大数据背景下的企业人力资源管理路径优化论文

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篇1：大数据背景下的企业人力资源管理路径优化论文

大数据背景下的企业人力资源管理路径优化论文

摘要：随着社会的进步，我国企业传统的人力资源管理方式逐渐暴露出一些问题。在此背景下，本文将介绍大数据概念的应用情况，并通过对传统人力资源管理工作的分析，提出相应的改善途径。

关键词：大数据 人力资源管理 改革途径 管理模式

1 大数据的特征与运用

1.1大数据的特征

大数据一词来源于英文中的“Big data”。由著名信息处理专家维克托·迈尔-舍恩伯格及肯尼斯·库克耶于首次提出。随着互联网+的普及与终端用户的高速增加，在网络世界中信息数量以几何方式不断增加，用户或搜索引擎如何有效地在海量的数据中搜索到正确、有效的信息，成了新时代有效发挥互联网作用的关键环节。传统的搜索引擎通常采用商业推介或以点击量排名为依据的方式，为用户提供相应数据，这样的方式在当下的环境中，已经难以满足用户的需要。同时由于商业因素的介入，使得搜索范围受到了局限，搜索到的信息难以真实客观。因此在未来互联网的发展过程中，运用合理的大数据分析使用户得到更为有效的信息，将成为专家努力追求的目标。

1.2大数据的应用

在大数据的概念中专家提出了5V原则，即Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（低价值密度）、Veracity（真实性）。通过对5V原则的运用，相关分析系统可在海量的数据中提炼出有效、真实的信息，使用户可以更高效地运用网络数据。在大数据的应用过程，离不开云处理技术与人工智能的发展。由于大数据分析中，需要超强的计算能力，因此数据分析的过程中对于计算工具的要求较高。在传统的发展理论中，超级计算机成为了解决这一问题的关键，但由于超级计算机成本较高且开放程度较低等因素，使得民营企业难以有效使用，而云计算的出现成功突破了这些困难，使得大数据的运算问题得以解决。再有由于大数据运算需要超大的存储空间，因此基于云概念，云储存的应用成为了解决大数据存储的主要方式。最为关键的是大数据分析中，对于网络数据的加工能力，如何使网络中的信息得到有效提炼，成了专家重点的研究方向。

2 传统企业人力资源管理中的问题

2.1管理观念落后

在我国部分传统企业中，人力资源管理观念较为落后。首先在部分民营企业中存在任人唯亲的用人观念，这种观念不仅使企业的整体用人观念受到影响，并且在人资部门领导的任用上也产生了影响。人力资源部门的工作对于专业要求极强，在人员招聘、培训与社保办理等方面都需要专业的操作能力。但任人唯亲的观念严重影响了企业领导对于人资部门领导的选拔，其关注重点通常被锁定在了忠诚度与亲属关联等因素上，专业能力往往被放在了次要的位置上。这种选拔机制将严重影响先进理念在企业中的推广，并将影响基层员工的积极性，使得企业的人力资源管理工作停留在较低的水平上。

2.2招聘方式落后

在我国的多数企业中招聘方式相对落后。通常企业的主要招聘方式是通过现场招聘会、平面媒体或网络媒体发布招聘信息，通过应聘者的反馈再从中筛选出合适的人选。这样的招聘方式，在一定程度上受到了时间空间的制约，使得企业未必可以找到最为理想的员工，而合适的人选又因为不同的原因未能了解到企业的招聘信息，使得两者都错失重要机遇。

2.3人员培训针对性不强

在传统的企业培训过程中，培训工作通常由人力资源部门负责组织，邀请专业的培训讲师对员工进行授课。但这样的方式存在一些不足，首先是讲师对于企业的现状难以做出深入的了解，同时对于员工的情况无法在授课之前知晓。因此这样的授课过程往往无法准确把握到企业的关键需求，难以从技术层面解决企业的实际问题。再有由于企业员工存在明显的个体差异，对于课程的需求程度与理解能力存在不同，因此讲师在授课过程中难以为其准备个性化的教学方案，从而降低了培训效果。

2.4岗位调配难以做到科学有效

在人力资源管理的工作中，对于员工的岗位调换是较难处理的工作。在中大型企业中，人力资源的负责人难以有效掌握企业员工的具体情况，因此在对员工进行岗位调换的过程中，往往以其部门领导的评价作为主要依据。这样的评价主要来源于部门领导的个人经验或情感印象，因此主观因素过强，使得更合適的人选可能被埋没，从而使企业的效益受到影响。再有在岗位调换的过程中往往缺乏明确的考评标准，使得人员调配的过程中存在灰色空间。

2.5奖惩制度难以有效开展

在我国的部分企业中，传统的奖惩制度往往过于僵化，考核标准不够全面。首先在制度的制定过程中，对于工作中的不同环节难以做出具体的量化，因此所制定出的标注往往难以覆盖员工工作的整体流程，造成了部分员工寻找制度漏洞，对于考核标准之外的工作环节不够重视的'现象。再有在企业监管与评价体系中，印象分的因素较为关键，使得部分专业能力较强但人际关系一般的员工常常受到不公平对待。还有部分企业对于员工的奖励采用“一刀切”的形式，认为员工的苦劳比功劳更为重要，因此在奖励的过程采用平均分配的原则，这样的方法，将使得员工丧失追求工作质量的动力，从而降低了企业业务能力的整体水平。

3 分析优化企业人力资源的管理模式

3.1有效提升管理观念

在部分民营企业中，仍然存在较为落后的用人观念。这些观念的影响，使得企业难以引进先进的经营理念，从而制约了企业的发展。在当下的现实环境中，私营企业应当在人力资源部门使用职业经理人制度。职业经理人通常具有极强的专业技能，在招聘与办理社保的过程中，可为企业带来极高的效益。同时职业经理人通常拥有较高的职业操守，在与企业的合作过程中会树立明确的劳资关系，对于企业的信息会严格保密。

3.2运用大数据工具开展企业招聘

在当下的条件下，我国企业运用传统的招聘模式往往难以寻找到合适的人才。在部分知名的猎头公司中，利用大数据分析寻找到特定人才已经成为常用的方式。这些企业通常会建立一份庞大的人才库，通过分类对不同企业的员工进行数据跟踪，这样的跟踪体系通常在员工刚刚进入企业时就已经建立。为了确定有效目标，数据分析会将各阶段表现较差的员工排除在跟踪体系之外，通过左右的积累，仍然停留在跟踪体系的人才将得到进一步的细化分析，细化分析中将对其背景、性格与重点数据进行详细比对，从而在适当的时机为其提供更合适的岗位信息。这样的方式转变了以往以企业需求为主导的招聘模式，将对人才的关注放在了首要位置。这一观念的转变往往会为企业的重要岗位寻找到最为合适的人才。

3.3运用大数据分析开展更具针对性的培训工作

在我国部分企业中，传统的培训方式往往由于缺乏针对性而影响了培训的效果。针对这一问题，人力资源本部门应当引入大数据分析工具，通过对员工的综合数据分析，利用分层教学法使讲师可以对其做出更有针对性的指导。在对员工数据的采集中应包含智力状况、身体状况、学历状况以及基本技能状况等数据。再通过信息比对，将员工分为不同小组，在进行相关培训的过程中，讲师会根据不同小组的情况制定相应授课内容。

