企业运作管理范文

下面是小编为大家推荐的企业运作管理范文，本文共10篇，欢迎大家分享。本文原稿由网友“米兰”提供。

篇1：企业生产运作管理论文

企业生产运作管理论文

企业生产运作管理论文

[摘 要]

随着世界和国内经济环境的不断变化，企业发展所面临的市场竞争越来越激烈。在这种环境下，如何提升企业的生产运营管理水平，成为更好地应对激烈市场竞争的途径。本研究以现代企业生产运营管理策略为研究对象，就当前企业生产运营的市场环境做了分析，在此基础上提出了现代企业生产运营管理的策略，以更好地促进我国企业生产运营的管理水平。

[关键词]

生产运营；策略；现代企业；市场环境

生产运营是指企业投入一定的资源，经过转换增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营系统不仅涉及企业内部的人、财、物、产、供、销，而且要延伸到企业外部的供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化。企业生产运营管理的智慧是层出不穷的，但是创新管理是关键。通过对企业的市场环境、生产环境、发展环境等做出深入的分析，以此来改善企业生产运营管理。

一、生产运营管理的任务和内容

生产运营管理的目标是保证高效、灵活、及时地生产市场需要的产品，实现企业的经营目标。生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最合适的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。生产运营管理的内容主要有以下三项：

1.1生产运营系统的设计和调整。

生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的'设计，一般在设施建造阶段进行。

1.2生产运营系统的运行。

生产运营系统的运行涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调三项。

1.3生产运营系统的评价与改进。

为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常对系统加以监控、评价、维护和改进。生产运营系统的维护与改进，包括对设施的维修与可靠性管理、整个生产系统的不断改进和各种先进生产方式和管理模式的采用。

二、当前生产运营管理面临的企业环境

企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。企业环境的构成是复杂的，既有经济因素，又有自然资源、技术、文化、政治和社会因素，这些因素相互依存、相互制约综合地对现代企业生产运营系统发生作用，从而制约企业的行为。目前，现代企业面临的环境突出表现在以下几个方面：

1.经济全球化趋势加剧。

世界经济国际化进程加快，对外直接投资以前所未有的速度增长，越来越多的产品成为全球性产品，尤其是互联网的发展，对世界经济产生了巨大影响，给现代企业产品生产和服务带来了根本性的变化，也给国家内部和国家之间的生产运作管理策略带来了机遇与挑战。产品生命周期越来越短，新产品研发的费用越来越高，全球化市场使竞争转向高技术行业和高附加值产品的生产，激烈的竞争导致现代企业更注重战略管理和战略联盟及生产运营管理策略的分析。

2.更加关注自然环境保护。

现代企业的生产过程虽然不断地改善人们的物质生活和精神生活，但同时人们赖以生存的自然环境被严重污染；资源掠夺性开采和浪费，造成森林、草原被破坏；气候恶化；水资源严重匮乏，极端天气频频出现，人类正在为现代企业生产付出沉重的代价，于是“绿色制造”的概念正被越来越多的企业所接受和重视。现代企业生产运作的实质就是构造一个“生态供应链”，构建人类与自然的和谐。

3.现代企业在产品竞争方面的特点。

经济全球化，导致现代企业更加关注竞争力问题，而决定企业竞争力的六大要素是价格、质量、品种、服务、时间和战略，这些要素最终都将反映在现代企业产品的竞争上，主要表现在以下几个方面：

（1）产品生命周期明显缩短。一方面是由于市场对产品需求的不断变化，导致现代企业不断地加大产品开发力度，另一方面则是由于技术的发展为产品更新提供了更多的空间，同时，竞争的加剧，使产品生命周期越来越短。

（2）产品品种日益增多。企业为了赢得市场，满足不同消费者的各种需求，不断地开发出多种产品，甚至有的企业已开始追求“一样一件生产”，以此来满足市场的个性化需求。

（3）产品成本结构发生变化。由于现代企业自动化程度的提高，使直接劳动成本在总成本中比重不断下降，而间接劳动（包括管理人员和非生产人员的劳动）成本和原材料、外购件的成本比例不断增加，现代企业为提高竞争力不得不下大力优化产品成本结构。

（4）产品交货期缩短。缩短交货时间不仅是竞争取得优势的重要手段，而且是现代企业塑造形象的重要途径。

4.先进制造技术在企业生产运作中的应用越来越普遍。

先进制造技术（advanced manufacturing technology，AMT）的应用是现代企业的一个重要特征。AMT具有三个层面上的集成系统，即加工中心系统、柔性制造系统和计算机集成制造系统。AMT在现代企业生产运作管理中的运用，极大地提高了生产和管理自动化水平和生产率。

5.基于时间的竞争以成为现代企业制胜的法宝。

现代企业为了提高对市场要求的响应速度，不仅对其内部资源进行重组，采用科学的生产运作管理手段，缩短生产运营时间，而且充分利用企业的外部资源和条件，为企业生产运作赢得时间，赢得顾客的信任，现代企业生产运营关于时间竞争观念，已成为生产运营管理策略的核心，并为此形成一个较全面的生产运作管理体系，涉及时间研究、动作研究以缩短作业时间、缩短调整准备时间、缩短新产品开发周期、缩短从产品创新到产品处理的总周期。

三、提升现代企业生产运营管理效果的措施

因为受到市场经济发展的影响，对企业生产运作管理提出了一些更为苛刻的要求。企业未来更快的适应市场和经济环境的变化，需要从以下几个方面来提升现代企业生产运营管理效果：

3.1加大产品的选择和研发力度。

在企业产品选择方面，第一步要明确为市场提供哪种类型的产品，通俗讲就是产品选择的问题。因为产品的选择决定着企业的生产和发展。当前产品选择策略大致有下面三种：首先是有形产品生产；其次，是无形产品生产；最后是有形和无形兼备的形式。

3.2加强生产运营策略的研究。

针对现代企业生产运营管理来讲，生产运营策略选择主要包括自制与外购生产策略、高质量生产策略、大量定制生产策略等形式。这三种形式的生产运营策略，是针对不同的采购商而言的。在企业生产运营过程当中，要做好采购客户群的分析，以此来提高生产运营策略使用的针对性和有效性。

结束语

生产运营是企业运作的重要环节，良好的生产运营秩序能保证企业以最低的成本、最短的时间、最合适的质量产出能满足市场需求的产品。现代企业生产运营管理策略的选择，尤其是参与国际化竞争，必须考虑国家的安全问题，防止以战略联盟的幌子而实际为了达到破坏国家物质等方面的供应链条，破坏国家的经济发展。现代企业生产运营管理策略的选择，不能只考虑经济因素，还必须考虑企业的社会责任，也就是企业有义务去追求有利于社会发展的长远目标，它超越法律与经济对企业所要求的义务。现代企业生产运营管理策略的选择，必须与企业的营销策略、人力资源管理策略财务管理策略等方面搞好平衡协调工作。

参考文献

[1]戴维奇，魏江. 咨询网络的结构特征与公司创业――以集群企业升级为背景的理论分析[J].科学学与科学技术管理. （09）.

[2]魏邦亿，韩盛.浅议引入精益化生产管理的清洁生产审核方法[J].新疆环境保护，2010，（3）.

[3]娜.内部控制与企业社会责任关系研究[J].经济论坛，2010，（4）.

[4].试论中国地方政府主导企业社会责任运动的困境[J].求索，2010，（5）.

