分销渠道冲突协调有术论文

下面就是小编给大家带来的分销渠道冲突协调有术论文，本文共5篇，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!本文原稿由网友“我又复活”提供。

篇1：分销渠道冲突协调有术论文

分销渠道冲突协调有术论文

跟着全世界化浪潮以及范围经济的呈现，企业关注的焦点再也不是出产更好的产品，而是在于改良分销渠道来降低本钱，获的效益。这就抉择了分销渠道的设计以及管理起到了相当首要的作用。分销渠道的管理的首要内容是对于现有分销渠道的评估、改良、重建和加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活气。然而无论对于渠道进行怎么好的设计以及管理，渠道之间的竞争以及冲突始终客观存在着。这就需要对于其进行不断的管理以及调和，促其健康、延续地发展。1般来讲，渠道冲突分为3种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突以及水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同1渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指1个出产商树立了两条或者两条以上的渠道向同1市场出售其产品而产生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同1层次的渠道成员之间的冲突。在这里，我想侧重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。

水平型渠道中的各个成员之间的联络是1种横向的瓜葛，在这个层次里，大家都是同等的，既他们在权利上处于同1个水平线上，但利益上是独立的。因为各渠道成员的资本、技巧、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾。如果1旦产生冲突，常常很难以调和。相对于于制造商来讲，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，咱们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对于另外一个省市的中间商不满，抱怨他们在促销上过于踊跃，在价格上过于偏低，或者者是说他们的服务不到位，侵害了总体形象等等。

可以看出，“商商矛盾”的本色是各分销渠道成员是不同的利益主体，每一个渠道成员所寻求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不1，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只寻求短时间效益；第3，制造商（企业）提供给渠道的政策不1，引起矛盾。如有的企业在某些特殊地域履行特殊政策，然而并无在各个渠道成员之间进行优良的说明以及沟通，致使有的渠道成员不理解。第4，制造商（企业）对于渠道成员的管理力度不够，没有构成1股强有力的凝聚力，使各渠道成员牢牢团结在自己的.周围。致使渠道成员如同没爹的孩子，各自为政。

尽管渠道之间的竞争拥有必定的增进作用，会刺激渠道去立异，然而更多的冲突是拥有危害性的，必需进行管理以及调和。固然，要说想完整解除这类冲突是不现实的，首要的是对于其进行正确的管理以及调和：

首先，渠道成员的选择上请求进行严格的评估以及审核，要依照经济性、适应性以及节制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解以及反馈渠道成员之间的动态以及信息，在冲突未产生以前予以节制。第3，最首要的解决法子是采取超级目标法，既树立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部要挟时，他们会自动联合起来排除了要挟，然而这类联合多是永远性的，也多是暂时性的。第4，冲突双方进行自我协商调处，派人员进行谈判，谈判是解决冲突的有效方式。或者者进行合作，渠道内部互换人员，这是1换位思考的法子，可以想象，经由互换人员，1方的人就能接触另外一方的观点以及带来更多的理解。第5，由第3方（企业或者仲裁机构）出面调处以及仲裁，然而需要有力度。最后1种法子是1棍子打死法，既在不患上已经的情况下，删除了其中的某个渠道成员，以顾全另外一渠道，或者者就干脆从新树立1个全新的渠道方式在市场上分销产品，这是下策。

在市场营销中，分销渠道是实现企业经济效益的首要源泉，跟着市场的不断完美以及发展，市场将不断呈现1体化，那末渠道之间的合作也将变的愈来愈首要，渠道之间再也不是单1的冲突以及竞争，应当是协作基础上的竞争，在患上到公道的调和以及管理以后，渠道双方患上到的的应当是共赢的结果。

篇2：分销渠道冲突协调有术

分销渠道冲突协调有术

随着全球化浪潮和规模经济的出现，企业关注的焦点不再是生产更好的产品，而是在于改进分销渠道来降低成本，获的效益。这就决定了分销渠道的设计和管理起到了至关重要的作用。分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。但是不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。这就需要对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。一般来说，渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。在这里，我想着重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。

水平型渠道中的各个成员之间的联系是一种横向的关系，在这个层次里，大家都是平等的，既他们在权力上处于同一个水平线上，但利益上是独立的。由于各渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾。如果一旦发生冲突，往往很难以协调。相对于制造商来说，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，我们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对另一个省市的中间商不满，埋怨他们在促销上过于积极，在价格上过于偏低，或者是说他们的服务不到位，损害了整体形象等等。