3.4运用大数据分析科学调配岗位

在企业传统的岗位调动过程中，过多地依靠部门领导的评价，使得岗位调配的科学性难以得到保障。因此在调岗过程中，人力资源部门应当采用大数据分析的模式，将岗位与员工的信息进行科学比对。首先人资部门应当对空缺岗位做出科学的评估，并制定出这一岗位需要的主要技能与性格要求。之后人资部门可对企业内的全部员工进行信息比对从而获得相应的人才信息。

3.5运用大数据分析做出公平的奖惩方案

在企业传统的奖惩制度中，由于工作环节无法得到有效量化，因此制定的制度难以涵盖员工全部的工作表现。针对这一问题，人资部门可运用大数据工具对工作中的全部环节做出量化分析。在分析中可依据产品的整体价值将工作进行流程进行分解，再根据各关节的难易程度对其做出价值评估，在这一评估的基础上通过对员工的有效监管，结合其主管领导的评价。为员工做出综合打分，并以此为依据对员工進行奖励。

4 建立有效的大数据档案

由于部分企业的信息化建设相对落后，使得这些企业中大数据工具难以有效运用。因此企业应当积极增强信息化建设，使企业具备大数据运用的基础条件。在这一建设过程中，加强硬件设备采购的同时，企业应当建立一套系统的大数据档案。档案中首先应当包括企业的实时数据，其次应当存储员工的动态信息并建立诚信档案，使得人资部门在短时间内可以对员工的情况做出具体判断。

在我国传统的人力资源管理过程中，仍然存在许多问题，管理观念的落后与信息化建设的不足，使得企业在招聘培训等环节中难以高效地开展工作。随着大数据概念的提出，互联网信息的应用能力得到了进一步的提升。在此背景下企业的人资部门，可通过对大数据理论的运用改善招聘方式、提升培训效果、优化管理制度，从而使企业得到更好的发展。

参考文献：

[1] 和云，安星，薛竞.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].经济研究参考，（63）：26- 32.

[2] 王群，朱小英.大数据时代企业人力资源管理创新思考[J].沈阳工业大学学报（社会科学版），，8（03）：255- 259.

[3] 徐艳.大数据时代企业人力资源绩效管理创新[J].江西社会科学，，36（2）：182- 187.

[4] 李宏伟.基于大数据时代企业人力资源管理变革的分析[J].人力资源管理，（1）：9- 10.

篇2：金融企业人力资源管理优化探讨论文

金融企业人力资源管理优化探讨论文

正如“大数据之父”维克托迈尔舍恩伯格指出的那样，近年来大数据正在不断颠覆人类长期以来的思维惯例,对人类的认知和与世界交流的方式提出了全新的挑战。在金融领域，大数据除了在互联网金融业务的发展中影响深远外，也广泛渗透在风控、营销、绩效考核、人力资源管理等各个方面，业务创新不仅对传统管理理念和管理方式提出新的挑战，也为优化人力资源管理、破解当前人力资源管理面临的一些难题提供了新的思路。对金融企业而言，人力资源是企业发展的核心资源，人力资源管理水平的高低在很大程度上决定了企业发展水平和竞争能力。

一、金融企业中人力资源管理大数据的分布及积累现状

与一般企业相似，金融企业人力资源管理大数据也主要包括原始数据、能力数据、效率数据、潜力数据等方面。但是作为特殊的服务业，金融企业人力资源大数据又因行业特性表现出一定的特点和差异性。

1.记录员工基本信息的原始数据

员工的基本信息是指能够反映员工个人素质，在人才招聘的过程中可提供客观参考和依据的数据，具体包括个人基本信息,如年龄、性别、身高、体重、学历、专业、爱好、教育背景、工作经历、技术职务、奖惩历史等。而能够成为大数据的基本信息，则是指那些被“数据化”的个人信息。作为走在信息化前列的金融企业，人力资源管理的信息化程度一般较高，基本信息领域的大数据信息相对比较丰富。

2．记录员工受训情况的能力数据

能力数据是指反映员工“干中学”的情况及其效果，包括参训经历、培训时长、培训考核情况等，金融业作为一个实践性、操作性、创新性较强的行业，培训程度较高且网络培训近年来也得到了快速普及，这方面的大数据资源积累一般也较为丰富。完善的能力数据一方面有助于人力资源部门及时掌握员工情况，另一方面也能够为教育培训部门了解和逐步完善教育培训工作提供参考。

3.反映员工工作效果的效率数据

效率数据主要包括工作任务完成程度、单项任务完成时间、失误率及其后果等。完善的效率数据不仅能够为人力资源部门优化岗位设置和人员配备提供依据，也能为教育培训部门更有针对性地安排培训内容提供参考。遗憾的是，在大多数金融企业中，人力资源部门往往不掌握或较少掌握该类型数据，该类数据沉淀在业务部门和基层机构或网点。

4.反映员工发展前途的潜力数据

所谓的人力资源潜力数据主要是指那些能够比较客观反映员工工作效率提升和工作效果的数据，以及能够比较客观反映员工劳动能力提升速度和幅度的数据，比如收入涨幅水平、职称提升频率等。这些数据在人力资源系统中应该普遍存在，理论上能够为人才发掘和甄选提供可靠依据。从以上分析可以看出，随着金融业信息化水平持续提高，与人力资源相关的大数据沉淀规模也与日俱增。但是，并非所有相关数据都已经为人力资源部门所用，相关数据的价值潜力并未得到有效挖掘。

二、金融企业人力资源管理的困境及挑战

一直以来，金融企业普遍受专业人才不足、人才流失等问题的困扰，近年来快速兴起的互联网金融等新兴业态成为金融行业的“搅局者”，不仅分流了传统金融机构的资金和客户，也间接凸显了传统人力资源管理模式的若干弊端。

1.薪酬管理市场化程度不高

当前，在金融企业尤其是国有控股金融企业当中，除了整体薪酬水平与市场化经营程度较高的新兴金融业态有较大差距外，薪酬分配领域至少存在以下几个问题：一是薪酬分配与行政级别和资历挂钩。传统国有控股金融企业的薪酬设计主要以“行政级别”划分，与员工的工作岗位、工作实绩相关性较差，专业技术职务级别工资上升空间较小，容易挫伤那些从事高技能、高知识、高能力工作的人的积极性。二是薪酬分配中的平均主义现象仍然较为普遍。理论上，薪酬分配应体现三个价值，即货币价值、表彰价值和激励价值，但目前后两项价值常常被忽略。除了能够明确量化评价的营销岗位外，薪酬分配中的平均主义现象仍然较为普遍，薪酬分配与个人工作业绩没有紧密挂钩，没有发挥应有的激励作用。三是福利政策与企业战略不一致。好的福利政策应该与企业战略目标紧密结合，能够起到激励员工、鼓舞士气、降低人工成本的效果，但事实上大多数企业福利政策设计并未充分考虑战略激励导向。同时，激励政策的设计也较少考虑不同员工需求偏好的差异性，难以发挥应有的激励效果。