篇2：生产与运作管理企业认识实习目的

一、实习的目的

生产运作是现代企业的基本活动之一，生产运作管理也是企业众多管理活动中最为重要的工作之一，企业的竞争是通过产品来体现的，产品是企业生产运作的结果，生产运作管理水平在很大程度上影响着企业经营的最终绩效。现代竞争对产品的时间要素、质量要素、成本要素、服务要素及其环保性提出了很高的要求，这就要求企业在生产管理过程中充分关心以上各种要素，现代生产运作管理的重点也是体现在以上几个方面。

通过生产与运作管理综合实习使学生对生产与运作管理课程的理论知识和方法(生产系统的设计p运行与维护方法)如何应用于企业日常运作管理过程中有比较深刻的认识，结合实际, 加深对课程知识的理解。

具体任务如下：

①巩固、深化生产与运作管理课程所学的理论知识和方法;

②培养学生分析和解决生产运作管理实际问题的初步能力;

③熟悉管理人员工作职责和工作程序，获得一定生产系统运作管理的知识;

④虚心向工人和技术人员学习，培养热爱专业、热爱劳动的品德，

二、实习流程

这次是我们信息管理与信息系统专业的92人按班分为两组，由班长担任组长，组长按老师计划书的安排，负责各组成员按时参加实习。

实习单位有两个，分别是天鹰集团和中平能化集团，实习小组轮流对两个单位进行实习。在单位学习参观后，再查询相关资料，结合学习的相关知识，总结实习报告。

篇3：企业综合运作管理与诊断－－化妆品企业的运作管理宝典

随着经济社会的发展，企业竞争越来越激烈，无论是企业与企业之间的竞争，品牌与品牌的竞争，渠道与渠道之间的竞争，价格与价格之间的竞争，这些问题都是从企业直线到终端市场的一条专线问题，也是市场竞争最激烈恶化的重要环节，从上游到下游如果不能把握和控制好整条环节链输送的话，那企业最终都会进入恶化的竞争和失去了销售量目标，

企业要生存和发展，能不能掌控市场和抓住市场，企业又有什么销售模式可以赢得市场的需求呢？又该怎么样做，才能在这个市场竞争当中脱颖而出呢，企业如何找到可持续发展的良药补救呢？这些问题都是众多企业所要面临的问题。

谈到企业，在众多的企业当中，无论是内部管理体制还是外部运作管理体制，我们都可以看到有很多企业没有一个稳健的管理体制，如何做到一个标准化、流程化、统一化、制度化的管理机制呢？这个问题已经成为当今众多企业综合管理的一项系统工程，也是当今众多企业当中的当务之急问题。

今天，笔者就和大家一起来学习探讨企业综合运作与管理课程，企业综合运作与管理的各项操作系统，希望给到众多企业一个参考与学习，同时也能希望更多企业有着明确的目标和方向去发展，笔者从生产管理、人力资源管理、企业定位方向管理、市场运作管理、终端运作管理等五大方面来阐述和学习。

一、生产管理

由于众多企业把生产系统的各项管理职能不一样，生产管理职能分配工作也不一样，为了企业发展的需求，也能让更多的企业明白这一套实用的工具，笔者把生产管理划分为成本管理、质量管理、车间管理、跟单管理、物料管理、组织控制管理、加工管理、原料管理、技术管理、物资管理、计划管理、财务管理等要素。

■生产管理中划分工作要点事项管理（表格制作人：张红辉）

序号 企业生产管理中划分工作要点事项管理 执行管理

1 成本管理 执行

2 质量管理 执行

3 车间管理 执行

4 跟单管理 执行

5 物料管理 执行

6 控制管理 执行

7 加工管理 执行

8 原料管理 执行

9 技术管理 执行

10 物资管理 执行

11 计划管理 执行

12 财务管理 执行

13 库存管理 执行

1、成本管理

成本管理是企业当中控制的一项重要工作，无论是对生产的任何物资、原料、包装、包财等，都必须做到物美价廉、品质优良的保障，这个是众多企业所要达到的目的。

2、质量管理

质量是产品品质的第一生命力，也是企业生存和发展的生命力，如何质量搞不好，企业都难以得到发展，在生产跟单的过程当中要把关好产品质量，做到质量优化，坚持品质第一，产品在生产中，产品质量管理人员，要做好监督工作，及时把关好。

3、车间管理

在生产管理当中，要做到安全防范措施，车间环境要做到干净优化，实施规范化的管理意识，工作人员要监督日常工作和指导工作，熟悉车间各项操作系统与管理知识。

4、跟单管理

跟单是生产管理当中一项重要工作，在生产中，跟单人员要熟悉生产的流程，并能及时跟单好生产的工作需要，跟单人员要及时跟单生产，从提供原料、物料直接到生产，整个环节必须及时跟踪到位，工作人员要互相配合，监督日常工作和指导工作，并能完成整个生产的环节。

5、物料管理

在生产管理中，要学会把控好物料分配，不能造成浪费，注意生产需要的物料，然后在根据生产数量来分配，工作人员要盘点物料的选用，同时要做好监督工作和指导工作。

6、组织控制管理

组织控制是能让生产相关部门熟悉具体的工作流程，对生产需要的东西不能造成浪费，还有就是工作人员的协调分配，工作的分配，生产工作的分配，对此相关工作要会把控好，要监督日常工作和指导工作，控制好场面的安排与管理。

7、加工管理

由于生产量大，要做好产品质量把关好，不能偷工减料，不能马虎去做，要认真对待工作，按流程化、标准化、制度化来执行，以达到统一的加工管理效果，并能监督好加工日常工作和指导工作。

8、原料管理

原料管理是产品品质中最重要的环节，质量把关、还有成本的控制，原料可以说是企业生产管理当中，具有很重要的意义，如果原料不能及时提供，不能把握好的话，整个产品质量都会作废，所以呢，做好产品品质首先还是从原料上选用，同时也要把控好成本。

9、技术管理

技术管理是整个生产过程中最重要的把柄，如果技术不到家，产品质量做不好，整个生产控制就作废了，所以技术是把握生产最终环节把质量搞好，也是能顺利完成这项任务的指标。

10、物资管理

物资是在生产管理中，要协调控制好，不能造成浪费，也要把物资的比例配用做分寸，工作人员要及时协调管理好，做好生产监督和协调管理工作，以达到物资管理有效作用，并起到整体协调作用，

11、计划管理

计划是该生产前期做需要的东西，怎么投入去做，如何去做，要计划好，要有明确的文件，然后计划文件与该相投入可行的话，就要实行，根据计划来行动和实施执行，并能达到该计划的目标与效果，在组织和计划的过程中，要实事求是的去操作与管理。

12、财务管理

财务是整个生产投入操作的一项重要工程，如何把控好财务帐额管理，这个显然非常重要，无论是生产中，需要买哪些东西，都毕竟要管理好帐，如采购原料、包装包材、机械设备等等很多，都是财务所需要做好帐管理，如何分配帐的投入，怎么能达到协调效果和作用，所以呢，财务人员要进行每项工作投入成本操作做好帐的管理。

13、库存管理

库存管理是企业发展中，要注意做好的工作，如果库存跟不上的话，那导致企业都难以发展，所以呢，在生产管理中，要注意库存的盘点和对接，工作人员要和公司市场部，和公司做旋接，要做好表格化管理，及时跟进和协调好。

二、人力资源管理

人才是企业的重要资本，如何把握和留住人才，留给了众多企业的一份答卷。在这个竞争激烈的市场环境当中，企业要发展，必须用好人才，培养人才，留住人才，因为，人才是与企业共同进步和发展的支柱，所以，他们个人的价值和企业的价值观都是捆绑在一起的，他们都是以个人的使命和公司的远景共同发展，以达到双赢的发展的理念，以实现共同的发展目标。

