医院核心人才流失的类型与成本分析论文

以下是小编为大家准备的医院核心人才流失的类型与成本分析论文，本文共4篇，欢迎大家前来参阅。本文原稿由网友“szhhl520”提供。

篇1：医院核心人才流失的类型与成本分析论文

医院核心人才流失的类型与成本分析论文

人力资源属于第一资源，人才情况是关系党与国家事业建设的重要问题。作为技术和理论密集型单位，医院的特性决定了其必定是由医学、研究、教育、控制等各种人才构成的复合单位。人力资源是促进医院长远发展的重要元素，而人才流失不但给医院的效益与竞争力带来了巨大的损失，还对医院的战略发展造成了影响。

一、人才流失的概念

广义的人才流失为：自主离职、调用、解聘、长期终止协议、短时间的季节性离职和其他独特原因所产生的离职。狭义上的人才流失叫作人才自觉和非自觉终止同企业的雇佣关系，人才离开所处公司后，原企业还应找出接替人。

二、核心人才流失的基本形式

（一）跨区域流失

国际沟通和协作逐渐频繁，中国和各国的人才交流逐渐频繁，变成目前人才跨区域流失的重要趋势，很多发达国家经过改革移民方针，加强人才吸引和留置力度，越来越多的医院核心人才出国而一去不回。

（二）流向竞争型医院

伴随国内医疗卫生制度改革的逐渐深化，民营医疗、合资医院纷纷出现，高酬劳、发展前景等变成核心人才跨区域、跨单位、跨部分流向的主因，伴随医师多点执业的发展，人才流失的壁垒慢慢崩溃，人才流失的人数也在日益增多。

（三）接着深造

核心人才同时是受到过较好高等教育的人员，其具有继续学习的良好习惯，如果在医院内部个人的发展渠道非常少、提升速度十分缓慢，不能符合其发展要求时，许多人员就将希望寄托在继续深造上，收获知识后接着选取一份职位和期望相统一的事业。另外，关键岗位对员工的理论、技术要求也处于快速发展提升的过程当中，核心人才为了确保可以紧跟岗位需要的改变，可以维持很高的人才竞争力，也会在适当的时候经过合理的渠道去重新深造。

（四）人才隐性流失

其是指同人员大大流失有关的一类人才流失，指的是在人员的所有权、人事所属关系不变的基础上，依旧是在医院内部的人员，可是，因为其内部因素和外界因素的干扰，尽管表面上还处于作业岗位上，可是人员的精力已经不处于本职业务内，也丧失了原来的作业态度和动力，处理业务漫不经心。

三、核心人才流失造成的流失资本研究

针对人才的流失，医院虽然能够重新聘用，可是由此将投进新的培训费用和新人才的适应期，均会产生资本消耗。人才流失让医院早期的培训投资无法获得回报，置换资本非常高。因为核心人员具备医院关键岗位的关键技术，因此，核心人才的流失，对单位的影响规模较大，周期较长。人才离职造成的流失资本重点由两种资本构成，分别是显性资本与隐性资本。

（一）显性资本是指记进账中的、观察得到的具体支出

离职人员的显性资本包含获得资本、研发费用、离职成本。获得费用包含招聘费用、选拔费用、录用费用、安置费用。招聘费用指的是医院为了吸纳及明确所要的人才资源而产生的成本，包含招聘人才的直接劳务成本、招聘环节出现会议成本、差旅成本、宣传所消耗的广告成本、材料成本、支付给人才沟通单位的管理成本、场地成本等。选拔费用是医院为了选用合适的人才而产生的成本，包含每个选择过程产生的所有和决定录用或者不录用相关的所有成本，如面试专家评估成本等。录用费用是医院对应聘者的面试结束后，正式聘用其为医院人员的过程中出现的成本。安置费用是医院把录用了的人才配置在明确的作业岗位中的各项成本，如一次性交付的安置费、研究启动费用等。

人力Y源的研发费用是医院为了让新聘的职工了解医院，满足岗位所需要的专业技能，以及为了提升在岗职工的素质而组织教育培训作业所产生的支出。从本质上来说，人力资源研发费用是医院对人力资源进行的投资，包含岗位培训费用、在职培训费用、脱产培训费用。