2.业绩考核的精细化水平不高

作为经营风险的特殊企业，金融企业对其分支机构和员工实施有效的绩效考核是经营管理的核心内容，由于经营规模持续扩大、业务复杂程度快速提升等原因，当前，金融企业绩效考核领域逐渐表现出一些不适应业务发展的问题，具体而言：一是“考核最后一公里”较难落实。网点（营业部）是金融企业最基本的经营单元和利润来源，有效的考核激励是确保企业实现整体业绩目标的基础。金融企业的绩效考核制度一般由总部统一制定，经过多级机构的层层传导，最终转化为指导一线业务营销的指挥棒；但在实践中，由于考核传导链条较长，较少考虑地区差异性等原因，总部的考核导向很难与一线客户竞争需求保持高度一致。二是业务交叉与分散考核的矛盾日渐突出。如上所述，目前金融企业基本仍停留在“部门和产品线管理”阶段，反映到考核中，就是各条线考核独立分散，致使基层员工缺乏联动拓展其他业务的积极性，影响客户维护和市场拓展的总体效果，而实践中，综合营销服务能力已经是客户维护和市场竞争的重要手段。三是“重结果轻过程，重惩罚轻奖励”不利于形成创新氛围。出于对风险的审慎防范，金融企业一般都制定了严格的问责制度，对于额外努力的奖励制度却往往不完善，不论是追责还是奖励往往仅以结果为准绳。对金融业这样有经营风险的企业而言，任何创新都是高风险的，如果历经辛苦还可能被严厉追责，则不出差错、守成固旧就可能成为“一般法则”。

3.专业培训不适应营销拓展需求

在行业竞争日趋激烈、技术应用节奏日益加快的背景下，“干中学”已经成为持续提升员工岗位适应能力的基本手段。在实践中，大部分金融企业有在岗培训计划，但相对于一线员工需要而言，当前的专业培训效果还有较大提升空间，主要表现在以下几个方面：一是培训参与度不高。由于大部分专业培训仍普遍采用集中脱岗方式，在培训资源有限、一线员工工作负荷较高的背景下，个人参与度往往较为有限。二是跨专业培训不足。当前，金融企业的专业培训一般仍以专业线各自负责的形式开展，员工专业知识单一，不能很好适应客户需求多元化和交叉销售的现实需要。比如，当前商业银行网点综合化、公私联动效果不佳的重要原因之一就是缺少综合化营销人才，个人客户经理不熟悉法人客户产品和业务，对公客户经理也不了解零售业务。三是互动交流氛围较差。除了专业师资授课以外，员工之间的实时互动和交流也应该是经验分享和知识更新的重要渠道。当前，虽然各企业普遍搭建了在线学习的平台，但平台的使用主要停留在在线视频和测试层面，还没有形成浓厚的员工在线学习交流氛围。

4.对职业生涯规划工作重视不够

近年来，传统金融企业人才流失，特别是高端专业人才流失现象越来越普遍，已经引起金融企业高度重视和关注。员工忠诚度下降，一方面有传统金融企业薪酬体系与市场脱节的原因，另一方面也反映出员工个人成长与企业发展战略的关联度不够紧密的问题。具体而言，亟待解决的突出问题有两个方面：一是对专业技术人才关注和重视不够。随着金融创新和业务多元化不断发展，投资、交易、风控、IT等领域的专业人才已经成为金融企业核心竞争力的.重要载体。然而，当前在金融企业尤其是国有控股金融企业的人力资源管理体系中，管理类职位仍是晋升的主渠道，官本位思想仍然较为严重，不利于激发技术类人才创新创业的主动性和能动性。二是尚未建立起高效的内部人才市场。不论对企业还是对个人，人岗匹配、才尽其用都是人力资源配置的最优境界，但在实践中，人岗匹配受时机、兴趣、能力等诸多因素影响，因此，高效有序的企业内部人才市场就是实现人力资源动态优化配置的必要制度安排。虽然大部分企业都已经建立起内部人才市场，但在实践过程中，内部换岗成功的几率很小，部分员工离职实质上就是期望在更大市场中寻求人岗匹配的有利机会。

三、大数据背景下金融企业人力资源管理优化策略

在技术与金融融合程度逐步提高的背景下，大数据技术不但为金融企业业务与产品创新提供了新方向，也为破解当前人力资源管理领域的现实困境和挑战提供了契机。

1.树立大数据理念，全方位积累人力资源数据

“大数据”无处不在，在金融企业经营管理的各个环节，都存在大量人力资源相关数据，此时需要金融企业人力资源管理部门切实树立“数据为王”的理念，在日常工作中注意全面、广泛地搜集员工的各项真实数据信息，比如在人才招聘中积累员工原始数据，在人员配置和培训考核中积累员工能力数据、潜力数据，在培训考核和薪酬管理中积累效率数据和潜力数据等。同时，也要注重提升和优化人力资源管理系统功能，进一步扩大数据积累规模。由于缺乏扎实的数据基础等原因，传统的人力资源管理普遍强调对人力资本现状的记录，传统人力资源管理系统一般包括招聘、培训、考核、薪酬等功能，在预测企业未来的人力资源走势，包括员工的成长曲线、离职倾向等方面较为困难。而现代人力资源管理更强调规划和预测，随着人力资源大数据的持续积累，金融企业可以考虑借鉴“大数据”理念，结合自身战略规划和经营实际，制定或引入科学的预测模型，定期预测分析和挖掘人力资源数据中潜在的信息，不断丰富人力资源大数据的价值信息，提高人力资源数据的可用性，增强人力资本管理的效率。

2.应用大数据技术与方法，增强专业培训效果

在线课堂、网络大学的出现为企业的岗位培训提供了极大的便利，近年来大部分金融企业也已搭建起相对完善的在线学习的平台。针对当前普遍存在的专业培训覆盖面不够、跨专业交叉培训不适应业务拓展需求、缺乏培训交流等问题，金融企业仍需深入探索大数据技术在教育培训领域的应用潜力，尽快完成从平台搭建阶段向真正的不间断学习模式转变。首先，利用数据挖掘技术精准挖掘员工个性化培训需求。建立并完善员工培训资料档案库，提供在线培训需求统计服务，并实现与员工履职信息的精准匹配，定期分析员工岗位特点、个人培训需求的汇总信息，该信息一方面可作为培训项目立项的重要依据，另一方面可作为培训信息实时个性化推送的依据。其次，构建线上线下一体化的培训测评模式。相对于线下培训，在线培训的硬约束较少，培训效果难以评价，可以考虑将部分核心培训项目的在线培训与线下测评相结合，为员工参与在线培训提供反向激励，同时也为评价培训产品开发效果提供客观依据。最后，搭建开放式移动互动交流平台。相对于线下培训，由于线上学习时间随机，学员之间的互动交流氛围相对较差，可以考虑适应工作生活移动化趋势，搭建移动在线交流平台，并为每个专业板块甄选资深专业管理员，为跨专业、跨地域的学习交流提供便捷机会。

