如何以信任力提升执行力

下面是小编为大家带来的如何以信任力提升执行力，本文共6篇，希望大家能够喜欢!本文原稿由网友“热可乐加冰”提供。

篇1：如何以信任力提升执行力

现实中，大多数的企业都在妄图通过强化培训、优化流程、提升管理与完善管理技术等等办法去提升营销执行力，甚少有人想过如何通过打造、纠偏及优化执行型机制，去实现营销执行力的提升，

事实上，执行型机制就如树之根茎，倘若根茎的吸收和给养能力不行，纵使外部营养再好，都是长不成执行力这颗参天大树的；执行型机制就如大厦之地基，没有这地基或这地基不稳，再好再多的砖瓦，都是筑不成执行力这座大厦的。

可是，什么是执行型机制呢？它指的是围绕高效营销执行力得以实现，促成组织及其个人由消极执行到积极执行、由被动执行到主动执行的机制，它由信任机制、授权机制、沟通机制、薪酬绩效机制等一系列的内涵构成。

本文即将展开探讨的是如何在组织内部建立信任机制，以信任力推动执行力提升。

维护规则巩固组织信任力

在联纵智达营销执行力研究中心跟踪服务过的数百家企业中，至少有60%的企业存在着营销团队对企业信任不足的问题。正是因为这个原因，才造成了市场一线的封疆大吏及其团队，畏首畏尾不敢放手去干，拖拉折扣不愿尽力去做。是故，执行力也因此难从谈起。比如下面讲到的张奎就是这么一例。

张奎是一家药企企业的区域经理，他近日向李政权大倒苦水。

“公司给我们每人办了一张信用卡，要求每个人请客户、请招标办的人吃饭，都必须刷卡，可现实的问题是能刷卡的地方消费高，去一次超标一次，价格合适的地方许多餐厅又不能刷卡，不刷卡公司就不报账，搞得我们现在就怕请人吃放”。张奎狠抽了两口烟，皱起的眉头在烟雾飘渺中愈发显得愁困。

“公司这不是明摆着不信任我们吗？弄得我们请客都不敢，能做好后面的招标吗？”他带着的几个同事齐声应和着“是”。

“公司不信任我们，我们也很难信任公司。去年年终大会的时候，说好完成了多少任务给多少奖金，这半年刚过，看见今年增长得快，前几天就发通知下来，说基准任务上调20%……”

类似张奎这般的事例我们碰到过很多。这些封疆大吏们之所以对企业缺乏信任，通常都和企业规则不稳定、不平衡有关系。

一、企业规则三天两头的变缺乏稳定性。

“计划没有变化快”，常被许多企业的管理者拿来当着自己改弦易辙的理由，甚至许多人都认为这是企业及其管理者自我调整与修正的必然途径，

但问题是，你的执行团队刚刚向西跑出了50米，现在你却说“兄弟们，咱们之前跑偏了，让我们向东”；执行团队刚向东跑出了50米，你又发现方向偏了，于是再度改变规则“兄弟们，向南跑”。如此这般一来二去的折腾，团队的执行力就难免出问题了：其一是大家不敢跑快了，因为折回来麻烦；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折腾已经用了太多的力气，没有劲跑了。

和这个问题有类似破坏效应的是政出多门、令出多人。不同管理者对重要及关键点的把握与认识是存在差异的，无论是管理者的变动，还是管理者之间在沟通协调上没有达成一致认识，他们都可能对执行团队说出听起来完全是两回事的指令。

二、企业规则的变化只利于企业和管理者，而不利于执行者。

前面的案例中我们提到过企业给营销团队办信用卡。这其实不是个案现象。部分企业的管理层当初主张办信用卡，出发点完全是出于企业或自己事业部、分公司的管理需要。如办了信用卡，就不用担心个别员工借款“跑路”了；就不会占用企业流动资金，从而把资金压力转给银行了。也就是说，他们在制订与信用卡及费用使用相关规则的时候，很少从营销团队的角度去设身处地的想：信用卡会推高消费的场所，在同样费用比例的情况下，团队成员们能做好平常的公关和客情事务吗？加入我们的主要市场在二三级市场或者是三四级市场，钱包里面装张卡的营销团队能找到合适的消费场所吗？