离职成本是指医院自行解除劳动协议，在劳动协议时间终止不再续签所出现的费用，包含补偿成本和赔偿费用等。

（二）隐性资本是一种隐藏在组织总费用当中、游离在财务监督之外的费用

易量化的隐性资本包括：离职前低效费用、空职费用、学习曲线费用；不易量化的隐性资本包括：关键技术的泄露、人员士气的干扰、理论技术的丧失、竞争力的降低、病人的流失、对医院形象与声望的影响等。

四、核心人才流失的主因

（一）对医院薪资待遇不认可

国外行为科学学者亚当斯在20世纪60年代总结出了公平理论：一是职工的绝对酬劳会干扰职工的积极性；二是职工的相对报酬也干扰人员的作业积极性。所以，当医院核心人才薪资水平少于外部环境，或是其付出劳动无法取得合适的酬劳时，将会降低核心人才的作业积极性，导致人才流失。

（二）缺少较好的岗位发展前景

结合马斯洛的需求层次理论来研究，医院核心人才自我实现的要求十分明确，其具有清楚的职业生涯计划与事业发展要求，可以全面发挥资本的潜力与专业特长，注重追求个人价值的实现。但目前医院论资排辈的情况使其看不到自身的专业发展空间，以及较好的职业发展前景、职位提升空间，如果时机成熟，其将会离开医院，去找新的发展平台。

（三）特殊业务的`冲击

一是非业务上的事件，如结婚、孕育、读研等；二是组织作业方面的事件，如裁员、岗位调整、绩效配置等。这类事件操作不好，将会导致核心人才出现不满情绪而离职。

五、减少核心人才流失的措施分析

（一）强化医院文化发展，创建良好稳定的医院文化环境

追寻组织和个人的双赢格局，科学的医院文化可以较好地防范及减少核心人才的无形流失费用。核心人才的较多隐性理论通常是专业性较强的，是与特殊业务环境、业务团队息息相关的，是在医院长远稳定经营的阶段沉淀并产生的，属于组织高效运行的内在动力。创建一种留驻理论的文化，让理论获得、分享以及再次使用变成一种日常的任务。

（二）健全职业生涯建设与接班计划

不断增多医院中掌握关键理论的人才数量，重视人才的储备和培训，加强内部重要人才的沟通和交流，了解内部理论的分布情况等。核心人才离职过程中，若有合适的“新人”快速补缺，能够大大减少医院的损失，因此创建医院的接班人培训制度是非常重要的。

（三）制定知识和资源内部共享制度

理论资源的价值最后表现在组织对理论的拥有，而非是少数人员对它的拥有。医院是理论密集型组织，医生专业理论的要求遭到实证医学较大程度的冲击与影响。个人具备的理论，尤其是隐性理论通常是其长期积累的特殊经验理论，一般情况下他们不想将之同别人无偿共享。在竞争逐渐激烈的组织环境下，个人承受的竞争压力导致他们认为自身所具备的理论是自身在组织内价值与地位的保障，若将所具备的理论倾囊相授，将会丧失该种特殊的竞争优势，这就造成很多应当属于医院的理论掌握在个人手上。由此，医院需创建内部理论和资源共享制度，经过有针对性地选取内部研究、内部导师和培训、言传身教等方法，对核心人才的理论进行提炼和整合，创建知识技术工程制度。

六、结束语

综上所述，21世纪是以知识经济为主的时代，人力资源已经变成衡量医院总体竞争力的标志。医院之间的竞争，简单来说就是人力资源与知识资本之间的竞争。唯有牢牢树立人力资源属于第一资源的思想，注重人力资源控制，方可吸纳、保留住人才，方可让医院获得可持续发展。

参考文献：

[1]戚莉莉，孟彦.医院核心人才流失的类型与成本分析[J].中国农村卫生事业管理，，（2）：164-165.

[2]卞玉.从组织行为学角度浅析医院人才流失原因及其对策[J].社区医学杂志，2016，（5）：73-75.

[3]孙浩.新疆T医院人才流失的影响因素分析及对策[J].商，2016，（25）：40.

[4]汤国红，周亚东.传染病专科医院人才流失的原因及其对策分析[J].抗感染药学，2016，（4）：958-960.

[5]蔡姗，韩祁.双因素理论在医院人才流失管理中的作用机制初探[J].中国集体经济，，（12）：157-158.