3.应用大数据技术与方法，提升人力资源配置效率

一般而言，人岗不匹配、考核激励不相容是影响企业人力资源配置效率的核心问题，金融企业亦如此，大数据技术为解决这一管理困境提供契机。首先，数据挖掘能够为人岗匹配提供科学依据。人力资源数据库积累了各维度的人力资源信息，基于该数据库的挖掘分析，既能够为前瞻性招募培训员工提供准确信息，也能够为员工的岗位轮换、职级晋升提供客观依据，因此要在数据库建设的同时切实加强数据库的深化应用。其次，大数据技术能够为精益化激励考核提供科学依据。事实上，无论是基层考核问题、交叉销售分润问题，还是结果导向问题，都源于缺乏精细化考核数据这一基本现实，如果业务系统能够实时记录业务拓展的过程信息，并同步标识机构、人员信息，数据挖掘就能够得到精益考核所需的机构、员工维度的考核数据。由于金融企业的业务系统多是分板块、分时段搭建起来的，实现上述数据积累挖掘目标不但涉及内部信息标准化问题，也涉及系统升级、优化和互联互通问题，甚至可能涉及信息保密的法律问题，无疑是一个艰巨的工程。

4.加强人力资源数据挖掘分析，优化员工职业生涯管理

现代企业越来越重视员工职业生涯管理，在培养人才、留住人才这两个核心问题上，当前亟待解决的是后者，应用大数据理念破解这一问题，至少应从以下几个方面着力：一是加大专业人才的激励力度。通过数据挖掘，针对那些技术性专家人才，制定和实施完善的个性化职级升迁路径，可以考虑不严格限定各职级职数，在薪酬待遇方面也可以适度倾斜，营造鼓励专家型人才成才的环境，同时也尽量降低个别人才流失对业务发展的消极影响。二是继续推动内部人才市场建设。人才外流的一个重要原因是内部人才市场不够完善，信息的有效传递是内部人才市场建设的基石。大数据技术在人才信息向用人机构精准推送、职位信息向员工个人精准推送两个方面都能发挥积极作用，从而为企业内部人才顺畅流动提供良好环境。

篇3：企业人力资源管理的优化论文

一、企业人力资源管理问题及其成因

企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：

1.重管理、轻开发的现象普遍存在

人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。

2.对提高管理者素质重视不够

我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10%，而他们的作用却远远超过过90%的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

3.人力资源管理与企业发展战略脱节

直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的`，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。

4.人力资本投资严重浪费

人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。

这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。

二、企业人力资源管理优化的作用意义

人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。

1.极大地调动员工积极性

优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

2.合理地利用信息技术

信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。

3.最大值的节约投资

人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。

4.有效提升企业核心竞争力

企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。

三、企业人力资源管理的优化策略

1.更新观念，突出对人才的人本终极关注

现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素(知识、技能、人格动力)，调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。

2.积累增值，强调人力资本的节约

由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。

所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。

3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素;另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。

一般的人力资源管理流程，如图1，这些过程既有环节上的承接性，又有活动内容的独立性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照BRP理论进行优化组合，其结果则如图2。

重组后的企业人力资源管理的流程，管理规划、管理过程两大工作板块中，把人力资源管理规划和企业发展战略捆绑在一起，并突出了信息收集、意见反馈和客户满意三个环节指标，特别是把最终目标锁定在员工、领导、企业和社会满意上，这就体现了人力资源管理工作的宗旨，实现人力资源管理工作的人本化。流程是详细的文档，但又需要简洁清楚，易被使用者理解。流程文档(管理和操作)需要嵌入业务过程和控制。因此，如同操作过程本身的简捷一样，流程图中的准备过程和具体审计操作过程也应该是简洁的，形成的板块中体现出细节的逻辑联系和科学规范，落实到具体实践中，力求实现企业人力资本管理在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

总之，企业人力资本管理的优化，需要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，通过观念的更新、服务精神的张扬，让企业员工和人才满意。只有这样，才能从根本上提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。

参考文献:

[1]吕政郭朝先:我国民营企业的新发展[J].国家行政学院学报，(1)，18-20

[2]代沁员、王学庆：现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，(14)，115-116

[3]郝敏玲:浅析国企企业家人力资本定价问题[J]，黑龙江科技信息2007(10)，95-96

[4]哈默:钱皮：企业再造[M].上海译文出版社，1994

篇4：风险防范下企业人力资源管理论文

风险防范下企业人力资源管理论文

一、企业人力资源管理风险的类型

1.人力资源自身的风险

企业的人力资源管理风险首先是来自人自身的风险。人作为企业最重要的资源，具有灵活性、创造性的特点，并且具有一定的思维能力，不同于财物资源以及信息资源。因此人力资源由于自身属性，在管理过程中必然会由于多种要素而产生风险。

2.人力资源管理过程中的风险

在人力资源管理过程中，存在的风险主要是管理手段是否科学、管理模式是否先进、管理内容是否系统，这些在管理人员具体活动中得以体现，并且在企业人力资源的培训、考核等环节中，都会因为管理行为的不当，导致风险等级的提高。

二、企业人力资源管理风险防范

1.树立人力资源风险防范意识

有效地防范企业的人力资源管理风险，首先管理人员要树立风险防范意识。具备风险意识，在任何职业中都具有一定的超前性，这是竞争意识和进取意识的表现，也是企业长久发展的必然要素。人力资源管理人员要居安思危，结合企业发展的战略目标，将人力资源作为企业最重要的发展要素，帮助全体员工树立风险意识，并且在工作中潜移默化构建风险氛围，这有利于员工提高警惕，能够将风险的防范融入到工作中。规模较大的企业可以在内部设立风险评估部门，通过专业化的管理队伍，对于公司的人力资源管理情况进行风险评估，并且增加风险管理的职能，组织相关的模拟演练等，提高企业的应急能力与风险评估能力，将人力资源管理带来的风险最小化。

2.构建完善的人力资源管理信息体系

其次，可以构建完善的信息体系。导致人力资源管理风险的一个重要原因便是信息的不对等性。因此，企业内部可以建立完备的人力资源信息系统，通过掌握人力资源的详细材料来评测风险，一旦发现可能出现的风险，及早报告，及时解决，并且进行业务的考评工作。人力资源管理的`信息包括内外信息体系两个部分，企业可以通过掌握内部信息，了解员工个人的基本情况，对于可能发生的紧急情况有备无患。而外部信息通常包括同行业的人才需求情况、同行业的人才供应情况、薪金情况等，掌握这些信息有助于预测离职情况，有针对性地进行防范。

3.科学把控离职风险

最后，管理人员要科学把控离职风险。无论什么形式的离职，都会直接或间接地威胁企业的利益，如果存在商业秘密，很可能出现泄密的情况。因此，企业人力资源管理人员要采取措施，例如将少数人垄断的技术或者信息进行组织化管理，并且长久存档，避免个人离职而导致技术的流失。除此之外，可以严格控制信息库，保证客户资源、业务计划、生产基似乎等重要信息的安全性，并且建立完备的离职审查制度，主要结合员工的工作内容，审查保密协议、竞业禁止等书面条款，通过法律手段约束其行为，维护企业的权益，防范员工的离职风险。

