耶稣会如何培养领导者？

下面是小编为大家整理的耶稣会如何培养领导者？，本文共5篇，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!本文原稿由网友“MARYELE”提供。

篇1：耶稣会如何培养领导者？

-7-9 来源：《环球企业家》 作者：克里斯 ? 罗尼

培养和造就卓越的领导者也是宗教组织焕发生命力的保证

1540年，西班牙贵族伊纳爵. 罗耀拉建立耶稣会，在没有任何资金的条件下，罗耀拉仅仅通过一代人的时间，使耶稣会成长为世界上历史最久远且最具影响力的宗教组织。耶稣会发展繁盛的原则从罗耀拉时代沿用至今：不断的培养领导者，让他们去解决组织的其他难题。

为了不断地将人才推向领导者的境界，罗耀拉根据自己的灵修经验提炼出了一套极富效率的精神修炼法，它们包括：自我审察、独创精神、英雄主义和爱。400多年来，耶稣会成员始终坚持这套精神修炼的方法，通过对成员的精神塑造炼就卓越的领导者。

在精神修炼的四种方式中，罗耀拉把会员的自我审察放在最为重要的一个环节。耶稣会的自我审察方式十分独特：每一个新成员必须参与一个为期30 天的训练，在这段期间内，他们必须断绝和外界的一切联系，将过去习以为常的日常活动排除在心灵之外，把全部的精力灌注于自我评估和定位，思考自己在生活中想要得到什么、如何去获得，以及哪些缺点可能会使自身遭受挫败。通过拆分自我，帮助新成员树立起自知、真诚、英勇和爱的人格基础。

在30 天的自审结束后，罗耀拉开始运用冥想的方式塑造成员的独创精神。首先成员被要求想象有人因为一笔飞来横财而改变了人生，这些人是否会因此真正得到人生的圆满？并非如此，其中很多人反而因为无法摆脱金钱的束缚而受制于财富，

他引导成员树立这样的理念：耶稣会并不要求人们处理掉他们的财富，而是需要培养起一种不为外物所束缚的“淡泊”态度。通过不以物喜，不以己悲的淡泊态度，人们才能够卸下所有包袱，自由的选择行为，掌握处理事务的灵活性。这种情况下，才能够激发人们的独创精神，积极地探索新的观念、方法和文化，而不是受制于外物导致对一切采取墨守成规的态度。

精神修炼的第三个阶段，冥想会进入一种截然不同的情况 ，所有人必须想象一个国王准备一场战斗。他发出了雄心勃勃的号召：“我要占领异教徒的所有土地！”罗耀拉认为这种将自身目标定的比自己实际能力更高的英雄主义想象，可以激发人们发挥潜力，把自己的事业当做“当今世界上最伟大的事业”，从而将自己的全部精力、想象力、抱负以及动力都投入到自己的工作中。

最后，为了让成员从孤独的修炼和冥想中重新回到现实世界，将修行中的收获从幻想中转移出来，用于现实世界，罗耀拉在精神训练的最后一个步骤里鼓励新成员回到被爱控制的世界。罗耀拉忠告耶稣会的管理者要“能够付出所有的爱、谦逊和仁慈”进行管理，这样集体才能够在一种“爱多于畏惧”的氛围中蓬勃发展。

自我审察、独创精神、英雄主义和爱―---这些400 年前耶稣会应付复杂巨变环境的方法和行动，并没有被漫长的时间所磨损。通过独到的精神修炼培养出具有自省精神、敢于冒险、雄心勃勃、思路开阔的思想者用以实现组织领导，这种做法在当今世界依然焕发着鲜活的生命力。

篇2：高效培养领导者

过去，得到火速提升的高级行政人员是通过企业内部发展步骤来加以培养的，这些发展步骤让他们对现有企业有一个深刻的理解，但是，随着商业环境正在发生根本性的变化，培养管理者的途径也日益进入公司现有经验之外的新领域。由于对成功的企业领导者的要求已经改变，因此培养领导者的方法也发生了变化。

