浅谈民营企业员工流失与管理

以下是小编整理的浅谈民营企业员工流失与管理，本文共5篇，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“斌冷的眼泪”提供。

篇1：浅谈民营企业员工流失与管理

浅谈民营企业员工流失与管理

要探讨民营企业员工流失与管理就要先了解什么是民营企业和它的特点以及存在的员工流失问题，下面我将给以阐述。

（一）民营企业的概念和特点

1.1）民营企业的概念

民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

1.2）民营企业的特点

A竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策。

我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。谈到这里我们就会想到巨人集团。

史玉柱两次成功决策直接促成了巨人集团的传奇式的成功使其达到辉煌但也他的两次失败的决策导致了巨人集团从辉煌走向低估。巨人集团的首次成功在于史玉柱的第一次冒险决策，他利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。

而后史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，他的这个广告为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了新的文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司――珠海巨人新技术公司为了进一步拓展市场，史玉柱又做了其第二次冒险的决策，以优惠条件邀来电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，从而得到了一个全国性电脑连锁销售网络。自此，巨人发展成为珠海高科技产业的样板企业。1993年巨人进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18层的'自用办公楼，后增至38层再后来巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。

而这个建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的。大厦从1994年2月动工到7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。后来，由于资金的不足，巨人大厦未能如期完工，造成了巨人的财务危机。进入生物工程领域是史玉柱的第二失败的决策。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，虽然1994-19，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。年底，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机。民营企业竞争压力大，富有创新精神但企业主的个人素质直接界定了企业的兴衰成败。

篇2：人才管理：如何面对核心员工流失

一边是海水，一边是火焰

虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手，曾经遇到不少国营企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的技术人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”有人说，国营企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国营企业里挖来或者跳槽过来的。

一方面是国营企业急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面又是国营企业落后的观念和机制，导致人才大量流失。面对激烈的市场竞争，国营企业究竟应该如何应对这样的被动局面？

问题的根源在哪里？

其实说到问题的根源，所有国营企业的管理者们恐怕都心知肚明，国企的问题说到底还是机制的问题，包括产权机制、分配机制和用人机制等等。这对于国营企业来说，要等待国家的经济改革政策，自己无法做主，所以往往很无奈。

其次是观念的问题，我们先不说企业进行“变革”或者“再造”这样的大手术，那么“改革”或者“改良”可以吗？我们是否可以认真学习现代企业的管理思想和方法，正确认识知识、技能、信息、资源这些要素对企业的贡献？既然是有贡献的，那么企业在分配机制上就应该向那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源的核心员工倾斜，给予他们相对较高的福利待遇，给予他们更多的工作支持和生活帮助。

最后才是方法的问题，方法其实是由机制和观念决定的，比如在薪酬制度上，如果没有改变观念，没有认识到薪酬水平应该是由一个员工为企业创造多少价值来决定的，那么就无法导入现代的人力资源管理方法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬体系设计等。对于核心员工来说，如果没有较好的薪资福利和工作氛围，留住他们基本是不可能的。

虽然面对这么多问题，但国营企业还是国家经济的支柱，还需要生存和发展，而且在市场竞争日益激烈的情况下，更需要大量的技术和管理人才，那如何来解决核心员工流失的问题呢？

如何解决核心员工流失

一、情理法的综合运用

1、动之以情，

中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。

国营企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，企业高层领导要多与核心骨干进行沟通，了解他们的困难，并及时给予解决。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，提倡艰苦奋斗和创新精神，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感。

2、晓之以理。

中国人是个讲“理”的民族，我们说“法不容情”，可如果说“法不容理”，那就没人敢同意了，所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱，是很难让人接受的。企业对员工也是这样，要“动之以情”，但也要“晓之以理”，要跟那些要走的员工讲讲道理，比如说“如果你走了，你的工作没人代替，会给企业带来很大的损失”之类。