三、结束语

企业的长久发展离不开人力资源的运转，人力资源为企业带来效益的同时，也具有一定的风险。因此，管理人员要认识到风险防范的重要意义，采取多种手段来控制人力资源管理带来的风险，树立风险意识，构建完善的信息体系，并且重点防控员工的离职风险，最终提高企业的市场竞争例，实现经济利益的最大化。

篇5：新经济环境下企业人力资源管理论文

1.1管理对象交叉化

传统的人力资源管理方式为单一的部门式或直线型的模式，即企业以某个部门为重点，实行直线化管理。这种人力资源管理方式较为简单，也能够对员工的权责进行系统化明确，基本满足企业创立初期的发展需求。但随着经济环境的改变，企业面临的发展形式更加复杂，跨区域、跨行业及跨部门合作成为一种常态，内部的人力资源管理也面临调整。企业需要突破单一的直线型管理模式，建立以部门为中心、团队为支撑的跨职能、交叉化的管理模式。

1.2管理层次简单化

新经济环境的出现使企业的发展方式面临革新，即企业生产由规模化向集约化转变。另外，生产方式的改变也带来了内部组织方式的变革，这也就意味着，组织的管理层次逐渐减少，而管理幅度逐渐增加。组织的发展形式由纵向延伸向横向扩展变化。此外，大型企业尤其是国有企业不断减少中层管理人员的数量，从而使内部员工数量得到有效控制，同时，员工的质量不断提升，既能够满足人力资源管理的发展需求，还在成本管控的前提下实现了整体效益的.提升。

1.3管理手段先进化

随着计算机技术和信息化、网络化的发展，企业能够运用的管理手段更加丰富、多元。新经济发展的政策背景下，人力资源管理更加倾向于采用电子计算机、网络及模拟平台等手段解决当前面临的发展问题。这些管理方式的应用具有科学性、合理性及先进性的基本特征，并通过真实、严谨的人事管理程序，减少了人为参与人事管理的先天性不足，使该工作得以固化。在人力资源管理过程中运用先进的管理手段，既能够促进人事管理的规范性，还可以为非常态化的人事管理工作提供决策支持。

1.4管理内容多元化

新经济的发展使企业的人力资源管理工作更加多样，人力资源管理不再仅仅是选人工作，而是演化为选、培、养相结合的完整体系。另外，新经济环境的转变也使企业的信息需求更加突出，尤其注重表现在员工的结构层次、工作方式及激励机制上，就结构层次而言，职业素养好、技能条件优的高水平员工成为促进企业持续发展的结构主体，就工作方式而言，时间、空间等客观因素对内部员工的影响力减弱，而就激励机制而言，员工更加关注薪资报酬标准的科学性和合理性，也对激励机制的有效实现提出了新的要求。在当前人才流动快速化、竞争激烈化的条件下，人力资源管理的内容逐渐丰富，为将来的人力资源改革提供支持。

篇6：新经济环境下企业人力资源管理论文

2.1树立全新的人力资源管理观念

在当前新经济发展的条件下，企业的人力资源管理理念面临变革与调整，即在人力资源管理实践中，摒弃传统的职能部门制观念，将人力资源开发与管理拓展到企业的整体层面，并倡导员工将自身的发展目标与企业的战略发展目标有机结合起来。具体来说，一是，要树立知识型管理的理念，即在新经济环境下，要充分发掘知识型员工的价值，并有效改善知识型员工的工作环境，创建系统高效的新人力资源管理系统，另外，企业还要关注该群体的特殊性，研究并满足管理对象的需求，以提升人力资源管理的整体效益性，实现预期发展目标；二是，要树立柔性管理的理念，柔性管理有助于增强企业的内部活力，并增加运营的灵活性，从而使人力资源管理建立在快速调整的机制之上，此外，员工可以根据企业的战略调整情况，对自身的适应性、创新性及反应能力作出优化；三是，企业应树立以人为本的理念，为员工提供全面的发展渠道，在提升员工工作能力与工作满意度的同时，还要注重培养员工的创新精神和创造能力。

2.2充分挖掘员工潜能，加强人力资源培训

新经济时代使企业的发展环境更加复杂，信息总量也实现了有效扩容，为了适应岗位能力需求，员工需要不断增强自己的专业能力和综合素养。企业人才优势的建立，一方面依赖于引入综合素养较高的知识型员工；另一方面则依赖于人才培训体系的建立。为获取综合素养较高的知识型员工，企业要完善人才引进政策，将专业能力强、职业素养优的员工纳入考察与培养范畴，充分发挥外部人才优势。另外，通过加强人力资源培训，充分挖掘员工的潜能，也能够提升员工的综合能力，实现人力资本的有效增值。为此，一是，企业要重视员工的培训工作，积极的投入多样化资源，支持内部培训体系建设，培训的内容不仅要包括新经济环境下发现、分析与处理问题的专业能力，还应包括自觉服从组织安排，增强工作中的积极性与主动性等思想认知；二是，企业内部员工要树立终身学习的理念，建设学习型组织，倡导员工在工作中持续性学习，以适应新经济发展的需要，同时，员工在学习的过程中应注重理论与实践的结合，用理论更多地指导人力资源管理实践中的现实问题。

2.3确立与企业总体发展战略相匹配的人力资源规划

当前，人才的竞争越来越激烈，并成为企业取得未来优势的关键。为保证人才的有效供给，企业必须制定与总体发展战略相匹配的人力资源规划。为此，首先，企业要根据总体战略发展目标进行人力资源规划的分级，可以以企业的不同发展阶段为基础，分别制定初创期、成长期和成熟期的规划与安排，进而实现人力资源管理的科学性、合理性；其次，企业要建立系统的人力资源管理体系，对内部员工进行有效的组织和任用，并充分发挥每个人的效用，做到人尽其才，使所有员工都能够在自己适合的岗位上作出成绩；最后，企业应增强人员配置的灵活性和多变性，即当外部经济环境发生改变时，企业要主动进行人力资规划调整，并拟定相应的策略，从计划、程序及预期结果等方面进行规范，以提升人力资源的作用力。

2.4建立与新经济环境相适应的人力资源激励机制

传统的人力资源管理理念认为，人力资本与物质资本具有不同的经济实用价值，且认为物质资本的价值要高于人力资本。随着外部经济环境的变化，企业对两种资本的认知发生改变，人力资本的地位越来越突出，并成为促进企业持续性获益问题的关键。一般来说，物质资本属于被动性资本，而人力资本则属于主动性资本，这决定了这两种资本形式的不同形态。为充分发挥人力资本价值，建立有效的激励和约束机制成为现实所需。为此，一是，要逐步完善实物资产激励，通过增加薪资报酬、津贴、奖金、福利及其他各类具有实物形态的财产等，对企业内部员工形成有效吸引力；二是，给予内部员工适当的权力，增加管理的幅度，让员工感受到精神型激励的特有作用；三是，培育企业文化和精神，增强员工的组织认同感，并通过强化思想认知来提升员工的工作效率、团队精神和内部忠诚。另外，企业要通过法律、制度及规章等手段加强对人力资源管理工作的规范和监督，以减少存在的内生性风险。

参考文献

[1]赵飞.新经济环境下的人力资源管理问题解析[J].经济师,(9).