当今，经济社会的发展，企业之间的人力资源管理不同划分，笔者把人力资源管理划分为组织结构管理、人员的管理、奖励与惩罚管理、激励管理、教育培训管理、职能管理、岗位职责管理、专业技能的培训管理、绩效考核与评估管理、部门协调管理等要素。

■人力资源管理中划分工作要点事项管理（表格制作人：张红辉）

序号 人力资源管理中划分工作要点事项管理 执行管理

1 组织结构管理 执行

2 人员的管理 执行

3 奖励与惩罚管理 执行

4 激励管理 执行

5 教育培训管理 执行

6 职能管理 执行

7 岗位职责管理 执行

8 专业技能的培训管理 执行

9 绩效考核与评估管理 执行

10 部门协调管理 执行

1、组织结构管理

组织结构管理就是每个部门之间的细分化，也是比如董事长、董事会、总经理、市场部、财务部、后勤部、生产部、教育部、网络部、设计部等等这样的部门结构划分管理，必须要有表格化和细分化管理，每个部门都有代表来领导和指导工作，比如协调与组织工作安排等。

2、人员的管理

如何管理人员，我们所说的是工作人员，比如每个部门的领导要管理好，要么就是公司领导要带领好团队作用，如何组织和协调好部门之间的工作，也要人员熟悉公司的管理规章制度，熟悉本身岗位职责，并能和企业共同发展，并为企业作出贡献。

3、奖励与惩罚管理

奖励是员工的表现良好，比如业绩突出，个人表现好，为公司作出贡献，在公司创造个人价值和公司价值，公司给予奖励和升官的作用。惩罚是员工不遵守公司的规章制度，违法公司的条约，乱用公司公共物等，和不完成业绩等，公司都有相应的惩罚，比如惩罚扣钱或是批准开除公司等。对于奖励和惩罚，公司员工要自觉遵守纪律，为自己为公司想想，所以呢，遵守纪律这个非常重要。

4、激励管理

激励是给予员工的一种鼓励和思想的提升，激励对一些垂头丧气的员工来说，应该是多多激励的，为了自己的目标和理想，从企业的发展角度看，要做好激励员工熟悉人生观和价值观、企业发展观的作用，把三者相结合，并能让员工熟悉这个道理。无论是个人价值观、人生观、社会观、企业发展观等，都能让他（她）个人和企业有着共同的发展目标和理想。

5、教育培训管理

教育培训可是企业发展中最重要的系统工程，企业要发展，首先要注重培养人才，要让员工熟悉企业的发展理念观，还有个人的提升作用，让他们知道和企业都用共同的发展目标，教育培训是把专业知识和专业理念培训到给予每位员工，让他们快速和理解企业发展的路线，熟悉本身工作的要求，因此，人力资源管理中的教育培训管理尤其非常重要。

6、职能管理

要了解自身部门工作的要求，了解自身职能的知识，该要做些什么，并熟悉和了解，因此，职能管理是人力资源管理中的一项重要之一工作管理分项。

7、岗位职责管理

要了解本身职能岗位做的工作是什么？并熟悉公司本身给予你安排的工作，明确自身岗位职责，尽可能根据自身的岗位职责完成公司给予你下达的任务。

8、专业技能的培训管理

专业技能的培训是企业专业部门培训的专业知识，在企业要发展中，必须要让员工熟悉自身部门工作的专业知识，专业技巧和专业知识要能吸收到位，而且要会运用和灵活的操作管理，因此，企业要做好专业技能培训管理工作。

9、绩效考核与评估管理

在企业发展过程中，要有规章制度，要做好绩效考核与评估管理，经过企业的长期观察和评估表现为良好的可提升和奖励，不好的话，有惩罚，企业要做好考核评估管理工作。

10、部门协调管理

部门协调非常重要，在整个企业发展当中，部门与部门之间的工作旋接，如何把这个部门的事情和另外一个部门的事情协调做好，这个很重要，如果中间一个部门旋接不上，那导致整个工作都会失去了操作和浪费时间，也导致公司的办事效率，也会导致企业的发展，因此，企业领导要组织与协调好个部门之间的合作管理，工作对接要到位，这样才能快速提高工作效率。

篇4：资源企业跨国并购后期运作管理析论论文

资源企业跨国并购后期运作管理析论论文

管理问题

1）存在内部人控制现象，中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象，中国企业作为大股东的权利无法充分行使，造成这种现象的原因有以下方面：首先，中国企业在收购完成后，由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限，并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才，大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营，而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理，从而造成自己的意志无法被代表，权力无法行使。其次，很多国内企业在成功收购后往往放松警惕，在后期管理上相对放松，没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息，导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后，很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持，再加上彼此治理和投资观念的不同，所以在平常工作中，经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划，所以大股东的意愿很难实施，权利难以有效行使。

2）欠缺有效的管理平台和制度平台，对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台，管理制度不完善，存在对境外企业管控力度不足的现象[6]，这种现象主要因为：首先，中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善，管理制度混乱，缺乏有效的管理平台和专业的管理人才，对境外子公司的管理往往力不从心，再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划，在后期的运作管理中便很难做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7]，很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现，甚至是难以解决的，这就使得中**企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应，无法融入当地的环境和制度，无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作，大量工作不能按预期进行，以至管理效率低下，对境外项目控制力不足。

3）在管理中，中国企业获取信息严重不足，信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中，往往存在信息获取不足，信息严重不对称的问题，主要有以下原因：首先，中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少，在境外企业管理中掌控力度不足，限制了其对企业信息的直接获取；其次，中国企业软实力不强，对勘查国际惯例不了解，在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够，不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作，独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足，对于可能影响经济可行性的其他因素，包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉，所以实际参与项目管理和实施较少，妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取，导致了信息不对称；再次，在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度，境外信息渠道沟通不及时通畅，再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合，就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业，使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。

资金问题

中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入，但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给，而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程，资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败，前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显，这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同，境外资源开发可能成本更高，光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先，企业自身融资渠道狭窄，融资手段匮乏，目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资，对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小，目前我国的金融服务体系不健全，金融体制也处在改革阶段，政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求，企业自身通过境外筹资的能力又明显不足，所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大，资金供给成为制约发展的主要障碍之一。

退出问题

中国企业在跨国并购项目后期运作中，可能会出现以下需要退出投资的情况：如果所并购子企业或者所在地出现各种变动，经营不能按预期进行，投资效果难以实现，中**企业打算收回投资；中**企业自身资金后续支持不足，难以继续投资；或者中国企业认为投资已达到预期效果，计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时，对于中**企业而言却往往存在退出机制难以设置，成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有：首先，中国企业在并购前缺乏整体战略的规划，对海外市场评估不足，盲目投资，并购之前根本没有考虑退出问题，没有考虑收购后可能会遇到的各种状况，更没有因此而做好退出的各种途径设计；其次，收购前没有计划，在遇到需要退出的状况时，中国企业又缺乏相关的经验和人才储备，无法及时设置退出方案，而造成各种延误，从而失去退出的有利时机。

对策研究

重视人才储备，整合好国内外人才

针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题，中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先，企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才，同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训，做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组，与专业中介机构一起共同参与并购战略的.选择、并购评估与实施。其次，在并购完成后，企业应将并购与整合管理团队合二为一，利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作，并同时不断的吸收和更新人才团队。最后，在并购后期运作与治理中，中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务，并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况，会起到桥梁的作用，更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队，从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。

高度重视并购后的文化整合

针对并购后期运作和治理中整合难问题，企业应高度重视文化整合和重塑，在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案，顺利完成文化整合。首先，中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建，营造浓厚的文化氛围，吸收国际先进文化，在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化，以适应国际化发展。其次，企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突，进行定性和定量分析，确定文化冲突和风险的大小，对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估，以便后期整合有据可依。最后，在后期运作整合阶段，中国企业应学会尽可能的包容文化差异，不把焦点放在两种文化的差异上，而是强调双方文化的共性，构建双方员工能共同接受的企业文化，而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化，以此来提升和完善自己已有的企业文化，从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化，进一步强化员工的归属感和认同感，完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合，企业才能进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。