可以看出，“商商矛盾”的本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，每个渠道成员所追求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不一，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只追求短期效益；第三，制造商（企业）提供给渠道的政策不一，引发矛盾。如有的企业在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。第四，制造商（企业）对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。导致渠道成员犹如没爹的孩子，各自为政。

虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新，但是更多的冲突是具有危害性的，必须进行管理和协调。当然，要说想完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调：

首先，渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性和控制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制。第三，最重要的解决方法是采用超级目标法，既建立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部威胁时，他们会自动联合起来排除威胁，但是这种联合可能是永久性的，也可能是暂时性的'。第四，冲突双方进行自我协商调解，派人员进行谈判，谈判是解决冲突的有效方式。或者进行合作，渠道内部互换人员，这是一换位思考的方法，可以想象，经过互换人员，一方的人就能接触另一方的观点和带来更多的理解。第五，由第三方（企业或仲裁机构）出面调解和仲裁，但是需要有力度。最后一种方法是一棍子打死法，既在不得已的情况下，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道方式在市场上分销产品，这是下策。

在市场营销中，分销渠道是实现企业经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，市场将不断出现一体化，那么渠道之间的合作也将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。

篇3：分销渠道冲突协调有术

分销渠道冲突协调有术

随着全球化浪潮和规模经济的出现，企业关注的焦点不再是生产更好的产品，而是在于改进分销渠道来降低成本，获的效益。这就决定了分销渠道的设计和管理起到了至关重要的作用。分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。但是不管对渠道进行怎样好的'设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。这就需要对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。一般来说，渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。在这里，我想着重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。

水平型渠道中的各个成员之间的联系是一种横向的关系，在这个层次里，大家都是平等的，既他们在权力上处于同一个水平线上，但利益上是独立的。由于各渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾。如果一旦发生冲突，往往很难以协调。相对于制造商来说，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，我们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对另一个省市的中间商不满，埋怨他们在促销上过于积极，在价格上过于偏低，或者是说他们的服务不到位，损害了整体形象等等。

可以看出，“商商矛盾”的本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，每个渠道成员所追求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不一，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只追求短期效益；第三，制造商（企业）提供给渠道的政策不一，引发矛盾。如有的企业在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。第四，制造商（企业）对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。导致渠道成员犹如没爹的孩子，各自为政。

虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新，但是更多的冲突是具有危害性的，必须进行管理和协调。当然，要说想完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调：

首先，渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性和控制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制。第三，最重要的解决方法是采用超级目标法，既建立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部威胁时，他们会自动联合起来排除威胁，但是这种联合可能是永久性的，也可能是暂时性

[1] [2]

篇4：契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用管理论文

契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用管理论文

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

2.杨政.营销渠道成员行为的整合模型.南开管理评论,(4)

篇5：有限公司营销渠道冲突管理研究论文

摘 要：物流公司的渠道冲突表现在，由于不同企业之间的客户网络冲突以及企业内部管理中的不同部门的利益冲突以及同一经营部的客户冲突。文章通过分析渠道冲突的定义，以及针对宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突分析，为加强该公司渠道冲突管理提出了相应的建设性意见。

关键词：物流 渠道冲突 冲突管理

一、冲突的定义

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。具体体现在物物流公司方面，从外部说就是不同公司之间的利益对于，客户竞争。在内部方面是指利益分配无法达成一致的问题。

而在具体的渠道内部，各个渠道的成员往往不止一个共同的目标，由于各个成员之间的利益不同，也让各成员往往还会有个人特定的目标。很显然，当各成员的目标存在不一致甚至不相容的时候，渠道冲突就很容易由此产生。

二、产生渠道冲突的原因

1.渠道成员角色的天然差异

在销售的渠道中，各个渠道成员应当发挥的作用，活动的内容、范围，都会有不同的差异，如果角色的定位不明确，就很容易产生渠道冲突。

2.期望值的差异

每一个渠道的成员都会对其他的成员有所期望，并会根据个人的期望采取相对应的行为，然而，期望一旦和实际相悖，往往就会导致错误的行动，而一方面的错误很有可能又会导致其他人的错误，由这一系列的连锁反应，从而导致渠道冲突的产生。

3.沟通及资源问题

在销售网络中，各种沟通显得十分重要，一旦沟通出现障碍，信息的传递出现失误，很可能就会导致一个网络的失误，从而导致渠道冲突的发生。资源是制约渠道成员活动的关键因素之一，各个分销渠道的成员为争夺稀缺的资源及自身的利益，会和其他渠道成员发生矛盾，如何分配资源，以及资源的开源问题，就会由于各方面的利益不用而产生渠道冲突。