“全球市场是复杂的，”沃顿行政教育学院公司课程资深主任简·希勒· (Jane Hiller Farran)说，她曾帮助全世界成千上万的公司高层行政人员制定员工培训计划。“市场的节奏千变万化，公司自身已经不能提供他们想要的那种培训体验和发展环境。”

关于领导力的新观点

如今的领导者所需的素质与以往大异其趣。过去人们强调领导人员要具有传统的管理方法训练，如财务、会计、营销和战略，现在人们更重视领导人的个人素质。在飞速变化的时代，这些个人素质对企业的成功同样具有关键作用。

对领导者的新要求

今天的公司要求企业领导人具有如下与众不同的素质：

冒险精神

勇气

促进团队工作的能力

跨文化意识

创造性思维

对含糊概念的容忍力

对组织结构动态的理解

灵活性

有时候，企业领导人常常不能预见，一个不合常规的与传统企业模式格格不入的员工可能成为很有潜质的领导者。例如，一位高级行政人员在公司里被认为是一个古怪和脱离现实的人，“公司不知道该拿他怎么办，” 说，

“但当首席执行官来了之后，他认识到这个特立独行的人对于经营一个迅速发展的新业务将是个理想人选，经营这些业务需要对整个商业环境有全新的视角。”

除了在财务、营销、技术、企业并购、经营管理、供应链和其他领域磨练业务技能外，管理者培训课程需要进行地更加深入。他们需要从三个方面来衡量领导力水平：个人、团队和组织动态。领导者需要深入了解他们个人的强势和弱势。同时，他们也需要能为团队的工作设计提供最佳方案。最后，他们需要有一个系统的视角来理解整个组织的动态变化。

对权威的臣服等传统理念对管理者在处理上下级关系方面有着重大的影响。有一组人员在培训课程中提出了一些绝妙的想法，“但当他们需要向公司高层施压推行他们的计划时，他们却闭口不言了。” 说。

员工培训同时促成了跨行业和跨领域的独特视角——从公司外的专家或是公司内跨部门的不同角度来看待问题。在一个培训课程中，一个公司的管理者认识到很多失之交臂的生意却可以通过跨部门的合作得以挽救。“当你把这些聪明、有能力的人聚集在一间屋子里的时候，他们会创造奇迹。” 说。“他们认可个性、能力和资源，而公司以前却几乎没有意识到这些。”

高效的教育

高层领导者在迎接对于领导力的新挑战时需要什么样的教育呢?以下是领导者培训课程中使用的一些方法：

经验学习：领导者吸取的最重要的教训不是来自书本，而是来自经验。“他们对成功习以为常，以致于他们非常依赖其自身经验，” 说，“老师不能给他们讲太多大道理，如果你想教别人对冒险多多容忍的话，一个答案具全的课程没法解决问题。你需要针对目标而设计不同的教育模式。”

联系实际：培训课程应当注重解决组织中存在的实际问题。管理者也需要有机会把学习的成果带回到实际中去。

学无止境：领导力培训课程是一个不断发展的过程。一两年之内应该再次聚会讨论学习的进展以及迎接新的挑战。

个人挑战：挑战迎来改变，课程需要重塑参与者。方法之一是让业界资深人士就本行业发展提出看法，随后公司内的管理者再陈述公司当前的战略。两者之间的差距分析通常能揭示严峻的挑战以及迎接未来的关键手段。

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篇3：培养“有原则”的领导者

访斯坦福商学院加斯・塞隆纳院长

Q = 《绿公司》

A = 加斯・塞隆纳

Q: 有人认为，商学院为学生提供很多专业技能，但是却很少，甚至没有培养学生的责任心和道德感，所以在此次金融危机中，商学院备受指责。你认为商学院应受指责吗？为什么？

A：现在，我们正处于商学院教育发展的转折点上。MBA教育不仅在过去的三十年里不断成熟，近期出现的一些事件也使商学院的作用备受质疑。我们需要更多的创新。斯坦福大学已开始新课程改革。我们第一批接受新课程教育的学生已于6月毕业。我们致力于组织领导能力的提升，无论是在公共组织还是私人企业内。