构建合理的管理制度，加强交流，增进与当地的合作

针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题，中国企业应以加强信息沟通为基础，不断完善其管理制度，构建有效的管理平台和制度平台，确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先，合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式，因地制宜进行管理。其次，被收购企业应通过构建新的信息管理制度，形成信息报备机制，有利于股东及时了解海外项目的运营情况，包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现，也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后，除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外，还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通，需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流，减少后期管理中的阻扰现象，消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调，当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪，产生资源被占有和掠夺的失落感，如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调，就越有利于矿企在海外项目的后期管理。

积极拓展融资渠道

为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题，跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。首先，并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金，支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持，通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资，降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道，积极争取投资项目所在国的本地支持，了解当地金融法规和优惠政策，通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之，并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径，最大限度地为并购后的运营服务。

并购前整体规划退出方案，后期运作中遇到问题及时设计退出路径

针对中国企业并购后期运作中退出难的问题，中国企业首先在做前期收购方案时就应全面考虑到收购后运作中存在种种可能性，从而根据可能遇到的不同的状况作出各种后期运作和退出方案设计。其次，中国企业在平时应多了解、研究相关退出问题，并且构建好相关退出运作的人才储备，以便未雨绸缪。最后，在收购后期的运作中，应建立科学、合理的管理制度，以便减少退出风险，如果遇到需要退出的情况，中国企业应该及时作出应对措施，积极配合国内和当地的中介机构抓住时机，选择最佳的退出方式，做好退出工作。

篇5：现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突与解决

现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突与解决

近年来,供应链理论越来越受到人们的关注.人们逐渐意识到将来的市场竞争将不再是孤立的企业之间的'竞争,而是供应链之间的竞争.谁拥有独具优势的供应链,谁就能赢得竞争优势.尤其是在我国加入WTO的大背景下我国企业建立自己的供应链已成为当务之急.因此对供应链管理进行深入的研究与实践就具有十分重要的意义.本文试从分析我国现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突入手,相应地提出了现行企业建立供应链的几点措施.

作 者：纪良纲 董博  作者单位：河北经贸大学,050061 刊 名：商业时代  PKU英文刊名：COMMERCIAL TIMES 年，卷(期)： “”(5) 分类号：F27 关键词：运作模式   供应链管理   伙伴关系   组织重构  

篇6：企业如何运作新市场、新产品？

前言：随着国家改革开放的不断深入，随着市场经济不断地发展，社会商品的供应量越来越充足，过剩经济的市场特征开始显现，表现在除部分特殊行业、垄断性行业之外，绝大多数的行业都是市场供应远大于需求，每一个行业、每一类产品都有众多产品供应者与竞争者，并且产品的同质化程度很高，你家有的，我家也有，或者我家也能生产，只是品牌名称、产品包装以及企业自己提炼的卖点不同而已。为了各自企业的生存与发展，大家“八仙过海、各显其能”，导致市场的竞争异常惨烈。从事营销工作多年，成功的案例看到很多，而失败的案例就更多了，每每看到企业在新产品操作方面没有市场经验、不遵循市场规律而导致的惨败，让人不忍目睹！

很多带着对市场的憧憬与良好愿望参与到竞争中的企业，以为凭着自己的资金实力，以往的成功经验，对自己市场能力强烈的自信，一定能够比前辈们做得更好，但多数都碰得头破血流，想想也可以理解，在这个市场上发展了多年且有一定市场占有率的企业日子都过得不怎么好，更别说新进入、对这个行业还缺乏深入了解的企业，他们并不知道水到底有多深！

每个企业对新事务的认识来源于以往的经历，如果没有市场方面的相关经历，那么短时期很难对相关问题作出准确的判断，“学费”必须要交，只是交多少的事情。如果企业在开展大规模的销售行为之前，还不能精通所从事的“事业”的话，一旦犯了较大的错误，恐怕机会就很小了。多数情况下，市场留给企业的机会也许只有一个，抓住了，企业的市场就发展起来了，错过了，只有等待下次机会了。

为了能给企业介入新行业、开发新产品有些帮助，在这里特提出几点决策方面的建议，希望能够使他们引起足够的重视。

第一部分：操作新市场、新产品需要重点考虑的几个因素。

一、市场调研与项目论证。这是企业确保新项目成功的先决条件，企业介入新行业必须开展大量的专业市场调研并就所参与的行业进行行业容量与竞争情况的认真分析，这是非常重要的一项工作，毕竟谁都不愿意失败。但科学、严谨的市场调研多数企业不会做，在中国富有前瞻性的专业市调公司也非常少，企业花了很多钱，只了解到一些不甚明确的市场信息，还有可能是即将过时的信息，不足以给企业的决策带来足够的帮助，拿着这些信息开发市场的结果可想而知。所以建议企业尽可能多地去了解行业市场，让自己的一线营销人员与行业专家和专业咨询公司、市调公司进行合作，并结合自己的人、财、物力和市场策划、操作水平进行综合评估和判断，一旦发现市场操作的要求超出企业的能力太多，最好慎重考虑自己的决策。只有在科学的市场调研和市场分析、论证基础之上所做的市场决策，才能够确保企业在新市场、新产品的运作方面去做正确的事情，而不是努力把事情做正确。如果项目选择失误或者介入市场的时机不恰当，任凭你有多大资金，付出多少汗水，成功的概率也是非常之低。

二、企业目标。短期目标过大、预期值过高，这是企业运作新市场、新产品最容易犯的错误，也是企业运作新市场和新产品的大忌之一。这样会使企业在高风险区域运行，在各种条件（人、财、物力条件、市场条件）不具备的情况下，最终难以为继。企业开发新市场，是个长期的工作，无论订立了多么宏伟的目标、制定了多么周密的计划，也要一步步来，制定分阶段的发展目标。要有长期作战，打硬仗、恶战的心理准备，不仅要考虑市场操作能够赚多少，还有考虑到一旦失败，允许亏多少。成功不是随便得来得，需要付出巨大的代价和努力。

企业订立合理的发展目标，反而使企业可以从容开发市场，利用各种有利条件发展市场，能够用时间来换取市场发展的空间，而不是用人力和资金的短期巨额投入的风险去“搏”市场。在现今的市场条件下，企业不要有短期暴利的想法，因为现在的市场已经足够成熟了，消费者经历了各种市场诱惑，已经变得很成熟和理性，如果你以短线心态操作市场，想捞一把就撤，反而有可能适得其反，有可能造成短线巨亏，而那些立足于长线操作市场的企业，短期反而会有一定的收获。

企业运作新行业，操作新产品，第一阶段应该是生存阶段，企业在这一阶段制定的目标需合理，必须符合市场和企业的实际情况，确保初期市场开发的成功，良好的开端意味着成功了一半。在第一个发展阶段，建立分销网络是一项很重要的工作，也是项基础性的工作，企业销售产品也许没有利润，但如果能够搭建一个健全的在某一领域或者多领域的深度销售网络，这对于企业而言也是无形资产，是一种重要的资源，是企业市场长期发展的依托和保障。建立一个完善的销售网络，树立强势的品牌形象，那么不仅可以促进主力产品的销售，而且企业的跟进产品也能够在这个网络进行销售；第二阶段是寻求快速发展的阶段，企业在对行业和产品的了解达到了一定的程度，有了资金、经验、人力等方面的积累之后，最好能够快速进行市场拓展，如果在这个阶段还慢条斯理地往前走，就有贻误战机之嫌，等竞争对手缓过劲来，或者有竞争对手迅速跟进，大发展的难度就非常之大了；第三个阶段是全面整固、完善阶段，企业市场经过一定阶段的快速发展之后，通过对市场地位、市场发展状况进行全面的评估，努力消除制约市场发展的不利因素，通过精耕细作，全面挖潜，使经营成果不断提高。