三、宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理存在问题

1.对冲突缺乏必要的认识

对于冲突，往往只是认识到矛盾层次，认为渠道冲突为一般的矛盾冲突，缺乏对于冲突的深层次认识，对于冲突的片面认识，又导致处理方法不当，而这样一来，原有的渠道冲突没有得到很好的解决，对公司内部的稳定造成一定的威胁，另外，没有很好的处理外部公司之间的渠道冲突，导致公司自身的实力以及竞争力没有进一步的提高。

因此，全面的渠道冲突认识，是认识公司自身的必然要求，而合理的渠道冲突处理办法，是提高企业内部向心力，外部竞争力的必要条件。尤其在物流公司的规模越来越大以后，冲突的问题就越来越明显，全面、完整的渠道冲突认识，是企业发展壮大的重要条件。

2.渠道管理制度不够完善

针对公司内部，由于着重于公司效益，更多的人力物力投入在如何提高效率方面，忽视了公司内部的冲突管理。一般的观点认为，公司的效益上去了，其他问题都会迎刃而解。这样的错误观点在于忽视了随着公司的壮大，更多的问题会凸显出来，而这些都是渠道冲突管理的重要方面。而缺乏相应的管理机构，企业的内部问题往往只是寻求领导者基于权威的单方面裁判，无法形成有系统，体制化的管理模式。以成文的管理机制，引导冲突的常规化发展。

四、完善宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理对策

有的管理学观点认为，在流通渠道内，保持一定的冲突开源提高渠道的业绩水平。然而，有效地管理渠道冲突，并制定相应的办法，更加能够保证各渠道的正常运营，以及提高渠道的.效率。

1.提高对渠道冲突的认识水平

(1)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道类型

首先宜宾北大荒是四川北大荒有限公司的下属企业，基于这样的关系，在日常行为问题上，特别是主导权、独立权方面，和四川北大荒有限公司存在天然的渠道冲突，一方面，四川北大荒作为母公司，要确保对于下属企业的管理和控制。而宜宾北大荒则认为，独立的公司虽然是四川北大荒的下属企业，但是基于独立的营销目的，必然需要的独立的经营权利。

其次作为物流公司，宜宾北大荒主要的业务的酿酒粮以及饲料用粮等大宗粮食贸易业务。针对这样的贸易，就存在特定的业务问题冲突，比如外地的价格保护问题，利润水平问题以及对客户的价格优惠等问题。

最后，对于长期的合作伙伴的营销渠道问题，对于合作伙伴，第一分销渠道存在冲突，比如宜宾北大荒内部的经营部之间，对于客户资源的争夺，第二就是不同公司针对合作伙伴的竞争。第三是和控股母公司的竞争问题。

(2)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道认识

对于渠道冲突来说，渠道的冲突水平和满意度是有关联性的。某一方面的渠道冲突有可能对渠道运行产生积极的效果。内部的分销冲突是一种建设性冲突，在通过企业内部的合理管理，可以实现冲突增加活力，增加内部积极性的目的，于此同时，也可以提高分销渠道成员的满意度。面对这样的渠道冲突，首先要加强企业内部的信息交流，通过对话坦诚相待，设身处地为对方设想，确保渠道成员之间的利益平衡。

如果内部渠道冲突不能和平解决，就要寻求第三方的公平裁判，一旦冲突升级，双方都不愿心平气和的谈判，那么可以寻找无利害关系的第三方出面协调，甚至于可以寻求法律上的依据来进行裁判，以客观公正的态度批判冲突双方的行为，并从中寻求解决的办法。或者通过权力解决，如果前面的方法都没有办法解决渠道冲突，可以移交上属四川北大荒公司裁决，更重大的问题，也可以通过控股公司董事会裁判。确保渠道成员之间的权责分明，促进分销渠道的健康运行。

面对外部营销网络的竞争，强迫企业增加自身实力，改良经营办法。长期合作伙伴，是最重要的销售渠道，要寻找渠道之间的合作以及联盟。积极做好客户关系问题，在配合四川北大荒的经营政策的同时，加强和其他物流公司的交流，做好经销区域的保护工作，一般在宜宾地区，宜宾北大荒的实力和能力都具有很大的优势，对于主要公司的业务都有一定的稳定性，在这基础上，一方面加强和稳定合作企业的联系，双方就一些合作的细节尽量做到互利，另外还要积极研究其他物流公司的政策，有针对的做出相关反应，确保在宜宾地区的物流网络。