如果一个核心员工决心要走，企业领导者在动用感情无效的情况下，就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和留住他。我曾经接触过一个老总，他曾经成功的留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位骨干要走的时候，就亲自找到那位员工，并在下班后一起吃饭，先是谈心，问他这几年的工作感受，有什么困难等等，然后问他为什么想走，这个经理说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。这位老总听后，先是“动之以情”，讲了很多企业在发展阶段，有很多困难，可能有些待遇方面无法与外企竞争，但企业的确需要向他这样的人才支撑，如果这个企业没有了他们这些人才，可能就有更多的人要下岗、失业。但是这名员工好像并未所动，去意已定，老总于是就“晓之以理”说：“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真的交接一下，培养出一个能够胜任你的人，这样也算是对企业有点回报。另外，如果将来在外面工作的不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位员工当时非常感动，于是决定先留下来，最终还是没有走，还升任了副总，在企业独当一面。国企的确面临很多的问题，激励机制不完善，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就。

篇3：民营企业员工培训的经验与思考

随着这两年对人力资源管理知识的深入学习和同行之间的广泛交流，我对员工培训有了更为深刻的认识。其实员工培训工作能否有效进行，得到大家的认可，关键在于这个培训能否为相关各方带来好处，是否属于增值活动。对于老板而言，他要看到通过培训，企业运行效率提高了，生产成本降低了；对管理者而言，他需要看到培训促进了部门和管理环节效能的提高，有利于部门绩效的改善;对于员工而言，他要看到培训能够提升他的技能或水平，让他得到绝对的成长，要通过培训有所收益，而且能为其晋升或增长工资提供帮助。我从下面三方面谈谈我们公司去年起在培训方面的具体做法：

一、培训需求分析。其实要做好员工培训的前提是需求分析必须做到位，否则后面的工作都是缘木求鱼、无的放矢。而要做好需求分析，首先要和老板做直接的沟通，必须要清楚了解到老板在企业发展战略思路方面有什么想法，对企业发展的方向和目标有什么定位，这决定了培训的方向和目标;其次要和部门负责人做好沟通，因为他们是最了解下属人员的想法和现状的人，他们在和下属员工的接触过程中也清楚大家在知识、技能方面的不足和期望，还有他们对培训方面的见解也可以作为培训需求分析的重要参考意见;再次，要和一线重点岗位员工做好沟通，因为有时部门负责人在调查员工培训需求时，也会有因沟通方法不当或者敷衍了事造成没有真正了解员工的培训需求。我们可以通过座谈会或一对一私下摆谈等非正式的方式来了解这些员工的真实想法。需求分析之前做好各相关方的沟通后，我们要发放正式的需求调查表进行系统全面正式的调查，然后结合沟通情况、岗位工作分析确定基本的培训需求，从而拟定培训计划。

二、培训计划的制定和实施。根据培训需求分析初步拟定培训计划之后，我们将计划草案反馈给老板、各分管副总经理和部门负责人，再次征询大家的意见，对计划细节进行完善和修改，形成正式的培训年度计划。内部计划的实施：我们针对培训年度计划制定了培训实施方案，由培训专员负责跟进培训方案的实施情况，与培训讲师做好培训前的准备和培训中的效果反馈、培训后的评估。每次的培训教材都由培训讲师和培训专员一起进行编辑整理准备好，发放给每一个参培的员工。这一点虽然企业要花点银子，但改变了过去培训讲师在上面讲的口沫横飞，下面参培员工做笔记效果差、昏昏欲睡的状况，员工学习后还可以回去巩固提高。外部培训计划的实施则重点是与培训机构的协调沟通及与参培人员所在部门的提前沟通，做好培训期间工作安排，确保不因外派员工影响了生产经营的正常运行。

三、培训评估。培训效果的评估方面，内部培训我们采取阶段考试和年度统一考试两种形式，同时把这种考试结果与员工绩效考核和技能评级挂钩，让认真学习的员工能够从中获益，的确调动了员工培训的积极性。我们考试之前都会把考试大纲进行公布，让员工知道该学些什么，我们会考些什么。考试大纲则是根据培训教材来编写，培训教材则是根据培训需求分析和企业发展要求进行针对性培训编写出来的。所以整个培训考试考核过程其实就是要告诉员工你必须要掌握哪些知识，你才能符合公司考核的要求，你才可能更好的提高岗位技能，你的经济利益也会随着知识水平的提高、技能等级的提高得到体现。外部培训的评估则更多是看取证情况和适时安排外培人员担任内部培训的讲师，为公司内员工传授外培获得的知识，通过对培训效果的反馈调查来评估外培人员的培训成效。