正是因为管理者和执行者之间身份及其思考事情的出发点的错位，我们才会发现规则更多利于企业和管理者的现象比比皆是。既然没有从执行者及执行环节考虑，自然就会让执行团队与企业离心离德，增加不信任感，从而给执行意愿及态度带来负面影响；自然就难免会增加执行团队的执行难度，影响执行。

面对这些问题，我们该怎么办呢？其中的核心就是企业及其管理者都要维护好自己订立的规则。

一、订立规则的时候向执行者偏一“毫厘”。

古语云“失之毫厘，差之千里”，这句话同样适用于企业的规则订立上。换句话讲，如果在订立规则的时候，多向执行者偏一毫厘，执行力情况就会好很多。其中的重点是在制订计划、指标、奖惩，出台规则的时候要多从执行者的角度换位思考：规则是业务和业务管理导向的吗？这样做对管理及完成计划、指标有多大帮助？各个区域的营销团队及其成员的执行难度增加了多少？这是他们能做到的吗？如果规则本身就妨碍了执行，又应该怎样更改？

二、让规则具备一定的稳定性。

稳定性的背后往往潜藏着合法性、有效性，往往也会给执行者带去“既然这么定了我就这么干了”的信任潜意识，所以我们主张规则，尤其是那些影响重大的规则都需要一个稳定周期，都需尽量在这个稳定周期内少变动，比如说年度营销指标、费用计划、奖惩规则等等，在企业颁布的年度内，需要保持相对的稳定性。如果确实需要改变，就要向执行者偏一毫厘，在给执行团队责任加码的时候，奖励也跟着加码，支持也跟着加码，不能说让扛包走路的多扛五十斤了，还给那么多粮草，还只发一双破草鞋。

篇2：如何提升执行力

当公司有新任务时，部分员工不管三七二十一先就是抱怨，发牢骚：又有新任务呀，这是不是我们部门的事，为什么其他部门不去做。于是，带着情绪去做，敷衍执行，工作就没办法做到位。有一些员工在工作中，就是开头热，在执行过程中，一遇到问题，就开始怀疑领导政策的正确性，认为这个事情做了也没用，还不如不做，就随之发展，领导问起，都是回答做了。

可见，目前执行力的提高是摆在我们面前一个严峻的问题，管理学认为：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望他做的事!可见没有监察力就没有执行力!既然提高一线员工的执行力如此的重要，那么，企业又该如何做好该项工作呢?PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。P(Plan)--计划，确定方针和目标，确定活动计划;D(Do)--执行，实地去做，实现计划中的内容;C(Check)--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题;A(Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。从这个原理中笔者总结出，烟草企业要改善一线员工的执行力情况，必须找出执行力差的原因，对症下药，在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”，那么提高执行力的问题才能得以解决。

1、要有明确的目标。

我们在做每项工作时，都先要有明确的工作目标，领导及员工都要做到“沟通要充分，决定要服从”。一线员工在接到任务时，要做到服从目标、服从领导、服从变化，这是做好每项工作的前提条件。比如，我们要做好卷烟的品牌培育工作，首先就要问：我们的目标是什么?同时通过数据或是表单化体现明确的、具体分解的目标，如各片区该品牌的具体上柜率、下柜量、市场占有率等。

2、要有细致的计划。

仅仅依靠目标是无法使员工有效的执行公司的策略，目标只是一个方向，而如何采取恰当的方式来达成目标，才是推动工作的重要手段。因为，每个人的理解能力不一样，这样在做事的过程中就会产生偏差，所以，必须要有规范的计划方案，才能使员工按照计划开展工作，同时，管理人员也要注意的是口头沟通的方式是无法完全使目标落实到位，也不便于跟踪管理，每个目标都要有明确的书面方案，才能规范员工执行过程的行为。

3、要有合理的流程。

目前，在我们企业中通常也存在这样的现象：一项工作如果没有领导过问，就不会有自觉落实的行为，通常领导布置工作一段时间后，还要跟踪下达的任务自否都完成了。内部运作效率低下，员工有依赖的思想。面对这种情况，要改善企业就必须从“靠领导推动工作”转向“靠流程管理工作”，首先要提炼目标工作的关键业务内容，明确每个流程的具体业务工作，其次要规定流程运作的时间，也就是每项布置工作要在什么时间内完成，最后还要保证每项目标任务执行过程中的信息畅通，以便于对结果的评估或是传递。同时，作为一线员工要注意的是，在接受任务时不要进行目标创新，前线将士不用怀疑领导的决策，要按照流程保质保量的完成交办的任务。