从而在提高宜宾北大荒物流公司知名度的同时，提高竞争力，扩大实力避免针对销售渠道的恶性竞争。

2.建立成文的管理制度以控制不必要的冲突

针对宜宾北大荒物流公司，一般的大国有控股企业都以股东大会为最高的权利部门，可以在股东大会上建立成文的管理体制，另外，董事会根据具体的问题，之间的遗留问题，采取具体的解决办法。主要包括以下几个方面：

(1)建立互换的人事机制。一般来说，各个渠道都可以实现一体化，各个渠道之间可以通过相互派遣人员来加强监督、沟通，学会从对方的角度思考问题，在相互理解的前提下朝共同的目标奋斗，从而各方面和平的解决冲突问题。

(2)建立渠道成员大会。这一机构可以由企业的管理者选举代表，以及各个经营部，以及其他利益相关部门参与谈论企业内部问题，以及针对这些问题拿出最好的方案。在合作谈论的同时，有效的解决企业内部问题。

(3)完善信息传递系统以及信息沟通的机制，各渠道的成员之间建立完善的学习沟通机制，通过对信息的优化，实现优势资源的共享，打造一个方便直接交流的渠道平台从而改善渠道成员之间信息沟通的问题，不仅有助于消除渠道内部的各种不必要的误解，而且在解决冲突方面有很实际的效果。

(4)建立专门处理冲突的机构。企业可以适当的建立一个处理渠道成员矛盾的机构，主要应该着眼于对冲突的防治问题，注重对具体事件的处理，并且能够积极做好各个渠道以及各方面的协调工作，及时向有关部门负责人反馈，并且能高效合理的解决冲突问题。

(5)企业内部文化建设以及渠道的文化建设。虽然各个企业都有自身的文化，但是各渠道组合起来是一个特殊的企业联合体，也很有必要培养共同目的的渠道文化，从而是渠道之间更加团结，使得渠道保持忠诚。比如着重对各个经销商进行培训，改善其认识，有错则该，无则加勉。建立稳固的信任关系，在遵守共同的规则前提下实现多方面的的共赢。

五、结语

通过分析宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突现状，针对企业人事、管理机构以及企业文化管理，形成成文的企业渠道管理机制，达到合理控制渠道的目的，有利于实现企业的长久利益。

参考文献：

[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社，2010

[2]朱玉童.渠道冲突[M]企业管理出版社，2009

[3]候忠义.渠道危机[M]中国纺织出版社，2009

浙江吉博教育科技有限公司市场营销策略研究

摘 要：本文针对吉博教育公司的网络教育产品，依据营销4P理论，从产品、价格、渠道和促销四个方面提出了具体的营销策略。

关键词：远程教育;网络产品;营销策略

一、吉博教育产品策略

(1)产品组合策略。第一，网络教学平台。吉博网络教学平台主要提供专业的网络课程、实现学生在线学习、在线模拟测试、课程教师信息管理等综合性智能化管理。第二，课程录制。课程的录制采用了目前国际通用的scorm格式将课件ppt、音频、视频全部结合到一起，解决了一般上课枯燥乏味的课堂气氛问题，调动了学生的学习积极性。第三，自考中高职衔接网络教学平台。中高职教育衔接平台主要为各高职院校设计合理的中高职衔接在线学习管理平台，提供专业的网络课程、实现学生在线学习、管理、统计等综合性智能化管理。第四，自考专本衔接网络教学平台。自考专本衔接网络教学平台的建设与开发是为专本衔接项目提供包括网络课程在内的在线学习、教学、管理等解决方案，并支持考务、统计、信息管理等服务。

(2)课程产品服务模式。第一，课程导师：主要负责所有会员课程信息服务，通过在线通信工具提供在线服务，当会员集中上课的时候，课程导师负责课堂组织和安排。第二，行业导师：聘请具有丰富行业经验的资深从业人员担任行业导师，通过网络一对一的方式主要负责精英会员的业务辅导和行业素质养成，同时在精英会员基地课程阶段随班提供学习指导。第三，班级辅导员：班级辅导员主要在会员基地课程阶段，为会员提供生活和后勤服务工作，解决会员的非学习问题。