Q：什么是MBA教育的核心价值？在帮助学生取得商业成功的同时，商学院是否也应该将积极的价值观并入教育中呢？

A：我们首要的任务是培养“有原则”的领导者。我们的使命反映了我们的核心价值：“创造能加深促进我们对管理学理解的价值观，同时培养出一批将改变世界的，有创新能力的，有原则的，有远见的领导者。”

Q: 斯坦福商学院如何选择学生？

A：我们寻找既有学术精神，又具有领导潜质，并且有优良品格的学生。我们希望我们的学生去追求生命意义，并能影响他人。

Q：你们如何培养学生的领导能力？

A：，金融危机之前，我们就特地设计了新课程专门用来加强学生对社会组织领导责任和义务的理解。在由16人组成的《关键性分析和思考》探讨班里，学生必须要就电力汽车或者消除全球贫困等话题展开研究，深度思考，并且清楚地表达观点，为自己的观点做辩护。

在《战略性领导力》课程中，我们在课堂教学的基础上，增加了企业的领导力发展模型，帮助学生提高互相交流的能力（既包括倾听的能力也包括影响他人的能力）。

《管理的伦理规范》是必修的课程中，它教会学生在不同的道德观冲突时应如何思考和行动，

简而言之，这一课程启迪学生发现自己的价值观并为之辩护。它意味着理解人类行为，理解自己，发展并吸收自己思维和行为的价值观。在将自己的学生规模缩减（我们的学生数量只是同类学校的一半）的基础上，我们相信斯坦福特别适合开展这样的伦理课程和研讨会。

Q：7月15日，差不多1100名MBA学生参与了哈佛大学学生发起的鼓动参与了MBA宣誓活动。你怎么考虑这样的活动和它产生的影响？

A：仅仅一个宣言不足以保证道德规范。我相信像《关键性分析思考》和《战略领导力》这样的课程为学生提供了一个持续的话题，他们能够从中进行深度思考--通过分析案例和在困境中工作，他们会确定自己成为何种领导。

Q：许多企业家正在建立他们自己的管理学校。例如，GE的前总裁杰克.韦尔奇正计划建立他自己的网上商学院。他们对你们造成威胁了吗？你们如何看待这样商学院的存在？

A：管理教育可以用很多方式实现。好的管理学教育需求量很大，特别是在经济发展中的印度和中国，因此多元化的教育形式对满足需求和适应不同经理人的时间要求非常重要。但是合作型大学和网上课程没有对斯坦福造成威胁。我们去年收到了6575份申请，但只能提供370个名额，我期待我们今年会有更多的申请人。斯坦福是最受欢迎的商学院。

Q: 由《金融时报》、《商业周刊》和《今日美国》提供的主要排名特别强调了学生在完成学业后的工资情况。您如何看待他们的评估标准和影响呢？

A：我们不认为数字型的排名可以评估教育性学院。有很多著名的学校拥有不同的强项和品质。申请人应该选择一所他们认为最好的学校。管理是一项很重要的事业，它可以使生活充满意义，并且产生重大的社会影响力。工资不能成为衡量成功的标准，虽然我理解学生们还贷的需要，但是医学院和法学院的学生（他们也承担教育债务）并不能用他们毕业的工资数额来衡量他们的功过。我们发现现在的学生想要做得好并且做正确的事。不仅如此，管理教育也在很大程度组织领导力相关，并不仅仅为像投资银行这样的高薪行业而存在。

篇4：企业领导者：三分天生，七分培养

企业领导者：三分天生 七分培养

本文作者系新加坡国立大学商学院管理和组织系主任理查・阿维(Richard Arvey)教授。

1)有证据表明生物学对能成为领导者是有很大的影响;

2)本研究基于对同卵双胞胎和异卵双胞胎的研究以及他们在领导岗位上的差异;

