产能力等因素限制，京唐公司专用铁路运输生产计划常常不能按时完成，影响国铁路车排空计划和停时按期完成，路车停时与国铁要求有一定的差距，装车发运产品作业效率低，重复调车作业较多。运输生产受内外部因素影响较大。内部因素包括产品质量和生产能力等;外部因素主要有缺少空车装货、采购合同和销售合同不能兑现、到达空车数量不够、外排车辆数量不够等，受国铁运输情况的影响，京唐公司专用铁路 18 点的承认车计划有时不能得到及时兑现。

(2)组织机构不健全。京唐公司运输组织机构为运输部，其中职能部门包括物流管理处、设备工程处、办公室、安全环境处，生产部门包括铁路分部、汽运公司、港口公司，铁路分部的货运、行车组织部门在人员和设备设施方面配备较好，而机务、车辆、工务、电务部门在人员和设备设施方面配备则较差，这是影响京唐公司专用铁路运输生产效率较低的原因之一。

(3)信息化发展缓慢。为了实现与国铁接轨、互联互通，京唐公司专用铁路在建设初期同步建设有京唐公司运输综合管理信息系统 (含铁路物流系统、车号识别系统、微机连锁系统、调度行车系统、机车运行监控系统和工业电视监控系统)，这套系统可以使调度员清晰地看到出铁情况及机车运行情况，对专用铁路的运输生产具有重要作用，不仅能够为调度员布置生产计划提供决策支持，还能够有效提高专用铁路的运输效率。但是，相对于近年来国铁的信息化发展水平，京唐公司专用铁路的信息化发展仍然显得较为缓慢，表现为专用铁路的运输综合管理信息系统在倒调作业频繁的工作区域显得非常不适用，已经不能满足生产需要。

(4)作业人员素质偏低。多数参与调车作业的职工没有接受过正规、系统的铁路知识培训，缺乏现场实践操作经验和业务技能，时间观念差，效率意识淡薄，没有严格地按照标准进行作业。个别班组的作业人员在各工种间缺乏沟通协作精神，与其他部门联系协调不够。当作业条件发生变化后，部分职工应急处理能力较差，对相关应急处理措施不熟悉。机务、车辆、工务、电务部门员工的工作积极性较低。为了提升企业运输生产效率，对京唐公司专用铁路运输生产作业流程进行研究，进一步完善专用铁路运输组织相关管理办法，以提高专用铁路运输组织管理水平。

3 京唐公司专用铁路运输生产作业流程

京唐公司专用铁路的.运输生产主要有 3 个作业流程：一是重车卸完后返空，二是重车卸完后再装车，三是到达空车装车。京唐公司专用铁路的运输生产过程实际上是车流与物流相结合的过程，包括运转作业和货运作业。京唐公司的原材料和产品在运输过程中分为装、卸 2 个状态。

在京唐公司专用铁路运输生产过程中，尽可能压缩每个流程的货车停留时间是最重要的工作。京唐公司专用铁路的运输组织原则可以概括为：①专用铁路以确保京唐公司生产顺利平稳为主要目的，按照京唐公司运输部规章制度组织运输生产，尽可能降低铁路货车停时;②专用铁路各级管理部门严格执行京唐公司运输计划，确保完成运输生产任务;③坚持到达列车优先组织卸车，按时完成装车计划，及时组织排空路车;④高效使用机车车辆和其他运输设备，尽可能提高运输生产效益。

京唐公司到达重车包括卸后二次可利用的到达重车和卸后返空的到达重车，而实际上到达重车在列检合格后，基本上都二次利用了;京唐公司铁路装车车辆包括卸后二次可利用的到达重车和到达可用的空车，其中到达可用的空车受地理位置及区域限制可以忽略不计，因而京唐公司铁路装车车辆即为卸后二次可利用的到达重车。企业过轨自备车 (可以在国铁上使用的企业自备车辆) 通常是重出空进 (载有本企业产品的车辆排出后空车返回) 或重进空出，因而京唐公司到达的企业自备车一般不具备装车能力，这类车辆即为卸后返空的到达重车，而到达车辆实际上与京唐公司采购合同具有密不可分的联系，所以影响专用铁路卸车能力。专用铁路对外运输主要受铁路运输计划及公司采购合同等因素限制。

篇3：专用铁路运输组织管理策略论文

专用铁路运输组织管理策略论文

摘要:本文分析的专用铁路运输组织的现状，对如何提高专用铁路运输组织管理水平进行了初步探讨，以提高专用铁路的运输生产能力，安全高效的完成运输生产任务，保证企业健康可持续发展。

