关于销售管理的三个问题

以下是小编为大家整理的关于销售管理的三个问题，本文共6篇，欢迎阅读与收藏。本文原稿由网友“王族-精灵”提供。

篇1：关于销售管理的三个问题（一）

问题一，我公司是一家从事纸制品销售的公司，公司的业务员年龄在24-60岁之间，主要以人员拜访客户为主，并按回款来提取每吨提成。但是，在业务员管理这块，忙的时候，各个都很忙，但闲的时候，在办公室里无所事事，因此想加强这方面的管理?

答：我想这是许多企业都面临的问题，旺季大家忙的不可开交，淡季却悠闲自在，许多人认为也是在情理之中，如动物需要冬眠，农民期盼春天。市场虽有淡旺季，但销售人员永远没有淡季，越是淡季应该所承受更大的压力，需要做的事情更多。忙与闲的两极分化，实际是管理上的一种缺失，惯性思维作用下的理所当然。

我想贵公司存在有以下几个问题：

1． 观念陈旧。由于企业本身为国营企业，而且业务人员的素质也参次不齐，恐怕不少人有倚老卖老之嫌。缺乏进取心，循规蹈矩是国营企业的通病。‘该忙的时候忙，没事就呆着，不耽误活就行。’这恐怕是你们企业一个合格销售人员的标准，根深蒂固的文化影响了员工的日常行为。

建议：1）大的整改可能不切实际，应循序渐进，但管理者自身的思想的共识，理念的改变却是应先于一步的。

2）通过晨会、周会、专业培训、个别沟通等场合与机会方式宣导、传达公司远景，近期目标，市场问题、新的营销理念、，切忌空洞与教条，注重生动、易懂；非教导，而是在于指导员工行为，引导正确的价值观。实际上每个人都愿意接受新思想的，只是是否我们是否使用了正确的方法。

3）通过内部选拔、引进机制等方法竖立楷模的标杆作用，从而营造积极上进的工作氛围，影响和辐射给部分人危机意识和紧迫感。

2． 结果导向，缺乏方法，没有过程管理。销售以人员拜访为主，但闲的时候却在办公室

坐着，本身就说明公司缺乏一套完整的业务拜访流程；另外忙的时候，非常忙，那么公司在销售流程上是否健全，忙的是否有效率。

建议：1）把业务人员的工作流程和内容汇一下总，那些是重要的和必要的，那些是次要的和无效的；是否可以简化流程，是否可以通过流程再造或信息技术的支持来完成；一些成熟的公司都是划分销售区域、确立拜访路线和周期，建立客户档案，在执行中管理者追踪、抽查、协访等办法确立每周业务代表的拜访客户数、客户开发数、成功率等重要指标，但关键是否能执行到位，持之以恒。

2）安全库存量是否合理，物流配送是否到位，手续是否繁琐，应收货款管理是否严谨等等都与‘忙’有关系，把真正的精力应多放在市场上；‘闲’是否人浮于事、压力不够等。

‘旺而有持，淡而有章’‘忙时要销量。闲时求质量’做到忙与闲的均衡，‘闲’可以有时间把工作的重点放在新客户的开发、老客户的维护、市场的深化、业务人员的培训和能力提高等工作上，贯彻出‘淡季不淡’的主题思想，

问题二。另我公司是一家国有企业，在提成制度上，不可能让个人提太高，所以，提成制度如何设置，才能更好的激励业务员，并不打击他们的积极性（一般我们是三个月调整一次提成额，太高就降，太低则会适度调整）。谢谢！期待您的见解

答。因行业、企业自身盈利状况的不同，加上地区消费水平的差异使得业务人员的激励制度各不相同。一般在提成制度上有两种倾向：

‘高工资，低奖金’这适合于规模较大，相对成熟的企业。销量和市场趋于稳定，其作用在于使员工对企业有归属感，有利于人员的稳定和团结。不足之处在于人员激励不足，易安于现状。

‘低工资，高奖金’ 许多销售型企业多采取这个办法。但这就要求企业建立科学、合理的激励制度。门槛设置太高，销售人员普遍拿不上钱，积极性就会丧失；门槛太低，奖金太高，不利于后续的政策制定。

激励政策既是激发员工工作激情的催化剂，又是考核业务能力和水平高低的标杆，是非常重要的管理工具。

以实际经验来看，可供几点建议：

1） 根据企业经营情况做好年初的销售预算，销售人员的奖金费用应在预算的项目内，并与目标任务的达成挂钩，可以是年终整体预算里切割出来，也可以分解在单月中，按百分比分离。也就是说奖金就是这么一块，只要在这个范围内，如何使用则具体分析了。