4、要有科学的'考评。

考评的出发点在于营造一个公平的工作环境，让每个员工都得到公正的回报，所以在制定考核的过程，必须要充分考虑各类员工的工作性质和环境的差异。同时，提高执行力也不能过分强调个人英雄主义而突略团队的力量，要做到因团队的成长带动个人的成长，也要体现个人的成就促进团队的发展。例如：部门的成绩得到了肯定，部门所有人都应该享受到奖励政策，而对于其中个人贡献突出的，应相应给予另外奖励，这样才能树立标杆作用，从而带动集体的执行力提升。

5、要有到位的监督。

海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都可能偷懒，列宁也曾说过“信任固然好，监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结，是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查，有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等，这都能进一步促进执行力的提升。

篇3：如何提升执行力

沟通

沟通是前提。

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：1.目标必须是具体的(Specific);2.目标必须是可以衡量的(Measurable);3.目标必须是可以达到的(Attainable);4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!

协调

协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果!

反馈

反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害!

责任

责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

决心

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害!专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面!

成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。

篇4：如何提升执行力演讲稿

赢在执行  力求完美  追求卓越

营销中心｜郝江妮

大家好！

我是营销中心的郝江妮，今天我要演讲的题目是《赢在执行 力求完美 追求卓越》。

为什么强大的美国会在越南的战场上失败？为什么德国足球队能在世界赛场上成就卓著？原因是多方面的，但是完美的执行是其中最重要的一点。所谓执行力，(本网网 )对个人而言，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。对企业来说，就是切实地执行并实行企业既定战略目标的能力。无论有多么宏伟的蓝图和多么完美的战略，缺乏执行力就会导致全盘皆输。

执行力的体现首先是对工作的热情，是对工作的那份责任，是对工作的态度，是扎实的工作作风。

在这里，我想跟大家一起回忆一下发生在我们身边的一个故事。203月9日，华旅客运公司大巴车司机杨京红如往常一样，载着31名下山的游客行驶在蜿蜒的出山公路上，突然，杨京红感到头痛大作，瞬间便难以忍受，如同炸裂一般。前所未有的剧烈头疼让他难以控制自己的身体。在生命的危急关头，他强忍疼痛，使尽浑身气力让自己意志集中，把车开到相对宽阔的路面上，稳稳地停了下来，并专业的打开警示灯，就这样，他做完了人生最后一次安全摆渡防范工作。他在人生的最后时刻，也没有忘记履行自己的职责。

时隔三年，每当我想起，依然为之感到深深的震撼。在如此危急的情况下，他依然能够完成标准的停车程序，守护车上31名游客的生命，或许大家都会说这就是英雄的精髓，是的！这是英雄！但我更趋向于说是平凡中的英雄！因为从另外的一个角度来看，他只做了平日里应该做的事，正是因为他平日严格按照工作标准一丝不苟的执行，才能够在突发的灾难面前，在重伤时刻坚守职责。这是日复一日的工作刻在他心中的本能，这就是强大的工作执行力。

执行力是任何一项工作开展、深化乃至走向卓越的关键，是将各项管理决策和目标转化为结果的落实过程。目标的实现最终要靠执行者付诸实际的行动，如果执行不到位，那么无论多么完美的计划都无法达到理想的效果。执行犹如打仗，就算你有充足的枪和子弹，但是没有执行力的团队是无法取得最终胜利的。

要提高执行力，企业自身要有良好的执行氛围，让执行植根于企业文化中。中国伟大的思想家老子曾说过：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。

身为年轻人的我们，既然选择了华山、选择了旅游服务这份职业，就应该热爱自己的工作，以积极的心态和行动对待工作。从我做起、从现在做起，从身边的每一件小事做起，将执行力贯彻到切实的工作中，以高效、深入、优质的执行力完成每一项工作。