关键词:专用铁路;运输组织;管理

专用铁路是指由企业或者其他单位管理，专为本企业或者本单位内部提供运输服务的铁路。一般来说，专用铁路大都是企业自己投资修建，自备机车车辆，用来为完成自己企业自身的运输任务的铁路。本文结合淮北矿业集团铁路运输处专用铁路的现状，浅谈专用铁路的运输组织，对如何提高运输组织管理水平进行初步探讨。

一、专用铁路现状分析

铁路运输处地处淮北市烈山区，为淮北矿业股份公司二级核算单位。主要担负淮北矿区原煤入洗、煤炭外运和进矿物资运输任务。现管辖铁路专用线534公里;拥有内燃机车23台，轨道车18台，车辆723辆。与上海铁路局青町车站、天齐庙车站、青龙山车站等接轨。专用铁路基本位于矿区，沿线有塌陷路段，线路等级不高，而且平交道口较多，很多为无人看守道口，严重影响运输效率和行车安全，基本不能严格按图运行。

1、线路养护、维修跟不上

线长、点多、面广、机械化程度低、人员不足，致使线路养护、维修跟不上，加之矿区塌陷使线路下沉，给线路的维修带来更大的困难。很多情况下线路维修需要封锁区间，尤其是咽喉区间，导致很多车晚发或取消。

2、机车运行速度低

鉴于线路临近村庄，区间无人看守道口多，路外事故偶发的现状，机车限速40km/h运行，大大降低了运输效率，而且对机车磨损严重，相当一部分机车带病作业。在特殊天气下，尤其是大雾，能见度很低，为了安全，基本只能停止作业。

3、部分矿站装车系统落后

装车的快慢对车辆的周转有一定的影响，部分车站装车系统落后，装车速度较慢，而且对车辆有一定程度的损坏，比如车梯等。随着收入的逐步减少，作业人员装车的积极性不高，加之敞车的捆绑加固、车厢及车体的清理要求高，增加了装车时间。

二、车站工作组织

1、货运工作组织

专用铁路运输工作基本上都是货物运输，我处主要承担矿区的煤炭和进矿物资运输。秉承安全第一的方针，为加强货运管理，提高铁路货运管理水平，切实做到计划运输、合理运输，明确运输部门和托运人、收货人的责任，安全高效、经济便利地组织货物运输。车辆到达前认真检查线路等，到达后及时对到货位，督促矿(厂)方及时装车(卸车)，做到快装、快卸，加速车辆周转并做好信息传递及相关统计工作。严格货车延期使用费收取，同时及时取送车，尽量压缩车辆在矿(厂)的停留时间。

2、调车工作组织

对于编组站来说，调车更是其日常的主要生产活动。车站能否按时接发列车，能否有效的利用现有设备的能力，能否完成生产计划指标，在很大程度上取决于调车工作组织和调车作业水平。调车工作必须实行统一领导和单一指挥。车站的调车工作，由车站值班员统一领导。严格执行《技规》、《站细》及其他相关规定，严格落实岗位责任制，确保作业安全、高效。

3、车站工作的'协调

车站的工作质量，以及车站的作业能力，在很大程度上与车站各项技术作业之间的协调，以及车站工作与区间列车运行之间的配合有着密切的联系。车站应协调好不同部门之间、不同工种之间的关系，确保各项工作顺利、有序进行。站务人员应加强现场的监督力度，不留死角，确保作业安全。

三、作业计划及调度指挥

货物运输年度、季度计划由集团公司经营管理部负责编制，并下达铁路运输处。铁路运输处经营管理部门根据集团公司下达的年度、季度计划，并结合矿区实际产能及销售运输情况制定月度运输计划，铁路运输处运输信息中心根据月度运输计划和运销处有关运输要求负责编制并下达月度运输实施方案。通过制定作业计划来组织指挥日常生产活动。作业计划包括班计划、阶段计划和调车作业计划等。班计划主要根据铁路运输处月度运输生产计划和运输实施方案;矿、厂当日生产情况及存煤情况;铁路局批准的旬、日装车计划，交接站的路车交接时刻与装卸车计划;机辆段(机务段)提供当日机车运用计划;施工计划、有关技术作业时间;其它临时运输要求等编制。阶段计划根据本阶段各装卸点能装卸情况;选煤厂的配洗需求和卸车次序;路车取送计划;路内外施工检修情况等编制。调度人员主要通过编制阶段计划进行调度指挥。但是，由于客观情况的变化，而不能原来拟定的计划实现时，调度人员应及时采取必要的调度调整措施。调度人员应当及时准确收集各种信息，合理绘制列车运行图，减少列车在区间的运行时间。