总之，企业在开发新市场、操作新产品的最初阶段，很少有企业能做到既有一个高回款、高市场占有率，又产生高额的利润和树立了强势的品牌、建立了完善的销售通路，总之，“鱼和熊掌”二者不可兼得。

三、产品因素。产品是企业运作市场前提和基础，企业应该明白一个事实：好产品不一定能够做成功，而能做成功的都是好产品。不成熟，没有市场竞争力的产品，千万不要拿到市场上来，以现在市场的成熟，好的产品操作起来都很困难，更别说不好的产品，如果企业试图操作这样的产品，只能说是在赌博、在撞大运。

好产品的标准：

1、大产品，市场容量相对较大，企业有充分的市场机会；

2、产品有竞争优势，有卖点，消费者容易接受。

很多企业操作新产品带有感情色彩，总以为自己的产品是最好的，是最具有竞争优势的，但市场是可观和无情的，不以企业的意志和情感为转移，市场本身就具备调节机制和淘汰机制，会把一些不遵循规律的企业和产品淘汰出局。企业也要明白一个道理，市场发展的本质是口碑传播，而广告宣传只是加快了口碑传播的速度，企业可以通过超强的策划与宣传能力去影响口碑宣传，但也是短期的，以现今消费者的成熟与理性，以现今广告宣传成本的提高、宣传效应的下降，最终会使企业的一厢情愿变为泡影，

归根结底产品要过硬，要能够满足消费者的需求。

初期进行市场操作应该明确主攻重点产品，确保产品单一，或者是一个系列，这样可以集中资源。市场操作最忌讳一次操作多个产品，因为所有企业的资源都是有限的，把有限的资源用于多个产品的开发，往往使企业难以兼顾，最终造成企业的人力和财力资源断档，造成企业操作市场的失败，这样的例子非常多。就如同猎豹追逐羚羊，认准一个目标追下去，要比追逐几个目标或者中途更换目标得手的概率要大得多。市场上往往存在这样的基本情况，就是一个重点产品所产生的回款和收益远远大于其他很多产品的回款和收益的总和。如果企业集中资源把一个重点产品操作起来，以这个产品所形成的销售通路和品牌、经验、资金资源，其他产品容易跟进，以一个产品带动一群产品是多产品企业操作市场的最佳方案，这样使复杂的事情简单化，变得容易操作了。不仅国内的企业，包括如宝洁这样的跨国企业，虽然有几百种产品，也是从三个最有竞争优势的产品开始操作国内市场的，更别说实力、能力与宝洁公司相差甚远的国内企业了。操作渠道也是同样的道理，以一个成熟通路带动其他通路的发展。

定价的原则：产品定价的方式有很多种，有竞争性定价、撇脂定价法、成本定价法等等，由于现在是市场经济，企业定价多数以竞争性定价为主。无论如何定价，不能只看单位产品的利润空间，企业是否能够盈利，甚至是赢大利，必须有规模，在规模销售的情况下，寻求一个较大的利润，单品利润的高低没有意义。

一些企业以老板为主制定价格，经常会犯一个错误，就是老板根据本人的消费能力去定价，而使产品的定价过高，无形中降低了产品的竞争力，因为价格直接对应到企业的销售、宣传的模式，对应到目标消费人群，过于狭窄的目标消费人群，增大了销售和促销的难度，加大了销售成本，影响到促销宣传和产品上量。这是很多企业在运作产品和市场方面失败的重要原因。企业应该在单品利润与规模销售下的规模利润之间找到一个平衡点。可行的方法是：老板根据产品和企业实力下达一个目标销售量和目标利润，执行层人员根据目标和其他综合情况制定合适的产品价格，以及与之相对应的市场操作思路。其效果比老板越厨代苞要好的多。

四：人的因素。市场营销是门学问，市场营销也是个专业性的课题，不是轻易就能够学好、做好的。国外有销售工程师之说，把营销作为一项技术性的工种，没有这个技术的人，就需要去学习和实践，才能把这项工作做好。广义的营销人人都会做，几乎天天在做，但是狭义的产品营销必须要有一定市场实践的专业人才，必须有一定的市场操作水准，才能够不辱使命完成企业的目标。特别是在市场初期，更要遵循这个原则，否则吃亏的就是企业自身。

这是一个至关重要的因素，产品要人来操作，市场操作人员水平的高低，直接决定了市场结果的好坏。在做新项目可行性论证的时候，一定把“人的因素”作为一个重要因素去考虑。对于营销人员，企业也应该有甄别能力，因为营销人员的作用也符合二.八原则，即20％优秀的营销人员完成的指标，将达到全公司80％左右的水平。不可忽视对优秀营销人员的招聘和任用。

市场开拓型人才与市场发展型人才。即便是经验丰富的营销人员，也能够分出类型，因为开拓市场与发展市场的操作方法是有区别的，企业应该根据市场不同阶段对营销经理能力的不同要求进行选择，确保最佳的市场操作结果。

市场开拓型人才：开拓市场要求营销经理具备丰富的市场实战经验，富有“狼性”即侵略性，具有敏锐的市场洞察力，能够洞察各种市场机遇，作出准确的市场策略，而且在操作方法上为了达到启动市场的目的甚至采用非常规手段，这样才能够不断“攻城略地”，在管理方面，营销经理能够调动各级营销人员的工作积极性，为了一个共同的目标去努力奋斗。同时在开发市场阶段，营销经理也应该全面衡量各种市场操作手法的利弊，选用相对安全的操作手法，不能有大的失误，有时候既便是小的失误，也会造成市场开发工作的失败。总之就是既要为了抓住机遇冒风险，又要使风险可控，这种高要求只有市场开拓型人才才能够做到。

市场发展型人才：发展市场要求要有很强的市场管理水平和操作水平，能够坚决贯彻企业的市场发展意图，根据市场的发展惯性，不断细化各项工作，确保企业市场在纵向（市场基础）和横向（市场规模）两个方面的不断发展。

如果基层市场人员的操作水平有限，那么企业就要有一个“聪明的大脑”和“强健的心脏”――营销总部，需要具有强大的专业能力，在市场指挥、管理、服务、策划等方面具有高超的水准，能够控制整个“大盘”的发展。而要达到这个能力，总部的人员的构成上应突出专业性和实战性，由一批对企业所从事的行业和市场认识非常深刻的一流人才组成，业务上达到“狈”的谋划力，以呼应前方市场，多数情况下企业宁可失掉局部市场的成果，也要让最强的专业人才留在总部，以确保总部的决策力和影响力。如果总部的决策力和影响力足够强大，那么就要提高公司的执行力，让各市场绝对服从；如果决策力不够强大，就要提出指导性的方案，让各市场在一定范围内根据市场的情况各自为战。总部能力强，基层能力强，结果为上；总部能力强，基层能力弱，结果为中；总部能力弱，基层能力强，结果为中下；总部能力弱，基层能力弱，结果为下下；