华旅集团近年来快速、稳健的发展，与我们每一个华旅人都息息相关。只有每一个华旅人的执行力不断提高，才能紧紧扭成一股强大的行动力，心齐气顺，共谋发展的强大合力，促进华旅集团快速实现转型升级，做大规模，做强企业，进而实现华旅集团的腾飞与辉煌。

篇5：执行力-怎样提升执行力

执行力-怎样提升执行力

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。

简单来说就是行动力。

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执行力的重要性

个人执行力

个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力;总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。

团队执行力

团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是\"当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。

执行力强度

执行力不强，很多情况是因为目标设定不清晰导致的：

一个无法执行、超出个人能力的目标

一个过于远大、无法衡量结果的目标设定

一个执行周期过长、不能分解和控制的目标

一个不具备执行条件的目标，比如不能掌控必要的资源

所以，若解决这样的执行力问题，要从以上的问题入手。

其次是由于执行结果不够有吸引力，没有行动的动力，如果不能完成，没有惩罚性的后果。

这其实也和目标设定还是有关系，定义一个能导向明确结果的任务，而不是定义一个动作或者过程，更多地使用“完成”、“提交”这样的指向“执行终点”的词汇，而不是“做”、“写”这样的延续性动词。

执行力是可以训练的，在一个组织里，定义清晰有效地考核制度，可以帮助提高员工的执行力。

执行力强的人都是自我约束比较强的人，一旦定下“今日事今日毕”的规则，就会坚定地执行下去。

他很了解自己的生物钟，知道什么时候精力最集中，什么时候需要调整和休息。

他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。

最关键的，他知道想要达成什么结果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一个追求完美的家伙往往因为要面面俱到而导致忽略了“重点”。

向身边你认为执行力强的人学习他们的做事方式。

执行，不管有多难、多么不情愿，先“做”起来，别有“万事俱备，只欠东风”这种想法，边走边看，目标才会越来越清晰，离终点也就越来越近了。

“在人生的每个十字路口，我都知道哪个方向是正确的，但每次我都选择了错误的方向，因为坚持走正确道路太难太苦了”。相信很多人都有这样的感受。明明知道现在应该做什么，但无法控制自己的行为。

心里默念着“我要睡觉，关掉电脑，放下手机，我要睡觉……”但却依然手贱地刷着微博，聊着微信，直到快撑不住时，还发了一条说说：“睡觉，全世界晚安”，然后每隔两分钟就刷着空间盼回复……

知易行难该如何解决?《知道做到》一本薄薄的小册子很透彻地讲解了知易行难的原因以及如何做到知行合一。

原因一：信息超载

每天我们接受的信息太多了，从来没有一个时代像今天一样信息泛滥。我们总是被动地接受各种信息，来不及去判断这个信息，下个信息就粗暴地抢夺了我们的注意力。导致我们看似接触了很多信息，大脑却空空如也。如同一台同时运行了上百个软件的电脑处于死机状态。神经紧绷，精神恍惚。

解决方式：

我们应该少而精而非多而浅地去学习。要想掌握某件事，我们必须首先选择一些关键点，隔段时间就重复一下，让自己完全沉浸其中，并不断提高自己的知识和技能。关键在于间隔性重复。

一旦真正透彻地掌握了自己的工作，人们就会变得更有创造性，甚至能够创造奇迹。

过量的信息使我们越来越浮躁，很难专注去倾听别人。学会专注倾听才能完全理解对方所表达的意思。特别是在学习时，更应以开放的心态专注聆听。

学习时应有的积极心态：

1.要想多留住一些自己所学到的东西，关键就在于要带着一种开放、积极的心态去聆听。

2.不要带有任何偏见或先入为主;

3.带着一种学习的态度，对新的信息感到兴奋;

4.带着积极的期待;

5.手里拿支笔，准备做记录;

6.带着强烈的欲望，不仅要仔细聆听对方的讲话内容，还要努力激发出自己的想象力;

7.带着一种“我该如何应用这些”的态度。

8.保持一种开放的心态，无论它来自哪里。这就是让自己成长的最好方式——带着一种开放而积极的心态去聆听

原因二：消极过滤

我们往往会固守自己原有的观念，不愿去改变，恐惧去面对未知。对那些积极的、哪怕是对自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之门外。因为知识很容易获取，所以我们总是在不断获取更多知识，而不是采取实际的行动去应用它们。而且在这个过程中，我们的消极思维会发生作用，从而削弱我们学以致用的动力。

解决方式：

我们必须设法敞开自己的心胸。每次接触新信息时，我们不要总是琢磨这些信息错在哪里，而是成为绿灯思考者，积极发现其中的正确之处，并告诉自己，“我知道自己读到或听到的信息是有一定价值的，可它究竟在哪儿呢?”