在入职培训和转岗培训方面，我们也是严格按三级培训来开展，编写了专门的入职培训教材，由培训专员负责跟进部门和班组入职、转岗培训的进度，安排培训后的考试。这一点上我们改变了过去三级培训走过场的做法，评估方面也以正式考试作为基本方式，而不是简单的由相关负责人签署培训效果评估意见了事。因为我们觉得考试这种评估方式可以量化，也容易给参加培训的人施加学习的压力，避免流于形式和敷衍塞责。

我们在培训工作方面的思路和方法虽然与人力资源管理专业理论之间还是存在一些差别，也许在程序和方法上没有完全达到专业的水准，但员工的参与积极性提高了，培训效果也有了明显改善，老板表示满意，所以我觉得适合于企业实际需要的培训方式才是最好的。

[民营企业员工培训的经验与思考]

篇4：民营企业人本管理的缺失与弥补

民营企业人本管理的缺失与弥补

民营企业是中国经济的一道靓丽的风景线,为中国经济的发展做出了巨大的贡献,但是民营企业存在许多的问题.其中最主要的问题就是民营企业的.寿命普遍都不长,“各领风骚三五年”,到底是什么原因造成的呢?本文从人本管理的角度进行剖析,试图找到其中的某些结症,寻求解决民营企业寿命不长这个问题的某些思路.

作 者：黄快生  作者单位：中南大学,湖南,长沙,410083;长沙民政职业技术学院,湖南,长沙,410004 刊 名：长沙铁道学院学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF CHANGSHA RAILWAY UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE) 年，卷(期)： 7(1) 分类号：F2 关键词：人的本质   人本管理内涵   缺失原因   弥补  

篇5：也谈中小民营企业“经营”与“管理”之道

通常情况下，一提到企业运营就必须谈到两个话题，即“经营”和“管理”，此为企业正常运营的核心所在，同时也是工作中不得不面对的最基本的问题，

“经营”与“管理”分别是什么？它们是什么样的关系？笔者借助多年企业实战管理工作机会，曾针对此问题通过不同途径尝试与众多中小民营企业家及经理人沟通，但遗憾的是，很多人并不太清楚它们的内涵与辩证关系，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的，直接制约着企业的发展。

结合近几年中小民营企业的现状（参考笔者发表的《危机下的中小民营企业路在何方》一文相关阐述），很多中小民营企业都想基业长青，但最终是红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的瓶颈，更有很多企业出现了失控甚至倒闭等等。这一切的本源大多都在于企业老板对企业运营，即“经营”与“管理”基本概念的不理解（笔者一直以来信奉一个观点：建立概念、发现问题、解决问题。即在做任何事情之前应先把概念搞清楚，明白了是什么、为什么，建立一个清晰的概念之后再围绕此不断的发现是什么原因导致问题的存在，最后针对原因有针对性来解决问题），所以我们有必要认真地探讨一下“经营”与“管理”的基本概念及辩证关系等相关问题，以为企业困境寻找解决办法。

“经营”与“管理”的概念及关系

什么“经营”，什么是“管理”。一般来说，“经营”关注的是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等相关问题，

而“管理”关注的是在做业务的过程中如何使企业更稳健、更持久，其涉及到企业运营的各个方面，如：企业战略管理、财务管理、人力资源管理、成本控制管理、产品创新管理、供应链管理等等。

简言之：“经营”是指企业进行市场活动的行为，而“管理”是指企业理顺工作流程、发现问题、解决问题的行为。“经营”是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；“管理”是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。“经营”追求的是效益，要开源，要赚钱；“管理”追求的是效率，要节流，要控制成本。“经营”是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；“管理”是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

“经营”是龙头，“管理”是基础，“管理”必须为“经营”服务。企业要做大作强，必须首先关注“经营”，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；同时基础“管理”必须跟上，只有“管理”跟上了，“经营”才可能继续往前进。“经营”前进后，又会对“管理”水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：“经营－管理－经营－管理”交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开“管理”光抓“经营”是行不通的，“管理”扯后腿，“经营”就前进不了。相反的，撇开“经营”，光抓“管理”，企业就会原地踏步甚至倒退。

用人来打比喻的话，“经营”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否有钱，而“管理”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否健康。“钱”与“健康”两者缺一不可的，没有人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来，在现代社会里也没有多少人认为我只要健康，没钱也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神还是物质方面。企业也是如此，需要赚钱也需要健康。所以“经营”与“管理”两者相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。

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