[6]卢娟，董恒进.公立医院人才流失情况调查分析及对策探讨[J].人力资源管理，2016，（11）：186-187.

[7]苏晗.北京市某民营医院的人力资源流动现状分析[J].中国医药导报，，（27）：138-142.

篇2：分析医院成本的核算与管理论文

分析医院成本的核算与管理

【摘 要】降低经营成本和提高医疗服务质量是医院经营管理的宗旨。而所谓的医院成本是指医疗服务过程中的一切消耗，其中所消耗的物化劳动及活劳动均可以通过货币体现其价值。然而，由于国家对医院的财政支持力度非常大，使得很多医院的成绩考核和成本核算成为空谈，从而导致了医院成本管理环节也非常的薄弱。在市场化的今天，医院成本的核算和管理的成效直接影响医疗消费者的权益，甚至对医院的可持续发展也产生影响。由此可见，对医院成本核算加强管理已经成为必然趋势。

【关键词】全成本；成本管理；成本核算

可持续发展是医院能否在竞争如此激烈的形势下继续生存的关键，而医院可持续发展的主旨是“高效、低耗、创新”。通过建立成本的核算和管理制度，可以保障医院继续生存下去和实现可持续发展的目的。然而根据实际情况调查发现，我国的医院成本核算与管理尚处于一个成长的阶段，对一些管理体制和理论指导的把握不到位，同时缺乏相应的人才，这样在一定程度上阻碍了医院成本核算和管理的发展。因此，需要对医院成本核算和管理存在的问题进行了解，从而可以针对具体问题提出相应的对策。

一、医院成本的概述

我国医院成本管理涉及的内容广、应用的范围非常广。医院的成本控制需要按照一定的科学理论进行论证，并且在此基础上制定出相应的成本目标和成本计划，凡是涉及到消耗的地方都要进行严格的计算、考核和监督，有效的降低不必要的成本，从而让实际成本在预计成本的范围内。

二、医院成本管理的存在的不足

1.重视程度不够

在现阶段，很多医院领导对成本核算与管理没有给予足够的重视，从而导致了组织机构的设置存在不合理性。尤其是财政部门，相关领导在成本核算和管理方面没有给予足够的支持和配合的情况下很难开展相关的.工作。理论上成本核算和管理应由财政部门负责，但是，很多医院逆其道而行，成了单独的成本核算和管理部门，这样更增加了工作的难度。

2.成本核算管理的方法不一致

与其他单位存在很大的不同，医院涉猎的服务项目更多，例如医院分为各个科室、各个部门，使得收费的标准存在很大的差异性，同时医院的仪器和设备需要及时的更新换代，这些均增加了医院成本核算和管理的多样性，从而导致了医院成本核算和管理存在不规范性和不一致性。由于不同的科室成本的分配存在很大的不同，因此在进行成本核算管理时，分摊的方法差异性比较大且存在主观性。而且不同医院或者诊室的设备先进程度不同，也是导致各医院的成本核算管理标准不一致的原因之一。

3.成本核算管理体系不健全

成本核算管理不仅包括医院各个部门的可以控制的成本，还包括各科室应该被分摊的间接成本。因为在医院中有很大部门没有直接收益，如后勤部门和行政等部门。而目前采用的分摊方法很多，但是均缺乏准确性和实际操作性。因此，卫生部门和财政部门需要高度配合，制定出一套切实可行的成本核算方案，对其提出统一的标准。

三、针对医院成本核算管理不足的相应措施

1.在市场规律下对成本核算进行管理

在市场化的今天，市场具有一定的规律性，而医院成本核算管理需要遵循一定的市场规律。例如，市场最终的追求目标是经济效益，而成本核算管理可以有效的提高医院的效益。与其他企业相比较，医院的工作性质是医疗服务，因此，适合于其他企业的完全经济成本费用核算不适用于医院。因为医院具有一定的公益性质。因此，医院进行成本核算时，不仅要顾忌到医院的实际成本核算，还要考虑到对经济和社会的影响，即要建立双向成本核算管理体制。