二、吉博教育价格策略

(1)盈利模式。吉博教育公司将以职业技能培训服务为核心，并通过线上线下的协同运作，向多个周边领域进行业务拓展。主要盈利模式为B2C和B2B两种，主要营收来源包括培训学费、企业员工培训及招聘服务费等，此外，在品牌及网络平台发展到一定阶段后，还将可获得丰厚的广告收入。

(2)定价策略实施。初期，我们将邀请一线互联网企业的业务骨干来作为我们的实战技能培训的老师。该类老师在我们这里上课，有利于提升目标用户对我们的教育服务的认可。在第一、二年，我们将采用先学后付费策略，该策略有利于提升用户对我们的教育服务的认可和接受。第一和第二年，采用收取1000块报名费，剩余学费在学员就业后付，并且为鼓励学生就业后与本公司保持良好的关系，为下一阶段招生形成口碑效应，学生就业到名企可减免其未支付学费。第三年后，待本公司品牌美誉度与知名度形成一定影响后，开始采用预付学费制。

三、吉博教育渠道策略

(1)建立咨询部的直接销售。在吉博教育公司中，目前没有明确设立教育咨询部，所以应建立自己专门的教育咨询部，由教育咨询师或由行政部中指定老师负责接待。这样不仅对整体团队建设比较好，而且对市场的长远服务会起到良好的作用。

(2)建立与学校、社区良好关系。一方面，吉博教育公司和当地声誉较好的小学和中学建立友好关系，参与和赞助学校的有关活动，成为目标学校的课外实践基地;另一方面，吉博教育公司和附近社区的居委会合作，了解小区内部信息，如小区的楼盘层次，住户年龄段的比例，目标客户数量等，最终把握目标客户的来源方向。

(3)建立网络营销体系。网络在现代社会的运用之广泛，效果之明显，吉博教育公司虽然在目前也采用了网络营销的方式，但谈不上是积极的网络营销。一方面，对广大教育培训机构，搜索引擎营销架起了学员与学校之间的桥梁，正是教育培训机构最渴望获得的推广效果。另一方面，网站建设要把握相关技巧，如在网站首页，应该给出热门、推荐、精选的培训课程等简要信息;为了提升某些课程的报名情况，可以进行课程推荐;课程详细信息页内容要丰富翔实，学生特别关注的问题需要逐一列清;建立自己的资源库，为用户提供部分资料下载等。

四、吉博教育促销策略

促销策略是市场营销组合的基本策略之一。吉博教育公司每年在3月和9月进行人员推广，不重视推广效果，只是单纯的模仿其它教育机构的推销方式，所以在每年的人员推广后，学生招生情况并没有明显改变。因此，吉博教育公司以后在进行人员推广时要有针对性地组织人员在适当的时间、地点进行招生宣传。

参 考 文 献

[1]朱敏.浅谈民办高职院校教学管理体制与运行机制创新[J].科教文汇.2008

[2]阮来民，范红.学校营销――传统学校管理变革的新方略[J].国家教育行政学院学报.2005(7)

冠福现代家用股份有限公司的渠道策略

摘要：随着经济全球化的浪潮和电子商务的凶猛来势，市场竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中构建自己的核心竞争力，已成为众多企业追逐的重点。本文先简述了日用陶瓷行业发展现状，之后重点对冠福家用竞争优劣势进行了分析，最后提出一些冠福家用分销渠道的调整和完善策略。

关键词：经济全球化;冠福家;策略

一、日用陶瓷行业发展现状

日用陶瓷工业隶属传统工业，基于生产传统、人才、资源和劳动力等方面的优势，一直以来我国是日用陶瓷生产的传统大国，也是出口大国，2003年以来，我国日用陶瓷年出口90亿-110亿件，占全球出口的2/3左右。目前我国日用陶瓷生产企业众多，主要集中在广东、福建、湖南、山东、广西、江西和河北等陶瓷产区，但普遍产能偏小，产业集中度很低，同时国内传统日用陶瓷企业在技术创新和机械化制造方面的薄弱，导致国内众多企业基本以中低端产品为主，重复建设严重，竞争激烈。

而生产中高档产品的国内企业明显偏少，产业结构性矛盾突出。相比而言，在发达国家，日用陶瓷行业集中度较高，仅少数企业占据市场竞争优势，且产品主要集中在中高档领域，如英国的皇家道尔顿和韦奇伍德、法国的百图、德国的罗森塔尔和胡琴路易斯特、日本的诺里蒂克和鸣海等。