培训的作用：一些企业为了满足大规模开发市场的需要，往往大量招聘营销人员，如果是以有经验的销售人员为主，那么存在一个管理问题、一个与企业文化相融合的问题；如果是以任用新人为主，千万别迷信一段时间的培训可以使没有市场经验的人成熟起来，因为市场营销是一个实践性的活动，如果没有足够的市场实践经验，而仅靠理论知识的培训，则与在大学时接受的教育差不多，分析一下大学生的实践能力就不难得出这种培训的效果了。战争年代的将军们，很多没有上过军校，通过战争学会战争，一样把“黄浦军校”和其他正规军校毕业的对手打得落花流水。可见实践是提高市场操作水平的唯一正途。而且国内的培训机构水平参差不齐，若营销团队是由这样的人组成，那市场操作的结果只有听天由命了，这是个很可怕的事情。

营销人员缺乏实战经验，必须在实践中去提高，营销人员学习能力再强，达到一定水准也要有个过程。如果销售人员没有与其职务相适应的经验，却把他们派往各地市场，就好比让不会游泳的人直接下水学游泳一样，结果可想而知。以现在市场开发的成本，我们能够等着营销人员在市场中摸索后再成熟吗？快速提高“新手”能力的最好办法是以老带新，言传身教，如果这样做，市场“老手”在市场中的地位就要高于“新手”。

篇7：企业如何运作礼品酒

对于中国的酒业来说，一个无须多谈的事实就是：酒就是礼的代名词之一，酒文化是礼文化的重要组成部分，各种节庆时刻及礼尚往来的沟通中，酒中重要的沟通桥梁，是营造良好沟通氛围的润滑剂。

在酒业竞争愈加激烈的环境中，市场细分成为酒类企业的必然之路，专注于节庆时刻的礼品酒也应运而生。在诸多的酒类中，白酒是礼尚概念最强的酒类，其次是葡萄酒、黄酒、果酒等其它酒类。

顾名思义，礼品酒就是送礼用的酒，其实不然，细分起来礼品酒有二类，一是专门满足在节日期间流通市场送礼用的单支以上（礼）盒、箱装的酒；二是主要用于非流通市场商务礼尚接待的特殊单支礼盒包装，这种主要是以团购订制为主，此外，中高端的酒也多数成为礼品酒的一部分。而从消费者消费的角度来分也有二类：一是消费的是礼品，看中的是包装和形象价格；二是看中的是酒本身的品牌。

再者，企业切入礼品酒的目的也是有二个，一是确实想在礼品酒市场分一杯羹，另外就是以礼品酒为市场切入点，提升整个品牌的市场机会。

那么，酒类企业如何成功地切入并运作好礼品酒市场呢？笔者以为，在以下几方面的有效推行将有助于企业礼品酒的市场推广。

一、企业要考虑自身定位

企业投资的目的就是为了有所收益，这也是企业战略的选择所在，因为战略决定企业利润的来源。一个企业是否进入礼品酒市场也是企业产品战略的一部分。因此，对于礼品酒的问题，企业首先所想的不应该是如何去做，而是做与否的问题，这是决定企业赢利方向的根本问题。

企业要回答如下问题：是否真的需要做？能否有能力去做等问题。在竞争如此激烈的环境下，企业不可贸然行动，因为，这些问题涉及到企业的资源匹配问题。切入礼品酒市场对于一些实力不强的中小酒企来说，不仅仅是多开发一款包装的问题，而是一个企业营销系统的问题。它所占用的企业资源是多方面的，如管理成本、时间成本、资金等，以及对传统产品市场的损失机会成本等，

因此，企业应从实际出发，即企业的产品定位是什么？现有的市场基础在哪里等等。从有利于市场掌控的角度出发，企业开发的礼品酒的定位一定要符合的定位和市场资源，否则如果产品滞销就会产生企业资源的浪费。对于主要走流通的中低端的礼品酒而言，再好的酒都要市场渠道的支撑才有销售机会，这就决定了企业对于渠道的掌控力度要强。

可以试想一下，一个无名的小酒厂出了一款高档的礼品酒而且要走大型商超想趁机捞一笔的成功机率有多大？又能够影响谁去消费？当然了，偶尔也会有一些品牌打包装的擦边球会影响少数盲目的消费者产生冲动购买，但是这些收益与企业的投入之间的差距却往往相差甚远。

二、从礼品酒的概念内涵出发在产品上做足功夫。

俗话说，产品是最好的广告。产品也是一切营销的根本。

首先在品质上下功夫。礼品酒首先是一款酒，作为礼品是其的附加值。虽然其多数是在节庆时刻费者居多，但是，其也是品牌的一个组成部分，也应该是品牌积累的一个过程，企业不能把它当成是过眼烟云，不能有不行了再换个牌子等投机的短命做法。切实地从研究区域消费者的“礼”性消费习俗出发，在口感、度数、香型等产品的硬件功夫上扎实运作。

其次，在品牌概念上要下功夫，要让这瓶酒的概念内涵表现成为费者自己想要说的心理话才能更好地为消费者所接受，所以，要理解中国的礼文化的内涵是包括诸如吉祥如意等美好祝愿在内的概念组成，当然这些概念同样可以细分成为诸多的表现形式。以金六福为例，其通过不同的环境时刻表现，就是为了满足更多的消费需求。

再者，在包装上有所创新突破。基于存在决定意识的科学哲理，一款酒的定位、内涵概念、价格等都要通过包装得以体现。尽管我们不崇尚过度的奢侈包装，但是，包装对于一款礼品酒的销售影响确实是很大的，是仅次的品牌的消费因素，尤其是对于中小品牌来说更是如此。因为买礼品酒的目的在于面子、情义的深重问题，所以产品形象很重要。以泸州老窖为例，虽然价格不算太高，就是这80、90元的市场价格，如果对于一个新的中小企业的品牌来说，同样的包装水平也许只能卖30元。创新并不意味着奢华，这就要企业从材料上、视觉设计上下功夫。

篇8：中小型企业如何运作农村市场

随着中国经济的快速发展，各行业零售终端竞争尤为激烈，尤其随着众多超级终端在国内的兴起，越来越多的厂家把控制终端作为企业营销的首要任务，针对大卖场、连锁超市不断投入高额的费用进行终端建设，然而，随着越来越多的厂家加入到终端的竞争中来，终端的费用也在不断地大幅提升，许多企业已不堪重负，同时终端营销的同质化现象也日趋严重，终端促销的效果也在不断地下降,以三四级市场为流通渠道的农村市场被各类型企业越来越重视。

农村市场，被大小企业赋予了很大想象空间，已被认为是企业在国内的下一个主战场！许多大品牌企业早已重视并开始了在农村市场的开拓，家电下乡、手机下乡、汽车下乡等，下乡运动如火如荼，各路厂商摩拳擦掌、跃跃欲试，希望能在低迷的经济环境中，为自己打开一片广阔的大市场。农村市场的竞争格局正在发生变化，中小型企业面临大品牌企业市场空间的不断挤压，面对竞争对手更加激励的竞争，面临农村市场运作中的很多困惑和问题，那么对于中小企业来讲，究竟应该如何来运作与管理农村市场呢？

一、农村市场的特点

1、从客观的市场容量来看，庞大的农村人口数量为各行业提供了广阔市场。根据第五次全国人口普查数据，我国人口总数为12.5亿，而居住在乡村的有超过8亿，占全国总人口数量的64%，8亿多的农村人口组成了2.4亿个家庭，随着新农村建设的推进和国家惠农政策的落实，将激发起农村消费的热潮，所以，农村市场需求基数非常庞大。

2、地域广阔、网点分散、管理难度大。全国2861个县，40000多个乡镇，厂家若想精耕细作的话，需投入大量的人力物力，增加了开发难度；另外由于农村市场交通不便，市场终端网点分散，单店销量较低等原因，销售费用相对较高。