2.加强成本核算管理意识

医院的经营需要的成本很高，并且属于经济实体，因此，医院实施成本核算和管理是非常有必要的。医院的相关人员，尤其是医院的领导管理层和财务人员，对成本核算管理需要具有较强的管理理念，同时要了解和掌握相关的成本分析和评估方法。如果一个医院的领导管理层给予成本核算管理足够的重视，才能让全体员工得到相关的教育和意识到成本核算管理与个人的收益息息相关。更为重要的是，只有得到院领导重视，才能发动所有医务人员参与成本核算中，这样可以有效的提高医疗器械的维护和保养的水平，提高闲置设备的利用，提高采购新器械的预算的效率，节约水电，避免医院材料的浪费。由此可见，加强成本核算管理意识，可以有效提高成本管理水平。

3.采用科学的成本核算管理方法

由于我国的医院比较多，对成本核算管理应该利用科学的方法制定相应的标准，从而提高医院成本核算管理的科学性和规范性。同一个医院的不同科室需要在对成本进行核算管理时，首先要确定其核算的基本单位，这样有助于医院总体成本核算管理水平的提高。由于医院设计的科室非常庞大，需要按照职能进行分类，按发生地点可分为直接成本科室和间接成本科室。其中直接成本科室包括门诊科室、临床科室、医技科室，其成本核算由财务部门进行管理。通过科学的方法进行医院成本核算管理可以提高管理水平和提高工作效率。

四、结语

随着我国医疗卫生机构的不断深化改革，医疗机构面对的压力越来越大、竞争也是越来越激烈，医院不仅要提高服务质量，还要考虑到病患的实际情况。因此，医院要正确的认识医院的成核核算与管理，这样才能保证医院的可持续发展，才能确保医院的经济效益不断提升，同时竞争力才能加强。

篇3：医院成本费用控制与经济管理分析论文

医院成本费用控制与经济管理分析论文

摘要：:医院的成本费用控制和经济管理工作，在新市场秩序的冲击下面临着严峻的考验，同行之间的竞争也随之变得愈加激烈，如何做好医院成本费用的控制工作，加强对医院经济的管理，已经成为当前医院发展过程中必须考虑的问题。文章对医院成本费用控制和经济管理的现状进行分析，根据具体问题制定出了相应的策略，严格控制好医院成本费用，完善经济管理体制中的不足，以此来提高医院的生存能力，为医院的可持续发展创造条件。

关键词：:医院；成本费用；经济管理；策略

医院的职责是为人们提供医疗服务的，做好医院的各项管理工作，能够营造更好的医疗环境，保证医院的服务质量，有助于医院健康、稳定的发展。足够的资金是保证医院正常运行的前提，为各项工作的开展提供经济保障，对医院的成本费用加以严格控制，提升经济管理力度，能够为医院的发展提供良好的经济基础。医疗技术进步和医疗设备都在不断进步，在提高医院医疗水平的同时，也加重了医院成本费用的负担，做好资金的调控工作已经成为医院各项工作中的重点。

一、医院成本费用与经济管理现状分析

(一)医院的成本费用核算工作不到位

在医院运行过程中，所涉及到的费用结算项目时比较多的，包括各种设备仪器、医疗药物、日常支出等多方面的工作，成本费用核算难度比较大，核算任务比较重。医院的成本费用核算制度不够完善，核算标准没有进行统一，在进行核算的时候，缺乏有效的约束力，出现漏算、多算、错算等各种不合理现象。医院的费用核算工作量是比较大的，需要医院的全体员工参与进来才能保证核算的精准度，实际情况却是医院员工的参与力度不强，相关核算工作仅仅是依靠医院的财务部门来完成的，在核算的时候存在一定的局限性，导致核算结果不准确、不科学，对医院工作的开展造成不利影响。

(二)医院的财务部门和经济管理部门工作不协调

医院成本费用控制和经济管理工作，需要相应的部门来完成，当前医院的财务部门和经济管理部门的设置，存在严重不合理现象，不能有效发挥部门的职责。很多医院在设置财务部门和经济管理部门的时候，没有明确两个部门的不同责任，没有对两个部门之间的工作进行协调，两个部门之间缺乏必要的联系和沟通，无法发挥部门的协同作用。虽然两个部门的职责是不同的，但是两者之间存在必然的联系，在医院成本费用核算和经济管理中，如果没有结合两个部门所发挥的不同作用，就容易引发各种问题，导致医院在资金调控方面出现漏洞。