二、冠福家用竞争优劣势分析

公司致力于将家用品分销业务经营成为公司新的利润增长点，将上海五天打造成为集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的具有规模、品牌和资本实力的现代家用品分销企业。目前，冠福家用作为在全国范围内专门从事家用品分销的大型企业，随着品牌和市场地位的进一步确立，公司将成为目前国内家用品分销业中最具规模、品牌影响力和综合竞争实力的企业。

(一) 冠福家用竞争优势分析

1.日用陶瓷制品的成本优势。公司地处福建省德化县，是我国陶瓷文化发祥地和目前国内主要陶瓷产区之一，拥有丰富的陶瓷原料，其中高岭土、铁矿石、石灰石等主要瓷土瓷石储量均在亿吨以上，德化县是福建省重要的原料基地，原材料供应充足，公司在原材料采购和运输成本上具有地缘优势。德化小水电装机容量居全国前列，是中国著名的小水电之乡和首批100个农村电气化试点县之一，水电供应充足，一方面为公司能源的稳定供应提供保障，另一方面有利于降低公司能耗成本。公司在能耗方面的成本优势也体现在通过替代能源来降低能耗成本。

2.人才及技术优势。公司技术研发中心被认定为省级企业技术中心。此外，当地的教科研机构为陶瓷专业人才培养和从业人员培训提供了优越的环境，为陶瓷产业提供源源不断的人才支持，目前，全县陶瓷行业从业人员达8万余人。公司陶瓷技术研发中心与当地院校进行长期的产学研合作，并充分利用当地技术优势，充实公司专业技术人才梯队。

3.销售渠道优势。公司自成立以来，以上海五天分销总部为中心，通过全国范围内的五天分销体系，向遍布全国各地众多家的连锁超市和卖场配送产品，同时充分利用五天分销子公司在配送和售后服务方面的资源，形成了集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的现代家用品分销企业。随着电子商务行业的兴起，公司采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，实现分销品牌内涵的充实和业态延伸，为打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台的发展战略目标奠定了基础。

4.品牌优势。公司一直致力于品牌建设，“冠福”牌产品已获国家质检总局“中国名牌产品”称号，被工商总局认定为“中国驰名商标”，中国陶瓷工业协会授予“中国陶瓷行业名牌产品”称号。2013年公司新增11项实用新型专利和1项发明专利，提升了产品的技术含量。

(二) 冠福家用竞争劣势分析

1.内部管理缺乏效率。公司虽然已成功上市，但实际上仍然是家族式管理模式，没有引入现代企业管理制度，内部管理混乱。在预算管理和财务管理方面，缺乏对宏观政策、货币政策变化的产生潜在风险的应对能力。在客户资源管理方面，缺乏对整个销售环节和最终客户的感受的反馈，产品滞销率仍有降低的空间。在员工管理方面，应更充分地调动员工的积极性和责任心，以降低公司的运营成本。

2.配套物流不完善。公司应继续完善第三方供应链服务平台的打造。现有供应链平台包括仓储、物流配送等环节较薄弱，需完善全国物流配送网络体系，来完成第三方供应链平台的升级改造，为企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的一站式服务，帮助各类轻工业品制造企业扁平渠道，提高分销渠道利用率。

三、冠福家用分销渠道的调整和完善策略

(一) 积极推进公司从制造型企业向服务型企业转型，加强“五天分销”渠道拓展力度，打造轻工业品供应链服务平台。作为公司核心竞争力的“五天分销”进行战略性升级转型规划，强化全国五天营销网络的服务功能，充分利用全国五天销售网络资源和立体网络的渠道优势，积极打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台，通过开放现有平台资源，为同类轻工产品的企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的服务，通过物流配送效率和服务质量的提升、客户资源的共享，为广大合作伙伴提供更专业、高效、优质、一体化的供应链服务，以提高分销渠道的利用效率。

(二)建立分销立体网络，拉动公司的销售收入和利润。改变单一的销售模式，逐步摆脱产品销售受制于各商超门店的局面，采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，进一步拉动线上交易的销售收入和利润。

(三)分阶段逐步完善分销渠道管理系统，向全渠道销售模式进军。为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

参考文献：

[1]潘建平.冠福家用：国内日用器皿(陶瓷)领先企业.中信证券，2006-12-13

[2]罗果.冠福家用.东方证券，2007-8-15

分销渠道部工作职责

渠道分销经理岗位的主要职责描述

浅析我国企业实行电子商务中的渠道冲突

深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结

化妆品营销渠道论文

分销渠道冲突协调有术论文.doc

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档