3)然而，基因对领导力的影响不能脱离环境对领导力的影响，反之亦然。

领导者是天生的，抑或是后天培养的?经常有人问到这个问题，但令人奇怪的是对此问题的研究甚少。生物学在决定领导力特质时扮演了什么角色呢?在新加坡国立大学管理和组织系，我们积极投入到这个既令人激动又相对新颖的领导力研究领域――基因对领导力的影响。我们的研究得到了明确的证据，证明生物学对领导力有很大的影响。

在几个阶段的研究中，我们深入调查了几个生物因素，这些因素如何影响到领导者的形成，以及在执行领导力中涉及到的几个管理方面的流程。

在研究领导力是天生的还是后天培养的问题上，我们使用了众所周知的双胞胎研究方法。在双胞胎研究中，我们将同卵双胞胎(同卵双胞胎拥有100%的相同基因)和异卵双胞胎(异卵双胞胎平均只有50%的相同基因)在领导力测量标准上(或研究者感兴趣之其它变量)的相似程度加以比较。

两类双胞胎均在同样的家庭长大。因此，每一对双胞胎接触到“共同的”环境，如相同的父母、相同的背景、相同的年龄群和相同的收入水平等。因此，我们可以做出以下假设：在很大程度上，双胞胎成长的环境为恒定值或常量。

如果基因起作用的话，同卵双胞胎成为领导者的相似度要大于异卵双胞胎。此外，我们可以运用最新的统计方法，去判断基因在决定谁会成为领导者的问题上，会起到多大的作用。我们把此研究称为领导力的“遗传性”。

我们第一阶段的研究涉及到238对同卵双胞胎和异卵双胞胎男性样本。我们要求双胞胎中的每一个人都指明他们在工作中或非工作场合所担任过的领导者角色的次数和种类。

根据以上结果，我们用数值反映每个领导力角色的水平，数值越高，领导角色越高，我们将该数值称为“领导任期”。大部分人会认为领导者(即组织中正式的领导职位)的标志是一个变量，并且有最低年限。采用“领导任期”可以反映上述看法。在样本中，有些人没有担任过领导职位，有些人担任过小到工作组的组长，大到某个组织的主席的领导角色。

研究结果显示，与所观察到的异卵双胞胎相比，同卵双胞胎担任领导角色的相似度更高。我们的分析显示遗传指数为0.31，换言之，担任领导职位的个体差异的31%受到基因的影响。

然而，剩余69%的差异也许可以由各自的经历和教育、独特的成长历程或纯粹的运气等环境因素或随机因素解释。这表明，基因的确是人们步入领导者岗位的重要因素――领导力差异的几乎1/3可以由其解释，但环境和其他因素之和扮演着更大的角色。

得到以上研究结果后，我们决定使用同样的“领导任期”的测量标准，对392个同卵和异卵双胞胎女性样本进行研究。得到的数据再一次表明，领导任期差异的32%与这些双胞胎的基因构成有关，而领导任期差异的68%与环境因素有关。

然而，这些结果和先前研究的结果并未指出涉及到的具体环境因素有哪些，因此在第二阶段的研究中，我们询问双胞胎，在他们步入领导者岗位的征途上，如经历、教育、先前的成功、父母等关键事件中，哪些经历最重要。根据他们的回复，我们得出两个基本因素，一个因素反映在工作和教育经历中，另外一个因素则更多地反映在个人和家庭的经历中。

有趣的是，尽管两个因素在统计学上与领导任期的测量标准有关系，但当我们用统计学的方法将基因因素设为恒定值后，只有工作因素是特别重要的因素。因此，当有人提到他们的父母是他们荣升领导职位的原动力时，也许他们的说法是正确的，只不过升职可能是通过父母传递给他们的基因实现的。