将封闭、消极的心态变成开放而积极的心态并不是偶然事件。一旦下定决心要作出改变，你就需要制定一套清晰的策略，不断加强自己的新思维方式。

越快实际应用一种新学会的技巧，你就越容易掌握它。在练习的时候，你一定要把事情做对。

学习不只是一段在脑子里完成的过程，只有当你真正将自己学会的东西变成实际行动时，你才是在真正地学习。

如果你不能将自己知道的东西变成实际行动，那它还有什么用呢?”

原因三：缺乏跟进

我们不能指望一个人看到一句话或读了一篇文章从此就改头换面，这样的事例只会出现在弱智电影中，知行合一是一种需要长期培养的习惯。而不是凭一时打鸡血就能实现的超能力。

解决方式：重复，重复，重复。间隔性的重复能强化我们的意识，任何一种行为经过长期的重复就能演变成一种习惯。

总结：

所有有所成就的人都有一种独特的能力，他们能够像激光一样将自己的能量集中于一点，并在整个实现目标的过程中始终保持焦点集中。

一旦你能做到这些——集中专注于几件事，保持开放的心态，并制定清晰的跟进计划，你就要：将你所学到的与大家分享。

克服知行差距的秘诀在于：努力做到少而精——将自己的精力集中到少数几件事上，然后不断地一次又一次地重复。专注、专注。

执行力落地

基础认知

执行力建设

执行力建设图册

执行力建设的基础认知为执行力三角(源自《执行力落地》一书)：信息决定意识，意识决定行为，行为产生信息。

主要内容

执行力建设的主要内容包括：

1、制度落地——企业的骨骼健康;

2、体系落地——企业的经络健康，包括时间管理体系、沟通授权体系和知识管理体系，依此支撑财务、物流、营销等各大业务体系的正常运作;

3、沟通落地——企业的血液健康，核心在于本源信息的共享;

4、文化落地——企业的精神健康。

实战案例

S公司是落地堂的一个北京客户，其主营业务是从山西、陕西运煤到秦皇岛和天津，而后通过海轮将煤卖给日本的某个大型钢铁企业。这个业务本身非常挣钱，但是，让老板李总非常头疼的一件事情是：很长一段时间来，无法杜绝员工在运煤的过程中私自卖煤的现象。

在运输的过程中，尤其是快到港口的时候，国内也有许多煤炭的用户。对于员工来讲，虽然每次不敢多卖，但只要卖一点点，就能获得较为丰厚的“外快”。当公司查询时，一句“自然损耗”就可以搪塞过去了。李总虽然心知肚明，但也毫无办法，即使制定了非常严厉的处罚制度，也没有明显的效果。

在与落地堂顾问沟通探讨之后，李总不再一个劲儿地开会强调制度，而是做了一件事情：通过信息手段，记录下每一批次的详细数据。每批煤在山西、陕西装车时是多少吨，而到了港口装轮时又是多少吨，都详细记录下来。而且，这些数据李总知道，当事人也知道。

在这个基础上，李总刚开始是半个月统计一次，并将这段时间内运煤的损耗率最高的几个员工(只写数据，不写人名)进行排序，在公司最显眼的地方公布出去。虽然大家不一定知道这次上排行榜的都是谁，但是当事人非常清楚，李总也很清楚。

自从这个排行榜公布之后，煤的损耗率迅速下降，杜绝私自卖煤的制度顺利“落地”。

这里，我们可以简单地分析一下，为什么这个匿名的排行榜就能让员工自觉的遵守制度呢?假如有个员工小王有一次以第一的名次上榜了，他会怎么想?“下一次，我得收敛点，不能卖太多。”原因很简单，“自然损耗”所产生的排行榜应该是无序的才对，如果小王连续几次都上了榜，那就算真的是“自然损耗”也说不清楚了。于是，紧接着的一次，小王收敛了许多。可是他却没发觉，其他同事也是跟他一样的想法，结果，他又上榜了。“怎么办?”小王心里很自然地告诉自己：“不能再私自卖了”，而且为了清白，还不得不小心呵护，争取连自然损耗都尽量减少。接着，小王的损耗率大大降低了。而同样在这种心理的驱使下，整个公司的损耗率都大大降低了。