2） 具体激励方案要伴随预算案的确立而跟进，原则上给自己留出余地，约占奖金总额的15-20%左右，以备调整补充使用。一旦方案确定公布就不要更改，更不能三月一调整，限制奖金额不能强制，而是任务分配的是否合理，而任务的分配应依据先期的销售数据。

3） 奖金的激励不是给卖得多的，而是给增长大的。因销售区域、客户规模大小不同，销售人员的每月销量也是迥然不同，我们应激励那些有开拓精神、能使销量增长的销售人员。

4） 不要害怕业务人员拿得多，关键是制度是合理的，范围是确定的，收入是有差距的。

5） 主管经理及销售支持人员也应与业务人员的收入挂钩，比如直接主管经理拿当月部门奖金平均收入的1.5倍；文员拿平均奖金的0.8倍，职位越高倍数越高。记住：有可能主管经理的奖金拿不过某个业务员，因为主管经理的责任就是对整个部门负责。

6） 设计岗位工资，为业务人员的发展提供缓冲期，提升成长动力。如设计：助理业代、业代、高级业代的级别。

7） 根据季节的不同或公司近期重点方向设计单项的奖励，如新店开发奖励、单品销售奖励、优秀售点奖励等；开展市场冲击及一些培训类的团队活动，也是激励的一种方式。

优秀的人才只有给予正确的激励才能发挥真正的效能，才能使人力资源的价值发挥最大，保证个人为企业所做贡献永远是大于个人收益的。

篇2：销售管理培训问题以及方法

我们都知道，管理培训可以帮助企业获得管理的方法，来改变企业经营和管理上的一些不足之处，企业经营是对人、财、物、信息等方面的一个集中管理，企业在发展，社会也在发展，知识、技能等方面都要发生变化，这也就需要管理培训来对企业进行指导。对于销售人员的培训显得尤为明显，因为销售部门是整个公司产生利润的主要来源，而且销售是直接面向市场，因此销售的培训也是变幻莫测，同时也是相当有必要的。但是什么样的培训才能有效果，首先我们从企业缺少销售管理培训的表现来讨论。

企业在招聘时，要求销售人员在本行业已经有很多经验

很多企业在面试的时候要去面试人员最好是带着正在洽谈的项目过来，一上班就能为公司创造净利，企业觉得这样就不需要再培训了，节省了费用。“只要马儿跑，不给马儿喂草”。殊不知，即使熟手也需要销售管理培训，因为产品服务发生了变化、工作环境发生了变化、公司文化也不同。熟手更需要通过培养来“充电”，因为他本身就具备了一定的销售技巧，如果加以修饰将会给公司带来巨大的能量。最烦的就是，如果长时间得不到培训，对其自信也是一种打击，迟早导致人员流失。碰到竞争对手挖你的墙脚，就会连你的项目和“能人”一锅端走。

企业老板有顾虑：

销售人员的流动性很大，我花钱培训他，过两天他跳槽走了，我岂不是吃了大亏，还是不要培训了。这样就陷入了“先有鸡，还是先有蛋”的悖论。这样的企业不会有大的发展。其实，这个风险是可以控制的，比如说我们可以甄选最值得培训的员工统一培训、我们可以安排最需要管理培训的内容来执行，最重要的是企业选人的时候就应该做好充分的准备。

企业老板事无巨细，没有时间考虑员工的培训问题

销售员没有得到正规的培训，在巨大的销售指标压力下，自我“发展”，“八仙过海，各显神通”。有的靠“吃喝嫖赌、酒肉朋友”;有的靠贿赂官僚，以势压人。虽然短期有些成效，但对企业的发展十分不利。这些“野生的”“草莽英雄、绿林好汉”，往往自以为是，不学无术。一旦关系、环境、资源、竞争出现变化，就难以适应。企业的业绩上不去，领导才开始着急，但面临的是“一锅夹生饭”和难以改造的“半瓶子”。这时候就骑虎难下了：留着吧，是鸡肋;开除吧，投鼠忌器，怕丢掉客户。

提高员工的智力水平、专业技能、品行道德已经成为企业生存和发展的关键所在。在现代化的生产经营过程中，进行人力资源的管理培训与开发不仅是现实的需要，而且更具有战略意义。那么，企业提高管理培训效果的两个诀窍：

诀窍一 确定培训的需求

1、在调查时了解受训者的现状，包括员工的组织中的位置，以前是否受过培训，需要什么样的培训。确定要受训员工期望获得的培训效益。

2、调查完后，分析调查资料，可以从员工的角度分析;需求企业的内、外两方面培训，颁发等级证书。也可从企业角度分析;企业的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要。

3、开展管理培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。全面掌握企业变化情况，随时掌握企业生产经营活动，人员配置，企业发展方面等各方面的变动!要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。