3、区域差别大。我国幅员辽阔，东西南北区域的气候、生活习惯、文化传统、经济状况等差别巨大，如：沿海地区气候湿润，消费者希望膏霜油性要小，内陆地区气候干燥，消费者希望膏霜油性要大；企业要区分对待。

4、信息不对称。由于厂家宣传推广少，信息闭塞，消费者教育缺乏，辨别能力弱，导致在购买时对产品的价格、材料、功能等信息严重不对称，厂家在销售产品时相对较容易说服消费者购买。

5、市场秩序混乱，假冒伪劣产品充斥，假冒名牌产品现象尤为严重。

6、金融危机总体上来说对我国广大农村影响不大，农村的消费能力受到的冲击更是有限。在我国的影响目前主要表现在股市暴跌和房地产市场的不景气，其威力还不足以对广大农村市场和农村消费力构成威胁。

二、农村市场的消费特征

1、消费感性：由于许多行业将主要精力投入到一二级市场，忽略了三四级市场，导致三四级市场竞争较弱，消费者教育没有完成，产品信息也不对称，许多消费者并不了解产品的真正功能和特点，总是凭借对产品外观、其他消费者的口碑传播和现场人员的介绍等做出购买决策，缺乏理性的购买思考。

2、品牌弱化：由于众多厂家没有进入三四级市场，对这类市场缺乏宣传和推广，使消费者基本没有品牌观念，厂家的宣传推广活动也是局限在一二级市场，基本没有大众传播，导致这类市场的消费者品牌观念弱化，品牌的影响力有限。所以农村市场的消费偏于人情消费、口碑消费、攀比消费、节假消费、集中消费。

3、偏重功能性需求。要求产品价格低、实用、操作简单、耐用，不太注重产品的附加价值和精神享受。

4、农村市场消费特点与城市消费特点比较：

城市消费者 农村消费者

品牌意识 强，不轻易转换品牌 弱，选择品牌较随意

消费观念成熟度 成熟 不成熟，容易被引导

价格敏感度 不太敏感 很敏感，喜欢讨价还价

获取对比信息 较多 较少

购买意图 功能性＋产品概念＋服务 功能实用性为主

消费者个性 突出个性 从众心理

三、中小型企业的经营现状

对于中小企业而言，在品牌上不具有品牌优势，无论是渠道品牌还是大众品牌与大企业相比都不具有优势，

在产品价格上由于规模限制，无法做到低价位竞争，但也无法以品牌价格销售，因此在价格上往往处于相对尴尬的位置。

在产品品类上，以常规普适产品为主，同质化严重，缺乏差异化，相对利润较低，但又往往没有能力进行新技术或新品类的研制开发和投入，在产品品类竞争上不具有竞争优势。

在人才使用上，中小企业相对有限的资源无法有效的吸引大量高素质人才的加盟，而人才是保证企业经营成功与否的最为重要的因素。

在资金实力上，一般中小型企业根本没有充裕的资金进行新技术、新产品的开发、人才的引进、品牌建设和网络建设上，更没有象西门子进驻中国市场五年后才开始盈利，宝洁进驻中国市场八年后才开始盈利的实力和魄力，对于目前高度竞争的市场而言，没有资金保证就等同于没有充分的 。

营销推广上总是跟着感觉走或是跟着别人走，缺少计划性、针对性和创新性，电视广告、价格战、买赠等等，陷入“怪圈”，疲于支撑。

四、中小型企业运作农村市场的难点

相对于城市市场而言，农村乡镇市场是一个全新的经营环境，对于大多企业尤其是中小型企业来讲的确存在一系列的经营难题。

1、区域广，市场分散，终端零售网点数量庞杂且单点容量小，单独开发不经济。以河南省为例，全省共有110个县、1907个镇、6000多万农村人口。如此分散的市场背景下很难有效配置资源、以确保正向的投入产出。厂家面对业务人员数量少、市场资源和费用不足等现实，表现出来的是市场开发乏力。

2、品牌辐射力受限，品牌传播难度过大，易被杂牌冲击。在农村市场，哪个企业的产品铺货率高、消费者随时看的见、在终端的宣传力大、老板主推，那么它就是“名牌”。如在浙江市场，吉德、金鱼洗衣机销的很好，在洛阳市场，中日洗衣机也销的不错。

3、季节性强，单店流量小，管理维护难。如很多农村家庭一般等到秋收以后或家里的人外地打工回来有钱的时候才消费，还有对于化肥、农药等农资产品，更是具有很强的季节性，再比如很多农村市场有乡镇大集，很多商品平时不怎么卖，只有大集时卖的好等等，这些市场的特点导致厂家在网络的管理维护上难度很大。

4、渠道发育滞后，终端老板经营水平不高，协同成本比较高。乡镇市场的分销客户基本上都是当地农民依靠自然的市场需求机会逐步发展起来的，以“夫妻店”居多，市场业绩大都是通过自然销售实现的，市场操作经验相对匮乏，并且经营意识陈旧，小富即安思想严重，注重现实短期利益，导致厂家的一些操作思路在终端不能有效实施。

5、物流配送、售后服务等难以有效组织。由于乡镇市场地域分散、消费零散，物流配送费用相对高昂，经营乡镇市场的一个很大难题是物流配送体系所面临的巨大成本挑战，对于厂家，乡镇市场的物流配送很难独自完成；售后服务体系的建立也要考验厂家的实力，建的售后服务点多了成本高，少了必将影响品牌的信誉度。

很多企业虽然都意识到了乡镇市场的巨大容量空间，但是对乡镇市场的营销环境和营销特点显然缺乏深刻的认知，对于如何有效经营更是没有找到有效办法。

篇9：生产运作管理学习心得

这学期的《生产与运作管理》课程已经结束了，大一时林老师教过我的《管理学》课程，老师上课时很认真，上课前都会复习一遍上节课所讲的知识点，以保证同学们能够很好的掌握。所以对于这学期的《生产与运作管理》课程我也很认真的听课，其实上这门课是比较累的，因为要集中精力认真听讲，一开小差就可能听不懂后面的知识点了。这门课学到了很多知识，重要的是学到了解决问题的方法。有些知识可能用不上但将来一定会用上，下面我结合章节来分点总结对这门课的学习心得。

一、生产与运作管理该书系统地阐述了生产与运作管理的基本概念、基本理论和方法，生产与运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理的两大任务是：生产运作活动的计划、组织与控制;生产运作系统地设计、改造与升级。运作是企业创造价值的主要环节，企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力，设备和人力资源。

二、一个企业想要壮大、维持现状就必须有强大的竞争力，竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提高优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力不是决定企业能否活下去，而是决定它能否获得更好。一个企业的竞争力可以从价格、差异性、渠道和柔性四个方面去分析。学习了对企业竞争力的分析，我觉得在校大学生的处境和市场上的企业相类似，大学生毕业想要找到一份自己满意的工作就必须有足够的竞争力，从而得到企业招聘人员的亲睐。大学生的竞争力从这四方面来分析，其中比较重要的是差异性和柔性。因而我们在校期间应当更多的学习，努力拓宽自己的知识面，掌握更多的技能。

三、对生产系统设施的选址与布置这一章的学习对我们以后应该是有很大用处的。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。制造业和服务业所考虑的因素是不同的，制造业组织选址决策主要是为了追求成本最小化，而服务业组织选址一般追求收益最大化。因而，倘若我们今后在建厂或建立服务设施时，便可以运用到这一章的知识。这一章讲的布置方法中，我对作业相关图法掌握比较好，它适用于定性的布置分析，同时也在这次的小组作业中有很好的运用。作业相关图法是通过图解，判明组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的总平面布置方案。它的整个步骤分为：作图、看图、整理图、逻辑图、布置图。