四、专用铁路运输组织信息化

TDCS是列车调度指挥系统，目前新区各站已经基本覆盖，通过该系统实现对专用铁路所有列车进行实时、集中、透明指挥，用计算机辅助调整运输方案，通过计算机网络下达行车计划和调度命令，实现自动报点和车次号自动跟踪，改变过去车站值班员用电话向调度员人工报点、调度员用电话向车站下达计划和命令，车站手抄再复诵的落后方式。列车实际运行图自动绘制，自动过表，车站行车日志自动生成。这些都大大减轻了行车调度员和车站值班员工作强度。TDCS工程建成后，优化了运输调度指挥管理手段、提高了调度管理水平和运输效率。但是，该系统只能对信息进行初步处理，不能自动调整列车运行计划，还要靠人工来完成。列车调度人员应综合收集到的各种信息，优化运输组织，压缩车辆(尤其是敞车)在专用铁路的停留时间，减少货车延期使用费的支出。在目前经济效益不好的情况下，如何减少运输成本成为已成为企业健康、长期发展的因素之一。

参考文献:

［1］杨浩．铁路运输组织学．北京:中国铁道出版社，

［2］佟立本．铁道概论．北京:中国铁道出版社，

作者：王蒙单位：淮北矿业股份有限公司铁路运输处

篇4：加强铁路运输收入管理思考探析论文

加强铁路运输收入管理思考探析论文

摘要：加强铁路运输收入管理是保证企业持续发展的内在要求。本文着眼铁路改革发展新形势，重点分析了铁路企业基层站段收入管理职能有待加强、运输收入管理队伍不够稳定和基层运输收入基础工作仍显薄弱等共性问题，在深入剖析存在问题原因的基础上，提出完善站段机构设置、保持队伍相对稳定、强化基础工作达标、完善绩效考核办法及定期开展业务培训等措施，进一步提升收入管理工作的质量和水平。

关键词：运输收入；基础工作；管理

随着铁路改革深入推进和营运规模不断扩大，客运货运业务网点不断扩大，投资主体、治理方式和费用结算支付手段等多样化趋势日益凸显，迫切需要铁路运输收入部门和单位认清面临的新形势新任务，创新管理体制、经营理念和营销手段，确保资金、票据安全。

1当前存在的问题及原因分析

1.1站段收入管理职能有待加强

目前全国铁路多数实行铁路局直接管理营业站点模式，其弊端是很多工作要靠铁路局主管部门一抓到底，容易造成错位指导和工作脱节，影响站段收入管理部门职能充分发挥，主要表现在：一是路局管理人员对现场工作经验缺乏，不利于指导业务开展；二是站段管理人员信息滞后，如工作上的一些差错，路局管理人员会直接找到各站点经办人，不利站段收集、掌握情况。为强化站段运输收入管理职能，原铁道部下发了《关于强化铁路站段运输收入管理职能的通知》（铁劳卫函〔2010〕1659号），要求各铁路局设置管理机构和配备专置管理人员，由于受管理模式限制，截至末全路362个运输直属站段，设收入管理机构的只有190多个，可见此通知的落实还有较大差距。

1.2运输收入管理队伍不够稳定

造成人员流动频繁的主要因素：一是站段由于没有单独设立收入管理机构和编制，一些业务骨干不愿意从事运输收入管理工作，造成人才流失。二是没有相应的准入制度，有的站段甚至把收入工作作为照顾性、安置性岗位，许多年龄偏大文化偏低的同志难以适应收入工作信息化快速发展的要求。三是大多数铁路局的进款员和票据管理员没有专门设定的岗位职名，长期套用客、货运员职名，日常工作量大，一些人存在不想干、不愿干的抵触思想，换岗频繁。队伍的不稳定，极易造成工作衔接上的推诿、脱节、差错和对规章制度、文件要求上的理解偏差，直接影响工作质量和效率。