(三)医院成本费用核算方法和经济管理模式比较落后当前医院的规模日益变大，医院的服务项目也变得越来越多，这就对成本费用核算方法和经济管理模式提出了新的挑战。很多医院的信息化建设工作不到位，核算方法还停留在人工核算阶段，没有将信息化技术应用到核算工作中去，核算过程中容易出现各种误算现象，核算结果无法真反应出医院的成本费用。经济管理模式比较落后，管理过程中存在很多漏洞，一些费用的收支信息不完整，经济收入的来源不明确、费用支出的用途不清楚；医疗设备、药物等价格统计工作不到位，对医院的经济管理工作造成严重影响。

二、医院成本费用控制与经济管理的策略

(一)对医院成本费用进行有效的控制

做好医院成本的核算工作，控制医院的成本费用，能够更好的对医院的资金流动情况进行了解，实现对医院资金的更好调控，对促进医院的发展具有重要意义。首先应该对医院的设备仪器、医疗药物的价格，以及日常支出情况进行详细的记录，统一费用核算标准，使成本费用核算更加科学化、规范化。使医院的每个员工积极参与到成本费用核算工作中，做好日常的记录工作，为核算工作提供详细的信息参考和准确的数据依据，在保证核算的准确性的同时，还能提高核算效率，实现了对医院成本费用的有效控制。

(二)协调财务部门和经济管理部门之间的关系

财务部门和经济管理部门在医院多个部门中是比较重要的，在对医院的资金情况进行了解、控制时发挥着不同作用，两个部门之间的工作存在一定的差异，财务部门是对医院的收支情况进行分析管理，经济管理部门是以医院成本费用为依据，对医院资金财产进行管理，两个部门是相互依存的关系，工作内容和工作范围具有一定的互补性，加强两个部门之间的沟通，充分发挥部门之间的协同作用，对医院的资金财产进行全面的'了解与管理。加大对两个部门工作的监督，提高工作质量，将相关的工作落实到底，发挥两个部门的价值，促进两个部门之间更好的合作。

(三)改进成本费用结算方法，完善经济管理模式

加强医院员工的经济意识，改变他们的思想观念，使他们认识到医院成本费用结算的重要性，在日常工作中，养成良好的记录习惯，对所用到的医院的物品和财产进行详细的记录，完善成本结算信息，在结合先进的技术手段，实现对陈本费用结算方法的改进，减少了成本费用结算中的不合理现象。引进先进的经济管理模式，结合医院的自身特点和实际情况，对原有的经济管理模式进行调整、改动；对医院的资金流动情况，进行定期的总结，明确每项资金的来源和使用情况，保证资金的透明化，完善医院经济管理模式。

三、结束语

综合医院的整体情况来看，当前医院成本费用控制与经济管理中还存在很多问题，医院的规模随着社会的进步变得越来越大，为了更好的满足医院的发展需求，为医院各项工作的开展提供经济保障，就需要对成本费用核算方法进行改进，对经济管理模式进行完善，做好医院成本费用控制和经济管理，促进医院更加健康、稳定的发展。

参考文献：

[1]蔡丽萍.医院经济管理和成本费用的控制探究[J].世界最新医学信息文摘,

[2]李金笑.关于医院经济管理与成本费用控制的思考[J].世界最新医学信息文摘,2015[3].

篇4：对医院实行全成本管理的必要性与条件分析经济论文

对医院实行全成本管理的必要性与条件分析经济论文

随着市场经济的不断发展,医院在进行经营管理中也推出了一系列的管理手段与方式,而全成本管理就是其中之一。下面我们将从全成本管理的概念、原理以及作用出发,对医院实行全成本管理的必要性以及条件进行分析。

一、全成本管理的概述

所谓的全成本管理就是指从不同的角度对各种成本进行全方位的思考,以达到全过程控制的目的,而且它也不再是简单、静态的一种成本核算方式。例如,从人的角度、客户的角度、部门的角度以及项目的角度等去进行成本的管理与控制。另外,全成本管理也可以从成本的发生过程对成本进行分析、控制与管理。全成本管理主要是将企业或单位中的成本按照谁受益、谁承担的责任成本方式分摊到其所对应的成本对象上。