4、当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择合适的培训需求方法。

诀窍二 制定培训计划

1、培训计划制定依据有企业或部门培训需求分析结果。企业发展战略规划可利用的培训资源。

2、培训计划制定程序：指定编制员工培训计划人员，切实了解情况，进行深入调查研究。制定培训的总体目标，企业人力资源的总体计划，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程，分析培训资源以确保各项目标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。

3、培训计划的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象(新员工，有能力且符合企业发展的员工，有特殊需求的员工)针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容(培训时间，地点，规模，企业培训教师，费用，方式等一些信息。培训活动安排，管理培训效果分析各培训效益分析。

本篇主要是针对销售人员来讲述的，但是万变不离其宗，其他部门的培训效果不好时，我们也可以采用类似的方法和技巧。销售管理培训效果评估是一个系统的工程，不是三言两语就能讲清，而且这只是讲述的只代表一方观点，具体方法可以根据各自企业的特点来设计。

篇3：销售经理的管理问题

理念一：简单的事情执行到底就是效率

现象A：

具笔者经历，不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪于任何一家顾问公司媲美，设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代一天的繁忙工作中不得不填写大量报表——最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差;企划部不得不为一个最简单常规不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持——使自己的提案能自圆其说;主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索——作“策略研发”。

分析：业务管理独具难度，除开会时大家集中，其余时间都是单兵作战，监控很大程度上要靠报表、公文体系执行，但别忘了，这些都是为了提高效率设定的工具，既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。

现象B：

市场日渐成熟，不管大、中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，不少内力不足的老板就开始重金诚聘外脑，希望通过“高人”指点——靠几个策划走出低谷。结果往往是事与愿违，反过头大骂策划人是骗子，其实未必是所有的策划人都有问题，要紧的是企业自身的执行力——策划案能否如所期望的执行到位：堪称经典的电视广告播出来了，但货架上却看不到产品;精美的POP印好了，却被业代大捆大捆的拿回家做糊墙纸;超市买位费大笔划入，买位的位置却让行家耻笑，陈列作的一塌糊涂;通路促销持续投入但最终成了各级主管捞外快的大好机会………….。

分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说100%的避免。更何况那些步入困境的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，作管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。

现象C：

笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效直奔目标”和“严格复制始终如一的执行力”可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有渠道所有售点的铺货率使产品无处不在随手可得实现“买的到”;大型road show、市场冲击及对售点生动化的坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”实现“乐的买”;针对不同渠道投放不同产品在严格控制应收帐款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力实现“买的起”。其业务管理，汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收帐款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”“尽可能简洁”。

分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其它企业不同的就是他的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功————五大关键指标，效率也由此而生。

综述：

说开去，不由想起些生活往事，

时至今日，几乎人人都知道英语对一个人生活、事业道路所产生的深远影响，几乎所有学过英语的人都做过一天记5个单词，一年、三年就够大学四级词汇量的计划。遗憾的是很少有人能坚持下来，取而代之的是英语磁带教学光碟乃至家教、外教、辅导班、英语复读机，招数用尽见效的却不多;随着经济发展、生活水平上升、人们的健康状态却在下降，保健品市场硝烟四起，曾只登大雅之堂的组合健身器械也开始步入寻常百姓家。其实，人人都知道，每天坚持20分钟晨跑完全可以塑造一个健康体魄。

并不是想拒绝科学，管理体系严密、营销手段创新，的确是好事。但是作为企业中人深知作为管理者使命是创造利润，使效益最大化——作管理不是吟诗、作画写文章。商场上只能以成败论英雄。所以一切从实际出发，依据企业目前的人员素质和管理现状，设计它可以承受的管理体系，推出直奔目标的市场动作，然后一丝不苟的刻画划执行效果，才是企业中人的本分。

学学少林武僧，扎扎实时实的冲拳、踢腿、练基本功。等把演武场的青砖地面踩出个大坑来，武学修为也自达大成之境，否则自己内功不济就急着练“七伤拳”，只怕不等功成先吐血而亡了。

理念二：小心官僚主义

现象：

五年前笔者在一家红酒公司做销售经理，公司很小，上下没有一个专业人士，自己当时也刚入行，对日用品行销没一点经验，凭着一股勇往直前的冲劲、“无知者无畏”的勇气以及市场尚未成熟侥幸居然异军突起，在所辖区域打的长城干红等领导品牌节节败退。那种上下一心、同仇敌忾的士气至今让人怀念。