这个过程显然有强烈的“自觉”的影子，那么，是什么造成了员工们争先恐后的“自觉”遵守制度的呢?在这个案例中，其关键性作用的是——“自然损耗”这个借口已经大大失去了作用。

在现实中，当一件事情能够寻找借口的空间越大，规范越不严谨，员工们自觉遵守制度的可能性就越小;反之，员工们就会越自觉地遵守制度。

执行力也需要土壤

执行力也需要一个良好的环境，所以一个企业内部就得有一个能支持这个企业的系统。

只有在一个完善的系统下才能给执行力加分。

长松咨询一个专注于企业系统建设的平台，让执行力的执行更加优化。

执行力 - 提升

市场中提高执行力的各类书籍及培训课程更是五花八门，但好的工作习惯需要一段时期的坚持才得以养成，而培训课程一般都是短暂的3天或5天，那么培训课程结束后的执行情况，只能靠各个企业自身的执行力了。很多管理者会抱怨，培训课程都很好，当时感觉良好，但是课程结束后，又恢复到了原来的工作节奏中，培训课程的余温也逐渐消失殆尽。所以一个强有力的执行力提升工具就显得很有必要性和重要性。

那么什么样的软件才能具备提升执行力的价值呢?领度企业执行与沟通平台的设计者具备丰富的企业管理经营实践，同时具备超过在中国和美国硅谷的软件开发经验，借鉴互联网基因，打造出的一套全新的执行力提升工具Linkwedo。它的设计的出发点是为企业结果服务。我们将企业战略目标分解到泛化的项目管理(所谓泛化，既涵盖有生命周期的项目，也适用于常规事务)，再进一步分解到任务管理，这样来安排资源、布置工作、检查工作，掌握人的工作效率和效果、并进行评估，由此建立起以激励为核心、积极自主的工作模式和企业文化。它既不同于传统企业软件的刻板，也不同于最新社交化软件的松散，是“高响应、高要求”的企业全面经营管理工具。

1.倡导项目化管理，让工作围绕项目来执行

通过项目化管理，将工作变成项目，将计划变成任务，将工作任务目标明确，实现任务要求落实到文字，量化成数字，分配到岗位。实现项项工作有标准、人人肩上有责任，执行力才能得到真正的提升。项目化的组织方式，既减少了相关部门之间的冲突与矛盾，又优化了工作流程，并且有效降低了企业成本，提高的企业的效率，达到为企业的结果带来服务。

2.简化项目管理流程，轻量级的项目管理

减少对项目经理的依赖，项目成员参与项目管理。项目管理按“项目→任务→事件”的方式，“自上而下”地进行工作的部署，人员调动和资源分配。项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式，“自下而上”地进行汇总，数据化和图表展示。

3.良好的沟通平台，是执行力的保障

提高执行力必须因素是高效的沟通，“只有沟通好了，才能谈得上管理”。领度平台借助移动端和互联网应用，搭建社交化的沟通平台，运动独创类微博的信息展现方式——活动流，实现以灵活的活动流来驱动工作执行和企业管理。让员工整合到一个沟通平台之内，有效的增加了企业内部员工的团队意识，形成企业的内部开放、平等、自由、敞亮的企业文化和沟通氛围。

通过执行力提升工具的使用，能够让员工积极自主的去执行工作，实现“领导在场和领导不在场一个样”，“没人检查和有人检查一个样”，“黑天和白天一个样，坏天气和好天气一个样”，真正实现全体员工自发、自觉的按照公司制定的目标，把计划变成行动，把行动变成结果。

执行和执行力

一、管理者执行力的重要性

在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的.意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。

按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层也罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作的，而管理者的执行力如果不到位，管理与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。

二、管理者要参与执行力管理当中去

在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项。

中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

三、科学的程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手?如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶?答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

首先、本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的解决重要的事情，20%的处理琐事。就象余士维先生在论述的人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急;B、很重要、不紧急;C、不重要、很紧急;D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力;2.能力;3.指挥能力;4.协调能力;5.授权能力;6.判断能力;7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一清楚吗?能不能完成?授权够不够?有没有问题?”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人?就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力。

古希腊著名家赫拉克里特说过“决定”。风格也是决定的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢?