[2]彭立新.新经济环境下人力资源管理与开发[J].中外企业家,(27).

作者：杨慧萍 单位：建瓯市经济和信息化局

篇7：新经济环境下企业人力资源管理论文

当前，我国经济已步入新的发展阶段，由传统的依靠物力、人力资源的大规模投入转变为集约化生产，知识要素成为推动经济增长的主要动力。企业为了实现持续性获益，必须注重发挥人力资源价值。进行积极有效的人力资源管理，是实现企业优化转型，提升整体竞争力的关键。人力资源管理是从人事管理的概念中发展演化而来。人力资源管理是指企业对人力资源进行开发、管理的过程，即企业根据自身的战略发展需求，制订科学合理的人力资源发展规划，并对内部人员的招聘、培训及考核等作出系统说明，以调动员工工作的积极性和创造性，提升人力资源价值。新经济环境下，企业要想实现经营管理的稳定性，就必须注重员工在企业运营中的价值，尽可能为员工提供舒适的工作环境和合理的薪资报酬标准。只有将企业的战略发展目标与人力资源管理工作有效结合起来，全面贯彻以员工为中心的基本理念，才能为企业的良好发展提供机遇。

篇8：煤矿企业人力资源管理现状以及优化策略管理论文

煤矿企业人力资源管理现状以及优化策略管理论文

引言

近两年来,国内经济下滑,煤炭售价不断探底,煤炭企业风光不在,已经进入煤市寒冬,许多大型企业亏损,如何扭亏增盈摆在各级管理人员面前。人力成本是煤矿开采最大的成本支出。以往,煤矿生产企业主要通过拼人力、拼消耗、拼规模的粗放型经营管理方式来提高生产效益,导致企业发展至今,出现了人力资源冗杂、人力岗位分工不明晰、人力成本过高的问题。

为了优化人力资源结构,减员降耗,江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿结合企业人力资源管理现状,通过精简内部机构和人员、优化组合人力资源结构、强化采掘队伍能力训练、完善退出机制等措施,保持人力资源合理流动,提高人力资源管理效率,从而实现节本降耗的集约化生产目标。

1 人力资源优化前企业现状

1.1 企业概况

江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿是江苏省最年轻,储量最丰富的大型现代化矿井,坐落在素有“五省通衢”之称的历史名城徐州市的西北郊。矿井始建于1979年1月,设计服务年限1,设计生产能力120万吨,经过技术改造,矿井目前实际年生产能力达到220万吨,为徐矿能源股份有限公司主力矿井之一。矿井主采煤层为山西组7、9煤和太原组17、21煤。矿井采用立井多水平分区式开拓方式,全矿共分三个开采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。现有老主、副井各一个、新副井一个、回风井两个即东风井和西风井。矿井回采工作面采用走向长壁采煤法,全部垮落法管理顶板,回采工艺为综合机械化采煤。煤巷采用综合机械化和爆破掘进,岩巷采用爆破掘进。

1.2 人力资源现状

初主业在岗职工5773人,其中采煤单位4家564人、掘进单位6家1011人,异地项目部7家1800人、辅助单位5家1486人、地面单位9家673人、机关部室16家239人。由于张双楼矿开采水平多、井下战线长,工作面倾角大、断层多,地质条件极差,和其它大型现代化矿井相比,人员冗杂,分工不明晰,导致生产秩序混乱,工效低。

2 人力资源优化方案

2.1 指导思想

①推行大班组管理,通过班组、岗位整合优化人力资源,精简管理岗位。

②在固定岗位确保定员的基础上,优化流动岗位,实行一岗多能。

③通过装备提升、业务整合、流程重组等手段,提高个人自主管理能力。

④采掘队伍精干高效、辅助单位从紧、压缩地面及管辅人员的劳动力政策。

⑤业务重组,推行大区和大部室管理,减少管理人员编制。

2.2 具体措施和方法

①机关调整改革,精简机构人员。

张双楼矿于月启动机关调整改革,由16家单位整合为8个部室,由230多人减为133人,减员45%,主要做法:将组织人事、宣传、工团合并为党群工作部、将党政办、征迁合并为综合部、将纪委、审计、企管合并为风险预控部、将地质、计划设计合并为规划发展部、将生产、防冲合并为生产部。5月启动机关第二轮改革,由8家单位整合为6家单位,由130多人减为85人,减员35%,主要做法:劳资部和风险预控部合并为经营管理部、生产部和规划发展部合并为生产技术部。通过二次减员瘦身,机关由230多人缩减为85人,减员幅度达65%,更加精干高效。

②打造精干高效的采掘队伍。

对采掘工区的人力资源逐个单位分析,按出勤、技能等类型,把人员进行分类,适当调整各单位的老弱、伤病等不同类型人员。对出勤不正常人员,尽可能做工作回来上班,对不愿上班的人员加快解除速度。

从严控制伤病假人员,零星伤病假实行一天一请假,对不同情况的伤病人员,分段安排适当工作,待身体恢复后,尽快回原岗位工作,减少部分长期泡伤病假的现象。

为加快安装拆除等单项工程进度,进一步提高劳动效率,推行了项目总承包制,工程开工前,由生产技术部组织相关单位召开现场会,确定工程量和工期,核算承包费用,工程量范围内无论何时干完,承包费用不变。在综采二区试行项目部制总承包后,单位积极性明显提高,及时制订了货币化分配办法,工人干多少活拿多少钱清清楚楚,职工的积极性提高了,多数职工由原来上班磨时间到后来的志愿加班加点,单位、职工都自加压力,由原来的四个工区劳动力紧张,变成两个综采工区都愿意向矿交人。 制定提高单产单进的激励办法,努力提高煤矿的单产单进水平。协助工区制定完善二次分配办法,调动职工多出勤、出满勤的积极性。

③辅助单位采取从紧的劳动力政策。

由于辅助、地面人力资源结构不合理,年龄偏大的职工较多,50岁左右的职工占总人数近50%,造成近几年年老体弱及退休的人数大幅度增加,为确保安全生产劳动力的需求:

加大对系统的更新改造,加快技术更新,尽可能减少劳动力的`使用,为今后人力资源优化提供条件。

把辅助单位各个岗位的人员根据职责范围、工作量等进行重新定员,能兼并的并,能撤销的撤,充分发挥想干事、能干事、会干事的人的积极性。

鼓励职工一职多能,对能兼干的岗位给兼干人员给予一定补贴,一律不再定员。完善目前分配中不合理的办法,鼓励职工多出勤、献公休、保收入,充分调动职工多出勤的积极性。

④压缩地面及管辅岗位人员。

对地面的岗位,不涉及安全生产的全部实行承包制,对管辅岗位能撤的岗位一定撤,能合并的岗位坚决合并。对合并的岗位设定上岗条件,全部实行公开竞聘,逐步在全矿范围内形成上岗靠竞争,收入靠贡献,树立职工珍惜岗位,爱岗敬业。