1.3基层运输收入基础工作仍显薄弱

归纳起来，主要表现在：一是资金票据风险意识还不强。收入一线员工，由于缺乏财务基本知识，对财务制度、财经纪律认知不足，资金、票据风险意识淡薄，导致信用交接、银行预留印鉴同一人保管、先结账后交款、提前在空白转账支票上加盖银行预留印鉴、进款员出纳员由一人担当、票据管库管账由一人担当、票据库钥匙不按规定配备等资金票据管理安全隐患；二是执行收入管理规章不到位。基础工作中出现的问题，归根结底是没有严格按章办事，有章不循。从的专项检查来看，仅总公司重点检查阶段，在101个营业站段中就查出各种问题5类413件，其中：运输费用核收问题72件、作业标准执行不到位158件、票据管理问题82件、进款管理问题92件、规章制度问题9件。这些惯性问题反复出现表明增强收入工作人员责任心须臾不可放松，提升路局、站段收入管理部门履职能力、确保日常监督检查到位依然任重道远；三是部分营业站点内控制度仍难以落实。由于受到人员编制的限制，多数营业站点采取的是兼职方式，从总公司、路局检查的情况来看，除直属站段和部分业务量大的车站能够按规定执行配备专职人员外，一人兼顾多岗现象普遍存在，达不到内控制度要求；四是基础工作规范化建设发展不平衡。近年来，虽然通过开展收入管理基础工作规范化创建活动，收入工作和队伍素质呈现不断加强的良好态势，但大站规范、小站薄弱的情况依然存在。

2加强运输收入管理的对策建议

2.1完善站段机构设置

加强与站段领导沟通，多渠道宣传既要重安全又要重效益的经营理念，争取站段领导对运输收入管理工作的支持。在有条件的站段统一设立单独的运输收入管理机构，对未能单独设立的站段，各铁路局要统一明确由站段财务部门承担运输收入管理职能，并配备或明确1名副科长负责运输收入管理工作；财务部门要切实担负责任，配足配强专职管理人员。同时，要转变思维，打破传统两级管理模式，让更多的基层收入管理干部、班组参与到运输收入管理中来，将部分路局层面承担的职能及实际操作性的工作前移，赋予基层收入管理部门更多的权力与责任，形成上下齐抓共管的机制。

2.2保持队伍相对稳定

稳定的队伍有利于运输收入管理工作的长期规划和执行相关政策的延续性。要确保队伍的稳定，首先就要求站段在选拔任用收入主管人员时，事先应征得上级主管部门的意见或同意，并为其设定一定的任职资格和条件，从制度上加以保障；其次对一线收入岗位职名，应由总公司自上而下统一岗位界定、规范岗位职名；各铁路局应根据实际需要，建立相关准入制度，实行持证上岗，换言之，想要从事运输收入工作就必须参加岗前培训，并通过路局组织的资格考试方能上岗。这样既突出了运输收入管理工作的`重要性，又能为路局储备和发现专业人才，也在一定的程度上维持了队伍的稳定。

2.3强化基础工作达标

着力抓好新线、新站、新开办业务车站和中间站的规范化达标创建工作，促进运输收入管理基础工作规范化均衡发展。严格按照《铁路运输收入管理基础工作规范化单位考核实施办法》进行达标验收，严肃纪律，客观公正对站段基础工作作出评价和认定；坚持以检促管，不断夯实基础工作，对经评估认定为“失格”的站段、坚决取消达标资格，并限期整改，同时纳入年度经营业绩考核；对达标的单位予以通报表扬，颁发证书，并予以一定的经济奖励。

2.4完善绩效考核办法

制定工作质量考核评分标准及实施办法，加强对站段上报的各类报表数据及时、准确、真实性稽核；结合日常检查工作中发现的问题，按月对各站段工作质量进行考核评分，结果按照“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四个档次确定并予以公布，同时将考核结果纳入基层单位月度安全绩效考核，直接与当月经济利益挂钩，以此促进基础工作规范化建设。

2.5定期开展业务培训

抓好两级人员即站段一级收入管理人员和一线收入岗位人员业务培训，合理设计培训教材，确保培训时间落实，聘请高校教师、企业知名专家、站段行家里手担任师资，努力提高培训的针对性和实效性，推动收入工作队伍综合素质不断提升。与此同时，铁路局收入管理部门的同志要转变作风，深入站段和营业站点督促检查，整改问题，推动工作。

3结束语

运输收入管理是铁路企业经营管理工作的重要组成部分，从事收入工作的单位和人员只有提高认识、统一思想，正确把握重点工作的推进落实和重点环节的风险卡控，筑牢工作基础，练就过硬本领，才能适应形势发展变化的新要求，把事关企业健康长远发展的铁路运输收入管理做得更好。

篇5：油田公司项目管理理论应用与思考论文

油田公司项目管理理论应用与思考论文

一、PMP理论应用的背景

近年来，石油行业都非常重视引进和吸收PMP项目管理的理念。该油田技术服务公司较业内业务单一的专业服务公司存在业务范围广、专业跨度大、项目类型多和资源整合难等情况，在项目管理上暴露出许多不足：重视具体项目运作，缺乏多项目统筹；项目生命周期管理完整性不够，应急和风控不到位；项目管理与产业特点契合不够，不重视对项目类别的规律总结；项目管理专业人才匮乏，理论水平低下等。这些都促使公司更加重视项目运转规律研究，并依照规律开展项目管理工作。