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、心重而且明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的也要依附百分之百正确的执行力进行发展。

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篇6：执行力提升工作计划

提高执政能力，对于县级来讲，根本的是要提高执行力，保证上级各项决策全面、有效地落实，推动区域经济健康、快速发展。近年来，我们把全面提高各级干部的执行力作为加强干部作风建设的突破口，狠抓各项决策的落实，有效推动了各项工作的开展。

一、健全决策机制，提高执政水平。正确决策是正确执行的基础，是各项工作成功的重要前提。领导班子执行能力的高低首先取决于决策能力的强弱。提高执行力首先要提高决策能力。近年来，区委充分发挥“总揽全局、协调各方”的领导核心作用，树立科学决策观念，建立健全了重大问题集体决策制度、专家咨询制度，完善决策方式，规范决策程序，强化决策责任，保证决策的正确有效。

一是规范决策程序。我们坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，进一步规范和完善各级、各部门党委决定重大事项规则，对决策内容、程序、纪律等作出明确规定，使班子决策有制度遵循。二是完善民主决策机制。从2001年开始，我们坚持对重大事项实行党政联席会集体决策，充分发挥每一位领导成员的聪明才智。会议决策前，班子成员充分准备、酝酿沟通、形成共识，提高了决策效率。

三是完善科学决策机制。我们在决策前充分调查研究、广泛论证咨询，还先后聘请了国家有关部委领导、中国国土经济学研究会部分会员以及高等院校的教授、外籍专家、先进发达地区的领导干部作为政府工作顾问，遇到重大决策，及时征求他们的意见，借助外脑、外智完善决策，使我们的各项决策既符合上级精神，又切合本地实际，既体现时代性、又富于创造性。

二、健全责任机制，提高执行意识。我们强调，在决策过程中要充分发扬民主，而一旦形成决议就必须严格执行，不能打任何折扣。执行中注重明确任务、分清责任，提高执行的自觉性和坚定性。

一是合理划分工作层次。区委将全局工作按不同的层次分成三种类型：第一类是区委牵头抓的工作，主要是事关全局的`、具有前瞻性、战略性的工作，涉及各个方面和领域需要由区委牵头，把人大、政府、政协及纪检、组织、宣传、统战、政法等方方面面的智慧集中起来、力量协调起来，在全区范围内形成合力。

第二类区委推动的工作，主要是改革、发展、稳定的重大任务，区委提出总体目标要求，各方配合支持，由区政府具体组织实施。在实施中，区委听取阶段性进展情况汇报，协调各方力量，共同推进。

第三类是区委支持的工作，主要是面上的日常工作，由各部门具体实施，区委予以支持。通过以上三类工作的划分，理清了工作层次，抓住了重点，明确了责任，使方方面面在区委的统一领导下，能够更好地各司其职，各尽其责，相互配合，推动了各项工作有力、有序、有效的开展。

二是实行领导责任制。对关系全局的工业经济运行和重点项目建设、农业产业化和标准化、发展民营经济、招商引资、加快城市化进程等五个方面，细化出34项重点工作，提出具体目标和要求，明确完成时限，逐一落实到区级牵头领导和责任单位。对43个重点项目、8个重点招商区域以及30个重点村，逐一明确分包领导，赋予相应权力，实行重心下移，及时发现并解决有关问题。

三是落实全员责任制。把每一项指标和工作任务进行细化、量化，分解落实到各级各部门，落实到每位领导干部，建立健全覆盖全区各级各部门和全体机关工作人员的目标管理考核体系，从区级领导干部到一般公务员，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。

三、健全督导机制，提高执行效率。督促检查是保证决策执行的重要手段。我们强化三项措施，充分发挥督查工作在决策执行中的重要作用，提高了执行效率。一是领导带头督查。提高执行力，领导是关键。领导者既是决策的主体，又是决策执行的直接责任者和推动者。我们要求各级领导干部在工作中带头承担责任，带头勇挑重担，带头真抓实干，切实把工作抓到位、抓到底、抓出成效。区委的每一项重大决策和部署出台后，区委按照分工，抓好督促检查。