四、对流水生产线的组织这一章，第一个学会的是流水线的英文表达方式：assembly line，然后是记住了老师说不要去流水线工作，因为机械化程度高，对我们的技能提高毫无帮助，由于林老师上课是不怎么讲闲话的，所以我也对这些“闲话”格外感兴趣，最后才是学习了组织工序同期化以及对节拍的计算和对最小工作地的计算，对节拍的计算和最小工作地的计算的掌握是没有问题的，但是对流水线的组织设计掌握得不是很好，听的时候有点掉链子了，因为流水线这一章真的是太枯燥了，希望老师偶尔也能穿插一点“闲话”，不然太容易走神了。

五、在工作研究这一章中主要是学习了过程程序图、流程图、物流图以及人机程序图，这些图表能够简明扼要地记录整个过程。这些方法研究可以应用到实际中的作业流程优化，这个知识点在生活中适用范围很广。在寝室生活中是深有体会的，早晨寝室4人同时起床，都要使用洗漱池，而洗漱池的大小只适于两个人同时使用，此时另外两个人如果等待的话，就会导致出门时间更晚，因而她们此时可以对自己的时间进行合理的安排，比如可以先收拾书包，这样就不用等待，可以提前出发去教室了。将方法研究运用到生活中就可以消除不必要的动作，减少体力消耗，缩短操作时间，并拟定更简单、更易行、更有效的工作方法。

六、在生产与运作计划章节中，学到了用图表法制定生产计划，老师用这个表格分析大学四年应有的学习计划，对它的体会便是大学过去了一半，的确是没有规划好应有的学习计划，剩下的两年应当用这个图表法将学习计划规划好。除此之外，能够对学习曲线很好的掌握，它表示的是单位产品的成本或直接劳动时间与累计产量之间的关系。学习曲线主要是人们提高了熟练程度之后而产生的，在学习上，我觉得学习曲线是数学方面的学习是很有效的。

七、制造资源计划(MRPII)：MRP，也称物料需求计划，其基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立 物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货 与组织生产问题;MPRII系统，是把企业制造中的销售、制造、财务等三大业务功能紧密地有机集成在一起，其所发生的业务数据都来源于同一个数据库，以确保企业的各个部门在统一的共享数据环境下进行业务活动;而ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效的管理。以上就是我对 MPRII着知识点的一些认识。

从《生产与运作管理》这门课中，我获益匪浅,学到了许多有用知识，更重要的是学会了些解决问题的思想。

篇10：薪资管理的运作

几乎所有企业都有薪资架构的制订与薪资管理的相关办法或作业准则，但是对于很多企业来说，薪资管理在现实的实践中还是会碰到无法用“道理”来管理的地方，有时候老板的决定又会大于一切，在这样的组织文化中，人资部门如果要导入正常的薪资管理流程与作业标准，首先应该先确定自己在薪资管理中的角色，并且以此为基础来和老板及其他主管或员工沟通。

薪资管理变革前的准备

在进行整体薪资管理变革前，人资部门应该先作好第一阶段导入工作，包括以下项目：

一、依照现在员工薪资现况，设计一套薪资架构(通过岗位描述、岗位评价)。

二、将所有员工放入新的薪资架构中，并且建立处理异常的准则(直接升等或是维持不变)。

三、将薪资管理的管理哲学(重视工作绩效或是工龄、固定薪资与变动新姿等)导入企业文化的价值观中。

四、建立公司薪资外部竞争力(薪资调查)与内部公平性的机制(岗位薪体系)。

五、制订未来员工薪资管理的模式(调薪、晋升加薪等)。

以上所列举的五项基础建设，是确保未来正式导入制度后能够成功的关键，只有得到公司的老板及其他主管充分的认同，并且愿意共同参与日后的各项工作，整体薪资管理的变革才有成功的可能。

成立薪资委员会

当老板及其他主管认同这些管理逻辑，并且相信这样的方式可以将企业带向合理化后，人资部门则可以开始组成公司内部的委员会。委员会的主要目的是要能够集思广益。

委员会的主要任务，归纳为以下几点：

一、考量产业现况以及公司经营策略，确定公司的薪资政策是要采取领先、中位还是落后政策。

二、透过薪资调查或向顾问公司购买薪资调查结果资料，以确认目前公司的薪资线是否合理及恰当;若有过低情况，则先以薪资政策线为基础，测算整体薪资架构移动后的成本。

三、综合前一年度经营绩效以及下一年度经营计划，制订薪资调整预算。

四、在使用新制度的前三年，除了考量员工工作绩效或其他因素决定薪资调整幅度或金额外，并将依照员工原薪资在该职等的相对位置，考量其调整幅度。即原薪资落后中位数的，在同样条件下调幅较高;原薪资超过中位数的，在同样条件下调幅较低;而已经破顶的员工则不予以调薪，

变革的实施

有了制度以后，也并不能保证就可以永保太平;企业的经营还是必须要接受整体大环境的考验。我们通常看到一些企业虽然有了很好的管理制度，但是还是无法顺利落实，归纳其中的原因，通常是因为企业无法正常获利的原因。

如果企业无法正常获利，反映在薪资管理的运作中，通常会有以下的现象：

一、公司整体经营绩效一直无法提升，使得人力成本的整体比重无法下降，因此虽然以原有薪资水准计算，在考量整体营运成本不能进一步提升的前提下，仍然无法进行员工的薪资调整。

二、当内部员工的薪资几年不调整，或是部分调整但并没有参考外部薪资水平，公司在其它考量下仍必须只能单方面考量外部竞争力以引进新人，以求不断满足技术的需求时，逐渐会使得新进员工的薪资赶上原有资深员工的水准，而造成内部公平性的管理机制丧失。

三、当原来设定的新的薪资管理机制经过不断的沟通与签合同过后，所有员工有期待薪资管理逐渐步上正轨的心理，也就是逐步向外部公平性以及外不合理竞争力的方向走。但是经过几次晋升不调薪，即外部薪资竞争力仅在新进员工薪资核定上反应后，员工逐渐对新的薪资管理机制失去信心。

四、以上各项内外原因，造成经营管理上的恶性循环;也就是薪资的合理性因为公司营运不佳而无法进行调整，进而造成内部薪资公平性的不能达成，此一现况使得员工士气受挫，主管失去最重要的管理工具，整体工作绩效自然无法提升，而进一步地造成公司整体营运绩效不佳。

为了改善执行现况不佳的情形，建议人资部门可以考量的方向有：

一、衡量公司的所有状况，首要的目标应该实现提升公司整体经营绩效，也就是要能够获利。因此降低成本、提升生产力就成为必须先要达成的目标(可以通过组织精简、行政作业流程简化等方式)。

二、由于过去经营绩效不彰造成员工多年薪资无法调整，使员工士气无法提升，进而影响整体经营绩效，因此应该在薪资管理的外部竞争力的要求上，在中、低阶的员工给予优先的考量。也就是在高阶主管薪资不调整，或是可能的话讲不分固定薪资转为变动薪资情况下，而将固定经费支出专为替中、低阶员工作薪资调整，如此应可提升士气，进而提升公司整体经营绩效。

三、而在薪资管理部分，为了增加日后管理的弹性，不会因为某一个职务的市场薪资水准有大幅波动，而影响整体薪资水准，应考虑引进“岗位薪”的管理机制。也就是从内部的职务评价开始，到与外部薪资水准进行比对，也确认各项植物在组织中的价值，因而给予不同的薪资。如此，因为某一职务的市场薪资波动，就不会影响整体。

薪资管理不单是一项技术，也同时是一项“艺术”;人资部门绝对不可以闭门造车，而是要走向企业的现况，以“最适合”而不是“最好的”的解决方案，协助企业的成长。

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