国外企业HSE管理与文化

以下是小编为大家整理的国外企业HSE管理与文化，本文共4篇，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“Jacky008”提供。

篇1：国外企业HSE管理与文化

国外企业HSE管理与文化

自20世纪80年代中期创立HSE管理体系后,各国、各大公司都极为重视'HSE管理体系建设工作,纷纷以风险管理为核心,借助信息化技术,建立HSE管理系统,重视HsE文化建设,并将其作为企业文化重要的组成部分.经过多年的运行与持续改进,已形成了各具特色的HSE管理方法和HSE文化.

作 者：张丽萍 Zhang Liping  作者单位：中国石油化工股份有限公司青岛安全工程研究院,山东青岛,266071 刊 名：安全、健康和环境 英文刊名：SAFETY HEALTH & ENVIRONMENT 年，卷(期)： 9(6) 分类号：X9 关键词：国外企业   HSE管理   HSE文化  

篇2：管理实践：企业的核心价值观与文化

企业案例：Ted Shelby并没有犯过多的错误，然而他的行为却得罪了人，“你好，Stanley，” Ted Shelby从门外探进身来，“你有时间吗？我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看，我又有了新创意。”Stanley总是对Ted Shelby的新主意感兴趣，因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进了Ted Shelby的房间，发现并没有增加什么新的玩意儿，布置得倒还可以。Ted Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空，以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧？据我所知，在这家工厂里，我是第一个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的，因为它不分先后，也没有高低贵贱之分，大家是平等的。我们可以坐在这儿，更有效地进行沟通。”

我们？沟通？而且还是有效的？看样子Ted Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。Edward W. Shelby IV总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看，Stanley，” Ted Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说，“现在主流管理的一个最大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属，但却忽略了反馈。我并不认为，由于我们位高权重，就一定比你们这些底层的人高明，我发现了这样一个事实，要想管理好企业，必须实行双向沟通，即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗？” Stanley问道。“太对了，Ted Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前，我就没有意识这一点。为什么呢，让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器，肯定还会干一些其他的事情，这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢？于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”Stanley说。几天后，当Stanley再次经过Ted Shelby的办公室时，他发现，办公室、家具和电话桌都回来了，一切又都恢复了原样。Stanley对此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那儿想问个究竟，

他说“Ted Shelby的圆桌子怎么不见了？”“你指的是那个让咱们围成一圈，讨论工作和研究问题的那个圆桌子？”她说，“据我所知，那张桌子摆在那儿两天后，Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室，然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去，在里面呆了很久。后来，他走到我跟前，你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次，他是如此气愤，以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着，声音很小，嘴也张不开了，我几乎听不见。他说：‘立刻把那张咖啡桌把我搬走，把Ted Shelby先生的家具搬回去，让Ted Shelby先生立刻来见我。’”你可能让为Ted Shelby很内行，但现在你也许会真正地明白了，办公室布局为什么会是现在这个样子。

管理评论：企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生，是源自于创始人哲学，当企业发展一定规模时，这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化，或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。、不可视部分是企业表达的价值观点，理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。有外国学者，把企业文化划分为四类：一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的，需要对环境作出快速反应的文化，并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低，并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手，靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例，企业文化是一种俱乐部型的，企业需要的是稳定、忠诚、奉献，不喜欢标新立异，与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主，保守多于激进。守旧多于变革。Ted Shelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化，从而打破现有平衡，因此反对变革与阻碍变革。

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篇3：企业文化建设与企业文化管理

大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？

一、什么是企业文化？

（一）企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，

企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

（二）企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、**的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，**的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理？

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

企业文化管理企业文化建设

管理学（组织行为学）传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动

重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

（一）由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的，

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

※将促进组织成长作为激励目标；

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；

※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；

※充分了解公司的业务；

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

※设计合理薪酬方案；

※理解公司战略；

※不要局限的看待培训；

※用**、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

（二）由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界――文化管理。

（三）由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考――企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

篇4：企业文化管理与企业文化建设

2008/3/12 来源：企业文化网

企业文化的西学东荐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾，去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。

陷入误区的企业文化建设

现在中国企业对企业文化的认识多有偏差，普遍的误区有二：

1.企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。

这其实是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企业文化的外延扩大到社会文化的层面，从而以社会文化的思路进行企业文化建设，这起码违背了企业文化定义中的第一点：企业文化是企业固有的属性，而不是通过策划和包装而成。

泛文化的突出特征是把企业的文化以中国文化为依托，以社会主流价值观为倡导，从而让企业的文化体系既显得厚重有文，又体现了企业的与时俱进。比如某企业提出“和”文化，为了赋予其厚重内涵，从而寻章摘句于《易经》，引典溯源于《论语》。通过这种形式进行企业文化建设，笔者觉得倒不如让企业的员工学习中国的古典文化来的快些。但是如果企业的员工一个个都能熟背四书五经了，中国企业或许真能进入世界500强！

非著名相声演员郭德纲曾自叹说“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。笔者同样认为“企业如果太文化，就不是企业文化了”。

2.企业文化建设就是对企业文化进行总结提炼、形成文化体系（手册）和文化的宣传贯彻三个方面。

首先这个层次的文化建设要比上一个误区有所进步，但是也仅限于此。很多的企业文化咨询公司为企业进行文化咨询，业务大致如此，不出其右。

就像判断管理的效度一样，企业文化有效的标准亦是“有用”，

以此标准判断，企业文化的建设离有用标准还有一定距离。因为对企业文化进行总结提炼，然后形成文化体系，进而宣传贯彻仅仅是文化发挥作用的第一步，企业文化的更大作用还没有完全发挥。企业文化到底有什么用处？

文化之用在于管理

其实企业文化的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是文化管理的实质所在。

企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。

企业文化的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。

企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。

价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加？沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易 作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。

伴随着中国企业市场化程度的日益加深，对中国企业的外部适应能力和内部的管理整合能力提出了新的挑战。以企业文化为纲，开辟一条真正的企业文化管理道路，对中国企业的系统变革和绩效提升无疑是值得坚持和笃行的管理之道。

企业的文化标语

制度管理 文化管理

国外税收信息化管理介绍

企业安全文化征文

企业质量文化的标语

国外企业HSE管理与文化.doc

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