二、PMP理论应用于项目管理的具体实践

公司项目管理团队在PMP理论指导下不断探索，准确分析投资、基建和经营等类型项目的特点，控制过程管控节点并制定针对性管控措施，把握项目的类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，构建多项目（多类型）的项目管理机制，如图1所示，最后形成具有自身产业特点的分类项目（单项目）管理和多项目全生命周期管理制度体系。图1项目管理实践组织结构示意图1.探索项目类型化管理的可行性。在项目管理的公司层面，公司在安全生产部设立项目管理岗位，作为公司项目管理的专职机构统筹协调公司多项目监控、协调和考核等职能。公司注重将产业特点纳入项目管理理念的范畴，根据项目类别和规模等特征，探索专职项目组管理模式以加强项目管控能力。通过类型化项目管理实践，总结同类项目管理关键节点，探寻不同类型项目管理的共性，先后区分生产经营类、设备投资购置类、大型基建及改造类等项目类型，并有针对性进行重点管理。例如：以注聚工程建设项目为代表的生产经营类项目，充分融合项目管控要素与过程管理；以连续油管项目为代表的设备投资购置类项目，追求投资效益最大化的成功试验；以人工举升作业支持中心建设项目为代表的大型基建及改造类项目，严把合规质量安全关（详见图2）。图2基建项目IPMT+EPC+工程监理三级管理示意图2.成立项目管理专门机构。公司成立项目管理办公室履行项目管理统筹机构职责，与公司安全生产部合署办公，具体职责为：协调项目所需资源，履行过程监控职能，作为多项目管理机制的核心，考核项目实施质量。3.细化完善项目管理制度体系。公司成立项目管理办公室和项目组的同时，将组织机构建设经验制度化，更重要地是把握项目的.类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，完善了项目管理制度体系。根据组织机构成立的实践，完善了项目组组建、关键岗位任用、行政管理和档案管理等制度；根据项目类别特征，细化了投资项目、经营项目和重点设备项目等项目管理制度；关注项目时间、质量和成本等制约因素，编制了质量、预算执行和费用、HSE等项目管理制度；实现项目全生命周期管理，形成了计划、开工、进度、施工、竣工和报告等管理制度，强化项目管理渗透项目运作全过程。

三、项目管理成果

1.具体项目高效按期完成，保障公司生产经营。自2012年以来，公司所有项目均按期保质完成，各类项目增效降本，未出现延期现象。同时，因为项目统筹的增强，在有限资源的基础上，为公司承揽更多项目提供可能，甚至有专利、课题和技术体系的收获。例如，连续油管项目合计投资2.46亿元，较初期预算3.07亿元，节约成本20%，从列入生产建设计划到采办结束进度提升5%。2.创新项目管理模式，实现了项目归类管理制度化和全。生命周期管理项目管理办公室作为公司统筹多项目管理的专门机构，实现了公司层面对多项目计划的安排、资源统筹和项目支持。公司形成以《公司项目管理办法》为总则，涵盖类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等多个维度，包含17个具体管理方法为指导核心的项目管理体系。公司探索形成了针对项目类别和规模等特性的管理模式。3.提升公司项目管理水平，培养一批合格的项目管理人才。随着公司项目管理体系逐渐完善和各类项目实践，项目管理水平得到提升。项目类型化管理普遍推广，而且为项目管理后评价提供了可供借鉴的标尺，实践结果证明了PMP理论对公司项目管理实践的适用性。一批具备专业素质的项目管理人才在实践中得到成长，其中有近40人取得了PMI资格认证。项目经理在完成项目的同时，能力也得到了锻炼，职业发展路径更加通畅。

四、结语

公司在PMP理论指导下把握项目的类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，建立了针对性的类型化项目管控措施，形成多项目（多类型）的项目管理机制，形成具有自身产业特点的分类项目（单项目）管理和多项目全生命周期管理制度体系。该实践是项目管理制度的丰富和完善，是基于产业特征和PMP理论的具体应用，对类似石油技术服务公司的项目管理具有借鉴价值。

参考文献：

[1]ProjectManagementInstitute,IEEE.项目管理知识体系指南:PMBOK指南[M].北京:电子工业出版社,2015.

[2]冯连勇.世界大型油田服务公司发展趋势分析及对中国公司的建议[J].石油大学学报,2005(4):1-5.

[3]钟峥.石油企业管理知识读本[M].北京:石油工业出版社,2014.

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