后来有幸相继在两家国际知名的大型日用品企业“深造”，获益良多。再回首当年市场上的种种幼稚行为，哑然失笑，同时又发现即使这种业内威名赫赫的大企业里，也有不少弊病：

Ø 新品上市、市场举措推出、动辄上万字的上市计划、策划案，几天几夜的头脑风暴，结果往往还是百密一疏，甚至不切实际。

Ø 产销协调会议月月开，仍然有即期、断货。

Ø 业代遍布大江南北，甚至设立专职市调岗位，仍然是市场信息不灵反应迟钝。

Ø 经理们个个身经百战、经验丰富、其中不乏敬业好学之士，但还会出现分配不公、监控不严、甚至欺上瞒下，导致有识之士伤心而去，“企业政客”弹冠相庆。

大企业，你究竟怎么了

分析：小企业管理体系简陋，市场经验浅薄，但他机构小、人员少销售网络单纯，又带有很强的急功近利色彩，也正因此，其管理职能往往不是很明显。经理几乎天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打，和客户促膝长谈。遇到问题常常是征尘不洗在餐桌上、旅馆里甚至火车上和大家商议对策，日日置身市场中，信息怎会不敏锐，虽无严谨上市论证，但决策是由几个天天吃住在一线的“业代”级“经理们”议出来的，怎么会不实用?虽无销售日报，但销量本来就不大，客户屈指可数，哪就那么容易断货?下属本来就不多，又常常实地考察，谁想“蒙蔽圣听”自然也不容易。

篇4：销售管理中遇到的问题

销售管理中遇到的问题

主要存在两个方面的问题：

1、销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；

2、销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要，

销售管理需处理好的人员问题包括：

1．如何调动业务人员积极性

2．心态不正，攀比风浓

3．如何增强销售队伍的凝聚力

4．销售代表的忠诚度问题

5．销售团队综合能力如何提高

6．专业知识缺乏，依赖技术服务

7．业务人员的发展和职涯规划

销售团队的训练

成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，IT企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：

首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。

其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：

1．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。

2．专业销售技巧培训，

销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。

3．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。

第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。

但是销售经理人往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。

我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子•战威•第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。

实施销售目标管理

销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。

所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。

日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。

创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。

两种目标范围：现实目标，理想目标。

制定目标：

1、你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。

2、要取得这些成果有哪些障碍？

3、你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？

4、如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？

5、在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？

6、你是如何取得这些进展的？

7、你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？

篇5：应对销售计划管理问题的对策

随着市场竞争的加剧，如何应对市场的变化，提高企业的销售计划管理效率成为企业急需解决的一大问题，本文对企业在销售计划管理中存在的一些问题，提出自己的见解，供广大企业管理者参考。

一、企业销售计划管理存在的问题

首先，对于销售计划以及计划管理重要性的认识，公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。

还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容；计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。

其次，计划管理工作的重心点选择有偏差。

对于计划的基础工作要求，现行的计划管理模式给予了强化，产销计划的对接是侧重点，着眼于计划数据的搜集、上报和汇总，计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术，计划编制方法和管理手段较单一。

再次，计划管理中没有过程管理与控制。

在计划编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏，造成了对及时总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。

最后，计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。

在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售计划的时效性。

另外，计划调整的审批手续复杂，丢失了很多的市场机会，销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。

二、应对企业销售计划管理问题的对策

首先，细化计划管理的内容。

从公司的实际状况和效益管理出发，实行的管理体系是以全面计划管理为内容，

由于市场竞争形势日益复杂，公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现，销售活动的计划力和计划的执行力的提高，对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。

其次，完善计划管理的结构。

要想理清各业务间的相互交叉联系，必须从公司经营活动周期和管理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的计划管理结构体系。

计划管理按照经营周期划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来决定，它具有战略性和指导性。

在战略计划的指导下，具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。

对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。

再次，形成计划管理的组织体系。

人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员，然后进入到计划管理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为计划管理的高效率打下良好的基础；落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配，这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中，强化计划信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。

最后，加强计划管理的监控评估与考核。

计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。

以一定时期的计划执行结果为对象，通过每周的回顾检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合，查原因、找办法，避免类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。

公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的发展顺利进行。

篇6：每日管理建议：换工作前问三个问题

无论你正失业，还是考虑跳槽，想想你要什麽样的生活永远不会太迟，问问自己以下三个问题，有助于你确定下步举措：

1. 我有什麽天赋？有一些天赋会在年轻时就很明显，另一些会随着时间流逝浮现，

总之要了解自己与生俱来的天赋。

2. 我有什麽技能？与天赋不同，技能是通过後天学习和实践获得。评估一下自己多年来学得的技能。

3. 我做什麽最有热情？寻找能激励你实现目标的工作。尽可能从事自己真正喜欢的工作。

――摘自约翰?巴尔多尼（John Baldoni）的《职业转换前问自己五个问题》（Five Questions to Ask Yourself Before Changing

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