对事关改革发展稳定大局的重大决策，由区委、区政府主要领导同志牵头，搞好督查，促进工作落实。如2002年初，为推动全区经济快速发展，我们规划建设了工业聚集区，为加快建设步伐，我带领督查人员每周五到开发区建设工地进行一次实地督查。督查时由各建设单位主要负责人在现场汇报进展情况、存在问题和下步工作打算，能解决的问题现场拍板解决，对工作不力、行动迟缓的，当场给予严厉批评，加快了工程进度。目前，入园项目已达59个，总投资19.8亿元。这些项目全部建成预计可新增利税3.2亿元，新增就业岗位1.6万个。

二是定期督查调度。

区委建立了每周一例会制度，听取区委常委分管工作情况汇报;每月召开一次由区几大家领导参加的联席会，听取几条线工作完成情况和重点项目进展情况的汇报;每季度召开一次经济运行情况调度会，听取各镇街和经济主管部门工作情况汇报，分析形势，研究措施。同时要求各镇街、区直部门的主要领导定期向区委、区政府分管领导汇报所承担的重点工作目标的进展和落实情况。已经办完的报结果，正在办理的报进度，没有完成的找原因，出了问题究责任。

通过建立调度和报告制度，及时了解各项工作进展情况，加强指导，促进工作落实。三是现场观摩评比抓督查促执行。对区里确定的重点工作，如重点项目建设、招商引资、农业调整、发展民营经济等进行定期观摩，现场检阅工作成果，并将观摩评比结果与目标考评结合起来。通过开展观摩评比和竞赛活动，使镇街、区直部门之间比位次，找差距，争先进，营造你追我赶、大干快上的良好氛围。

四、健全激励约束机制，严肃执行纪律。抓好决策执行是项系统工程，是个永无终结的过程，必须制定完善各项执行制度，充分调动各级干部的积极性。

一是建立激励机制。用精神和物质的各种手段激发各级干部的动机，强化他们的正确行为，引导他们的奋斗目标，把他们的潜能变成显能，进一步变成领导工作的效能。我们每年都结合实际，开展干部教育主题活动。

20XX年，在全区领导班子和领导干部中开展了为期3个月的思想作风纪律整饬活动，开展了“在其位为人民干些什么，谋其政为台儿庄留下什么?”的讨论活动，激励各级干部干事创业，加快发展。

20XX年，我们提出“人是兴区之本，廉是兴区保证”，坚持从优对待干部、从严管理干部。

今年又在全区开展了“在岗奉献，为民建功”活动，大大激发了广大干部的工作热情。二是建立压力机制。单纯强调干部的积极性和自觉性是不够的，而压力之下的创造力则是无限的。

我们开展了“瞻前顾后”活动，建立了干部档案，强化了对干部跟踪考核。对责任心不强，能力较弱，政绩平平的干部进行降职或免职处理，干部队伍的压力感和责任感大大增强。如，在促进镇(街)经济发展上，实施了“225”发展计划，对完成计划的党政一把手进行重奖，对完不成任务的一年黄牌警告，两年就地免职，并从区财政拿出部分资金，扶持镇(街)加快发展。

三是建立奖惩机制。坚持以奖劝善，以罚惩恶，旗帜鲜明地关心、支持和重用那些讲真话、干实事、敢抓敢管、干事创业的好干部。

对决策、部署执行不力者，要追究相关责任。我们对招商引资、农业结构调整、民营经济发展、计划生育等重点工作都实行了严格考核奖惩制度。如招商引资工作，实行了各级各部门“一把手”负责制，规定要拿出“80%的精力、80%的人员、80%的经费抓招商引资”，并建立了“四不一否”制度，即“年内完不成任务的单位领导班子成员、所在单位干部，不提拔、不重用、不评先、不树优，一票否决”。

去年对27个没有完成招商引资任务的单位和个人取消了评先评优资格，在干部调整中这些单位干部一律没有提拔重用。这些发展思路和政策措施，得到了全区上下的赞同，有力地推动了各项工作的开展。

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