地面、辅助、机关全部实行能力拓展,制定激励政策,要求每个职工至少要有两个以上岗位的操作能力,为今后人力资源优化创造条件。

⑤人力资源优化组合创效,实施空间管理,异地本部互动开源。

异地项目部采取“四定”,定员、定岗、定编、定薪。压缩管理人员和非生产人员,两年来异地管理人员由原来的49人,减少到目前的30人,在岗人数减少近500人,异地利润大幅提升。打破本部、异地空间限制,推动异地本部互动开源,制订了《空间管理嘉奖办法》,鼓励基层单位积极外出创业,为企业创效,增加职工收入。在完成本部生产任务的前提下,积极拓展异地零星工程、承包工程,取得了良好的经济效益和社会效益,打造了双楼品牌,仅年开展异地本部互动开源,就为企业创造效益550万元。

⑥推行大区管理、机构合并,减少管辅人员。

对全矿业务流程进行重新梳理,业务相近重复的进行兼并重组。20下半年我矿首先优化采掘队伍,撤销原掘进六区,把原来的三个综采工区和一个安装准备工区四个单位合并为两个综采工区,新的工区由原来的单纯采煤变为采煤、安装拆除统一由本工区完成,一是减少原来采煤工区与安装工区之间的扯皮,二是提高安装质量,三是减少管服人员,四是单位合并后抽出100多人到平朔公司承包单项工程。

调整部分通防管理职能,监测监控班由通风工区移交通计中心管理,风机风袋、掘进通防等统一移交采掘工区管理,对通风工区全面瘦身,由150多人减员不到100人。洗运科、洗煤厂、销售服务公司三家单位合并为洗运公司,由原来的近300人减员到200人。将供应科、机修厂合并成立物供公司,减员近50人。成立集控中心,将生产调度、皮带集控、洗运集控、微震监控融为一体,完善了生产控制流程。

瓦安员和岩巷工区质量管理员合并,减少27人。

⑦完善退出机制,人才能进能出。

制定职工正向流动的奖励办法,鼓励身体健康的职工到井下一线工作,到苦脏累岗位工作。

鼓励地面富余人员办理自谋职业,解决精简下来职工的出路。

推进职工素质提升,按领导干部、工程技术人员、职工、专兼职教师、女职工五块分别制订了提升方案。对煤机司机和维护、综掘机司机和维护等紧缺技术工种实行特殊补贴。

3 实施效果

张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,从2013年开始实施,通过近3年的人力资源优化,改变了以前机构臃肿、人浮于事、办事拖拉、效率低下的现状,取得了较好的经济效益和社会效益。

4 结论

由于张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,通过精简人力机构和人员、优化人力资源结构、强化人力资源培训等优化设计措施,有效改善了矿上长期存在的人力资源冗杂、岗位分工不明晰、人力资源管理秩序混乱、人力资源总成本过高的现状,提高了人力资源管理效率,实现了节本降耗的集约化生产目标,同时取得了很好的社会效益和经济效益。建议将本文的研究成果进一步推广应用,以促进全矿业高效发展。

篇9：用工荒背景下服务业人力资源管理策略的论文

“用工荒”不仅困扰着中国制造业，更困扰着中国服务业，特别是低端服务业。如果说供求失衡是“不可抗力”，而居高不下的流失率却是服务业企业必须正视的难题。与“60后”、“70后”相比，“85后”、“90后”的价值观和内在需求已经发生了根本性变化，收入不再是他们选择企业的唯一或压倒性因素，他们同时也关注工作环境、学习成长和职业发展等软性因素，再加上低端服务业工作本身对技能的要求不高、员工很容易换工作等特点，这些对都服务业企业的人力资源管理提出了严峻的挑战。服务业企业必须主动适应这种变化，并结合自己的行业特点，从招聘渠道拓展、工作环境改善、给予员工更多的职业发展机会和增加员工福利等方面有效缓解“用工荒”问题。

一、拓展招聘渠道，增加招聘吸引力

面对愈演愈烈的“用工荒”现象，企业必须积极拓宽用工来源，多方吸纳员工。企业可以有意识地走出去，同劳动力输出地区建立长期企地合作关系，把潜在员工的盲目流动变成有序的转移，而且还能解决当地的“三农”问题。

企业还可以与本地的职业学校，或利用全国性的品牌资源与其他地方的职业学校建立合作关系，可尝试设立实习基地，定期接纳学生学习；也可以尝试定向委培的办法，在学校招收学生，根据企业的用工需求开设专业，理论课在学校完成，专业及实践课在企业进行，学生实行勤工俭学，这可以说是一举多得的好事。如如家的在校学生发展计划，如家目前正试点与青岛一家旅游管理学院做“校企合一”计划，拟做定向培养，即在学校招生时就直接招收100人的“如家班”，由如家提供奖学金，并在学生大三时提供实习机会。

另外，企业还可以鼓励基层员工春节回家过年时，多带一些员工回企业，并按人数给予现金奖励。当然前提是企业必须具有招聘吸引力，能善待员工，以人为本，实现企业与员工的和谐发展。浙江某企业很少外出招工，回老家过年的员工对公司口口相传，亲戚朋友都希望加入公司，他们利用这种让员工带亲戚老乡过来的方法，可以基本满足用工需求。

除此之外，服务业企业还应该改变传统的用人观念，招聘一些对工资和社会地位期望值较低的人员。如酒店业、餐饮业等，不应过于强调“年龄、相貌、身高”等外在形象因素，这其实并不符合该行业的用人规律。在经济发达的香港及国外的大多数酒店，年轻貌美的服务员少之又少，一般来说40岁以上的服务员居多；在欧美国家的一些餐厅里，我们常可以看到满头白发的高级侍应生。事实上年龄较大的员工由于拥有丰富的工作经验和人生阅历，能更好地理解和服务顾客，而且他们比较安心工作，跳槽率较低。

二、实施情感激励，改善工作环境

为了降低员工的流失率，服务业企业一定要关爱和尊重员工，营造良好的工作氛围，以增强员工的归属感和忠诚度。中国有句俗语叫“滴水之恩当涌泉相报”，对绝大多数人来说，投桃报李是人之常情。低端服务人员大多背井离乡、家境不好、读书不多，他们更需要关爱和尊重，企业对他们的动情之举，将使其回报更强烈、更深沉、更持久。

首先，企业一定要关心和关爱员工。低端服务人员大多数来自农村，远离亲人；另外在企业中，员工流动频繁，私人时间又常常受到工作的挤压，彼此间的交流很少，缺乏彼此互助的支持；再加上生存压力给他们带来的紧张心理和孤独情绪，要求服务业企业一定要在与员工生活紧密相关的方面关心体贴他们，否则三倍薪水都难挡员工“回家的诱惑”。“人的心，企业的`根”，从心开始善待员工才是用人留人的根本。所以同样作为餐饮企业，海底捞的员工流失率不到10%，海底捞的员工住的都是正规住宅，宿舍离工作地点的距离步行不超过20分钟；有专人给员工打扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上网，电视、电话一应俱全；对优秀员工和管理干部进行不定期家访；给一定级别以上员工的父母发补助等，这些激励所释放的能量是物质激励所无法比拟的。