环境与基因，缺一不可

因此，我们得出的结论是，基因对领导力的形成很重要，但环境也非常重要。可以这样说，两者都很重要，但更重要的是，两者会同时对领导力的形成起作用，而且缺一不可。

在第三个阶段的研究中，我们探索了环境因素和基因因素的互动。我们的假设是：就成为领导者而言，有特定基因特征的个体是否比其他人更易受到一些特定环境的影响。在本研究中，我们使用了与第一阶段研究中相同的男性双胞胎样本。我们观察在困难或紧张的境况增强或减弱时，基因的影响是否也会相应变得更有力或更无力。研究结果显示，如果成年人在孩童时代境况艰难，基因对他们能否成为领导者有着更大的影响。

目前，我们还在搜索不同的数据库，以进一步探索基因在领导力中扮演的角色。比如，我们搜索横向数据库，找出基因的因素对于个体在步入领导岗位的不同时间，是否发挥着不同的作用。这也就引出了另一个研究领域，即是否有一套不同的基因决定谁会成为好的手下(相对于“坏”的手下而言)。

篇5：把培养领导者作为企业培训首要任务

把培养领导者作为企业培训的首要任务，实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志，许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务，因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。

百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内，他有1/3的时间，用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总，坐在他自己的“战争学院”里，培训百事可乐新一代的领导人，为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管、每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事到分享自己的事业历程，还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员，根据自己的情况，发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下，会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后，会回到岗位上，开始进行各人的计划。数月后，这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时，新的梯次开始。

结果是，通过几个梯次的培训，安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者，这些领导者不但以优异的能力和专门计划，让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力，更为重要的是，当安利可接任总裁以后，这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念，配合紧密，同时，他们按照安利可的思路，开始培训起其他的领导者。

通用总裁韦尔奇15年来，风雨无阻，平均每半个月就抽出一天时间，到通用的领导发展学院，与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动，而且通常会以半天的时间，传授领导者的经验。

英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂，亲自教授公司各阶层的管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。

而10多年前，从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech,过去垄断市场，企业文化充满缓慢而老大的官僚习性，员工的价值观，不外相信终身雇用、共识与稳定，

眼看就要惨遭灭顶，就要退休的总裁weiss，通过培训不一样的新领导者，推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难，通过培训公司100多位主管，并且与他们共同讨论出来新的核心价值观，来改变企业旧有的价值观。同时，公司又推出长达两年的“突破计划”，通过培训出来的100多位主管，向6万多名员工灌输新价值，改变了公司原有的生活方式。

是的，看出什么变化来了吗？

这一变化已经由美国密西根大学商学院教授提许通过25年的研究，发现出来。提许归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。虽然组织领导是一个老生常谈的话题，但是提许却指出了领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利，大海的航行要靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。因此，提许指出，建立“教导型组织”是未来企业的发展之道。

成功的企业与成功的领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，领导的优劣，是企业能否成功的真正关键。成功企业的核心能力，在于教导领导者的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为“学习型组织”，更要进一步成为“教导型组织”。教导型组织的核心，就是组织重视培养领导者，通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。

在这一点上，西方的管理科学恰好与中国文化中以重视人的核心哲学思想不谋而合。相信，随着把这一思想的逐渐系统地通过分解为一项项可执行的动作，以人为核心的儒家哲学思想将在未来占据中国企业总体经营方向。

实际上，市场、产品与技术恒常在变，企业要掌握变化的方向，应付多变不确定的未来，需要优异的领导。现在对于组织判断的价值，已经变化为不能只着眼于眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。而这些，需要企业要有一个好的领导人，对于领导人好坏标准的判断，不能只视经营决策与行动的好坏，而要看这个领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永续成功的组织。

这是企业培训的最高境界，只有先不断培训出企业各个层级的领导人，才可以让这些领导人带动组织的每一个部位向前行，一致的行动。

个人介绍：战略营销及商业模式专家，曾任著名营销杂志《销售与市场》主编、策略总监，担任多家传媒、企业及咨询机构顾问，IAI中国广告作品年鉴2006、2007、2008、2009年度评委,现任某行业龙头企业公司副总经理，某传媒公司总经理。电子邮件：5578675@qq.com

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