二、医院实行全成本管理的必要性

1.医疗机构的全成本管理有利于过程的改善

将全成本管理正确地应用到医院的管理中能够达到降低经营成本与改善病人治疗结果的目的。采用全成本管理法能够降低经营成本主要是因为其对当前的运行情况以及如何加以改善有一个明确的了解,从而能够得到更大的`效益以及降低成本;而其之所以能够改善病人的治疗结果,主要是因为对病人的救治过程的运转以及如何加以提高有一个明确的了解。医院在进行管理的过程中一直致力于过程的改善,并将其视为一种生存之道与医院经常采用的方式。而全成本管理在这方面就发挥了极好的作用,因此,在医院实行全成本管理是非常必要的。

2.对员工的业绩进行精确的考核

以前,医院将管理人员的成本都是摊到一线部门的身上,而他们的产出却难以进行界定。而采用全成本管理的方法就可以“核算”出管理人员的责任成本,并且能够对他们的产出进行考核。

3.有利于相关部门制定合理的医疗技术服务收费价格

医疗服务价值即医疗技术服务的成本,它是由很多的部门组成,比如医务人员的工作、医疗设备的使用以及场地的占用费等等。采用全成本管理就能够得出可靠的医疗技术服务成本,从而为医疗技术服务收费提供依据。

4.有利于财政部门核算补偿经费

在《关于卫生事业补助政策的意见》中规定了补助范围、内容以及经费的核定方式,而它们都依赖于医疗系统的成本核算,例如:基本医疗服务的补助数额,其就是按照基本医疗服务的数量以及单位服务量的社会平均成本或先进成本的核定。在进行成本核算时,医院必须做到清楚明了地进行核算,而全成本管理则可以做到这一点。

5.有利于使各类医疗机构之间形成有序的竞争

在不同的医疗结构中,相同的医疗服务的成本也不相同,在激烈的市场竞争下,各医疗结构为了自身的生存与发展,降低其成本以及提高服务质量是非常重要的。而全成本管理就能够为各类医疗机构的医疗服务项目或是病种费用提供一个横向对比的平台。

三、应用全成本管理的条件

1.建立一支职业化的医院管理者队伍

一直以来,我国医院的经营管理者都只是精通于各自的专业,而对管理却不太擅长。如今,医院逐渐的成为经营的主体,而其根本之举就是要尽快地建立一支职业化的医院管理者队伍,引进经济管理、社会学、工商管理等方面的人才,使其在医院的经营管理中发挥出决策、咨询的作用。只有建立了专业的医院管理队伍,全成本管理才能发挥其预期的效果,不然很可能出现反作用。

2.引进“战略成本管理”

传统的成本管理主要是注重成本的节省,即在生产的过程中不损耗无谓的成本或是对工作方式进行改进以节约成本。该管理方法主要有“成本维持”和“成本改善”两种表现及执行形式,在实际的管理过程中主要表现为减少废品损失、节约损耗以及零库存等。而战略成本管理主要是指管理会计人员提供医院本身以及其竞争对手的分析资料,从而帮助管理者形成与评价企业的战略,以提高竞争优势,并使医院能够有效地适应外部变化的环境。战略成本管理旨在提高医院竞争地位的基础上探求降低成本的路径,其重在成本的避免,立足于预防。因此,在医院进行经营策划的时候就对医院的地理位置、市场定位以及经营规模等进行了全面的考虑,能够从源头上控制成本的发生。若是想要全成本管理发挥预想的效果,引入战略成本管理是一个非常关键的举措。

3.结合平衡记分卡实现医院的科学发展

在任何医院中,其全面协调发展不仅包括其与社会的协调,还包括内部的协调。医院与社会的协调主要是指与社会环境之间的和谐,不能以自我为中心,一切以经济利益为导向的发展均为错误的发展观。而在医院的内部协调中,我们可以结合平衡记分卡进行绩效管理。其主要是在医院的远景目标、财务目标、病人与内部业务之间寻找平衡,将医院的长期发展战略与短期的行为联系在一起,并将医院的远景目标转化为业绩考核指标,避免医院与科室等只追求短期的财务回报,对医院的可持续发展起着重要的作用。将全成本管理与平衡记分卡相结合,更能发挥全成本管理的预期作用。

四、结束语

医院管理对于医院的经营而言是非常重要的,其也正在飞速的发展中,医院的全成本管理在医院的经济管理中的作用是受到肯定的。笔者主要是从全成本管理的原理等方面出发,对医院实行全成本管理的重要性以及条件进行了分析。

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