其次，服务业企业一定要鼓励、尊重和信任员工。调查显示，很多低端服务人员心里自卑，对自己的工作缺乏认同感，认为该职业受人歧视，社会评价较低，缺乏发展前景。因此，对他们的鼓励、尊重和信任就显得尤为重要。第一，服务业企业一定要支持帮助员工，虽然低端服务人员工作压力较大，在面对顾客时也很容易受气，但如若企业有较好的团队氛围，在犯错的时候能给予帮助而不是责备，创造令人愉快的工作氛围帮助年轻、受教育程度不高的服务员工适应并给予鼓励，将使他们倍受鼓舞，信心大增。第二，服务业企业一定要给予服务人员足够的尊重，当得到相应的尊重之后，他们才能建立和发展与他人的关系，才能积极主动地为顾客服务。

最后，服务业企业一定要信任低端服务人员，相信他们的聪明才智，接受他们的合理化建议，因为差异化的服务必须通过每一位员工的大脑创造性地实现，而高度的信任能增强和激发一线员工的责任感和自豪感，从而进一步激发他们的创新和创造精神，真正让他们的大脑而不仅是双手为企业工作。海底捞很多颇具创意的服务点子都来自于一线员工的提议，比如给围在热气腾腾的火锅旁就餐的顾客提供擦眼镜布，扎头发用的皮筋，手机套等，解决了顾客很多不便。

三、帮助员工成长，给予发展空间

与“60后”、“70后”相比，新生代服务员出门打工不再是求温饱，而是向“发展型”转变；不再是为救一时之急，而是为谋一世之远，他们对职业有了更长远、更理性的考虑。如果企业能重视他们的学习成长，给他们提供职业发展的空间，将会增强他们工作中的自信心，使其在工作过程中体会到愉悦与成就感，并从内心感激企业的“再造之恩”，从而更加努力工作，提升服务质量，在企业里干得更久。

首先，企业要加强对员工的培训开发，给予他们学习和提升的机会。调查显示，低端服务人员普遍没有受过学校的专业教育，职业素质偏低，他们更渴望能学到一技之长，毕竟授人以鱼不如授人以渔，因此服务业企业应注重对员工进行专业化、系统化的培训和积极的人才储备，既可以在企业内部开展不同层次的培训，也可以以职业院校为平台，成立职业技术培训基地，加强人才培养。服务知识的培训，一定要结合员工的文化程度和工作要求，注意深入浅出；服务技能或者业务技能的培训，则可以采用师傅带徒弟、干中学的培训方式，由经验丰富的员工对需要学习者进行指导和帮助；服务态度的培训，可以考虑角色扮演，让服务人员能体会到顾客的心理活动，从而有助于改正工作中的不良行为。另外基于服务人员的特点，培训最好能采用实例，在非正式的环境氛围中进行，并注意消除员工的恐惧心理，反复实践，熟能生巧。此外培训还要有效配合员工的职业生涯规划，让员工及时掌握所需要的知识、技能和态度，适应将来岗位的要求。

其次，服务业企业要做好员工职业生涯管理，让他们看到职业发展的方向。大多数服务业的一线员工，没有学历、没有背景、也没有专长，但一定要让他们看到，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能改变命运。所以服务业企业必须要给员工提供不断晋升的机会，要让他们看到每个岗位都有发展的空间，有上升的通道，比如企业可以让有管理才能的员工晋升到管理职位，从而改变命运；有业务能力的人通过后勤晋升成为财务、物流和维修等业务人员，从而改变命运；而对于那些既没有管理才能，也没有业务能力，但任劳任怨、踏实肯干的员工同样可以改变命运，企业可以授予他们“功勋员工”或“劳动模范”，让他们知道即使不拥有管理职责，也可以获得更多的金钱和更高的地位。只有这样，员工才会对企业有归属感，并把企业的事业当成自己的事业，表现出较强的奉献精神。

四、创意薪酬管理，增加员工福利

尽管新生代服务员更看重个人成长和发展空间，但在现实的生产力水平条件下，物质激励依然是基本的、首要的激励方式，但低端服务业的物质激励并不意味着大幅度提高薪酬水平，因为单纯地通过大幅度提升服务人员的薪酬水平或调整薪酬结构来解决问题是不可能也是不现实的，这既破坏了内部的薪酬结构，也增加了自身的人力成本，更重要的是，单纯的提升薪酬水平并不一定能带来人力资源的满意和稳定。因此服务业企业必须结合自己的行业特点创新物质激励。

首先，基于员工的工作年限从短中长期来构建薪酬激励体系。短期内，

企业的工资水平应处以同行业中上游，而不仅是停留在最低工资水平上，这高出的部分对于招聘吸纳员工、增强企业吸引力是非常有帮助的，如海底捞的服务员就比同行业的员工高出200—300元；当员工工作两到三年后，薪酬就不能只限于基本工资，还应该考虑给员工奖金和分红，这将有利于激励员工好好干，让他们看到未来富足的希望；长期来看，企业则应该考虑给服务期较长的优秀员工配股，实行股权激励，让员工分享企业的成长果实，这将有利于留住员工，进一步增强员工的归属感和忠诚度，而且服务期较长本身就证明了员工的优秀与忠诚。

其次，增加员工福利，尽量创造较好的生活环境。低端服务业目前很难给予高薪，更多只能从福利方面去留人，除了为员工提供国家法定的福利，如养老、医疗等保险的及时足额缴存、加班工资的发放、重视员工的休假权等。服务业企业还应该多为员工提供一些生活福利，如食宿、子女入学等。如家尽量给一线员工提供食宿；申通尽量解决员工的后顾之忧，如提供夫妻房，年底提供车票让员工家属来上海过年，或提供大巴送买不到票的员工回家等。除此之外，企业还可以策划一些特别的福利，如麦当劳在节假日给员工的妻子（或丈夫）发放奖金，认为正是由于他们理解和支持，才使公司的员工能够全力以赴地投入工作，取得卓越的成绩，从而使员工们产生意外的惊喜。海底捞领班以上干部的父母，每月会直接收到公司发的几百元补助。除了这种奖金或补助形式，有些企业还专门为员工家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动，赠送企业特制的礼品，让家属一起旅游，给孩子们提供礼物等，让员工感觉特别有“面子”。

【参考文献】

[1] 郑爽、刘琼、乐琰等：服务业如何破了“用工荒”[n].第一财经日报，2012-05-18.

[2] 方问禹：服务业遭遇“用工荒”三倍薪水难挡“回家诱惑”.

[3] 黄铁鹰：海底捞你学不会[m].北京：中信出版社，2011.

[4] 董克用、叶向峰、李超平：人力资源管理概论（第二版）[m].北京：中国人民大学出版社，2007.

[5] 涂晓春：薪酬的发放艺术[j].企业管理，2012（4）.

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